爱华网一、企业战略与组织结构
生产力水平决定了企业组织结构模式的发展趋势，在一定生产力水平制约下，企业采用什么组织结构，是与它采取什么企业行为密切相关的。而决定企业行为的正是企业所制定的战略。企业组织结构的调整，并不是为调整而调整，而是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构，切不可生搬硬套。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，是按地理区域设置分公司还是按用户设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。埃德森·斯潘赛说：“在理想的企业结构中，思想既自上而下流动，又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值，参与和对目标分担比经理的命令更为重要。”对特定战略或特定类型的企业来说，都应该有一种相对理想的组织结构。
企业总是处在一个复杂多变的生态环境中。所谓企业生态环境指企业生存与发展所处的自然与社会环境，它包括：市场环境、政策环境、科技环境、地域环境、地缘政治环境等等。因为企业本身是一个开放的系统，它不断的与其生态环境发生物质、能量、信息的交换，企业生态环境的复杂性使得企业与其环境的相互作用异常的复杂。企业对周围环境的反应速度和企业本身组织结构的弹性，成为企业能否持续生存和发展的关键所在。企业面临的生态环境随时都发生着变化。当环境变化只是细微的，不影响全局的时候，企业可以通过对战略行为的微调，使企业在运行中达到平衡；一旦这种变化是对企业有重大影响的，那么制定新战略在所难免，此时创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障。
战略决定企业的组织结构，反过来，组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响。由于技术和竞争行为的变化，通常认为，对企业战略的威胁往往存在于外部。肯定外部的变化的作用是毫无疑问的，但是，对战略的更大威胁往往来自于企业内部。一个可靠的战略也会因为竞争观念的误导或组织的重大失误而大失其效。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。
二、西方大企业组织结构模式的历史演变
1．U型和M型组织结构的形成
19世纪末及20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。这种结构的特点是，企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成一系列部门，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥。U型结构可以使企业达到必要的规模和效率，适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生、人口向新地区迁移等。新变化要求企业把活动导向新的领域、产品和需求，并不断扩大自身规模。于是，一种新型的多分布或事业部的组织形式便应运而生，人们称其为N型结构。它的特点是，企业按产品、客户、地区等来设立事业部，每一个事业部都是一个有相当自主权的利润中心，独立地进行日常经营决策，各事业部相当于一个U型企业。
美国著名学者钱得勒在《看得见的手——美国企业的管理革命》一书中写道：“虽然人们在组织结构的类型方面发展出许多变种，而且在近几年里偶尔也有一些变种混合为一种模型的形式，但是在大型工业企业的管理上仅仅只有两种基本的组织结构……即集中的、按职能划分为部门类型和多分支公司的分权化的结构。”可见，U型结构和M型结构长期以来一直是企业组织结构的基本类型。这种金字塔式、自上而下控制的等级组织结构建立在工业经济生产状况和技术的基础上，强调专业分工、经济规模、顺序传递、等级森严。M型结构的形成源于企业对规模的追求，企业不断追求市场内部化，形成企业联盟，追求大而全。企业逐渐向寡头垄断和垄断发展。长期以来西方主流经济学一直把垄断看成是一个贬义词。但是像卡特尔、托拉斯、辛迪加、康采恩这样的垄断企业组织却不断发展，在经济生活中起着越来越重要的作用。20世纪70年代末，电脑业即被国际商用机器公司(IBN)、宝来公司(Burroughs)、电子数据设备公司(DEC)这些纵向一体化的巨头一统天下。世界经济发展的历史和现实告诉我们，垄断是社会化生产和商品经济的必然产物。人们的观念逐渐从垄断绝对有害转变为“垄断中性”。从企业内部看，一方面垄断大企业产生非效率，另一方面垄断大企业可获得规模经济和范围经济效益与交易费用节约的好处，经济学家开始倾向于要权衡利弊追求适度垄断的企业规模，使效率尽可能提高。从而反过来从理论上支持了M型结构。M型结构决定了企业行为选择内部化，如通过并购将所需要的部门和企业纳入到一个集体中，通过这种方式迅速扩大市场份额，降低成本，提高企业综合竞争力。
2．N型组织结构的形成
信息社会的到来使社会生活的方方面面发生了翻天覆地的变化，人类正由工业社会的范式向信息社会的范式转变，这些变化不仅影响到企业的生存环境，也波及到企业内部组织结构、管理观念，管理技术。
首先，规模经济的获得越来越难。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。但是规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增加可能导致某项价值活动中规模的不经济。大马不死、大企业不会破产已不再是企业发展恒定不变的规律。
1985年现任安然CEO肯尼斯莱将休斯敦天然气公司卖给世界最大管道公司——英特诺斯，新的安然公司组建后，便向多元化、国际化发展。在传统领域，到1995年，安然已成为全美最大的天然气采购商及出售商，控制了美国北方1／5的天然气供应；在新领域，如电力、木材加工、钢铁、宽带网、贷款再保险等方面安然也投下巨资；在国际领域，印度、英国、中国、土耳其、意大利等都有安然旗下公司与企业。经过15年的苦心经营，安然积累了庞大的资金，成为全球最大的能源企业，申请破产时安然的资产规模已达到近500亿美元，但因为其总额超过100多亿的投资甚少回收，公司为此背负了 312亿的沉重债务。在网络泡沫中企业盲目扩张，一旦美国经济快速衰退，经济环境急速逆转，安然无法有效应对、及时改变策略，导致其经营状况也随之急剧恶化。
其次，现在的市场已经从卖方市场转变为典型的买方市场，企业已无法大批量地提供类似的商品。消费需求倾向于新、奇、巧而精的商品，需求日益个性化、多样化，独一无二的商品更受市场的青睐。显然在多品种、小批量的生产条件下，M型结构的优势逐渐丧失，其存在的必要性和可能性越来越小。
第三，信息技术的高速发展使得市场交易成本大大降低。可以在互联网上很便捷地发布讯息，询问价格，寻求合作伙伴。企业联盟可以迅速形成也可在满足需要之后又迅速解散，协调成本很低。反而是大公司机构臃肿，协调麻烦，其内部的交易效率为企业科层组织的效率所左右。
第四，以时间为基础的竞争已成为信息社会企业竞争的一个突出特点。企业的战略体现在：在合适的时间以合适的组织管理模式管理企业，使企业能在最短的时间生产出各类新产品以开拓新的市场。然而大公司的等级组织结构割裂了部门间及职能间的联系、交流与学习，造就的是一个结构化的、充斥着互不信任和一种互相贬低的文化组织。
综上，规模不经济的存在是导致M型结构失效的原因之一，也是促使企业选择N型结构、行为选择趋向于价值链的一个重要原因。所谓N型结构又称为网络型结构，是一种由小型自主、创新的经营单位组成的网络化组织形态。从西方大企业近年的组织变革来看，这种新的组织模式日渐成型，形成了一种企业网络。网络经济条件下，以“双赢”为目的的企业合作已成为现代企业适应现代竞争环境的最好模式，企业网络就是企业的多种合作模式之一。
未来的网络化企业组织(即N型组织)呈现出如下特点：
第一、组织的扁平化。组织构建中一种可靠的结构原是具有最少的层次，即拥有一个尽可能“平面”的组织。信息技术的迅猛发展使社会各层面的活动量显著增加，知识流大大加速。时间的压力要求组织作出快速反应和决策以保持企业的竞争力。传统的等级制严重地阻碍了这种反应和决策。正是企业计算机技术及互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、直接，原有组织内大量中间层面得以删除，管理层次的减少有助于增强组织的反应能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场，减少了决策与行动之间的延迟，加快对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织能力变得柔性化，反应更加灵敏。
第二、组织的网络化。在管理组织中，既强调等级，更强调协调。网络化组织的中心有个由关键人物组成的小规模内核，他们为组织提供着持久的核心能力。网络经济条件下可以充分利用互联网强大的整合资源能力，进行网络化的管理。通过互联网的开发，将企业所面临的众多分散的信息资源加以整合利用，通过一个界面观察到很多不同的系统，从而实现迅速而准确的决策。
第三、组织的无边界化。组织更多的不是表现为一种有形的障碍，其界限越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无边界化”并不是说企业就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，是使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。
伦敦商学院的管理发展学教授查尔斯·汉迪也有同样的观点。他提出，“存在着一些通用的组织原则。组织必须是透明的，无疑是其中之一。”“组织既要集中化，同时又要分散化，既是紧密的，又是松散的它们必须既作长远计划，又保持灵活性它们的工作人员一方面应具有自主性，另一方面更应具有集体主义精神。”
第四，组织的多元化。企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。目标决定战略，而战略决定结构。管理者要学会利用每一种组织工具，了解、并且有能力根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织。
三、如何借鉴西方企业组织结构选择的经验
第一，基于信息调整企业组织。结构扁平化的前提条件是企业能够恰当地进行沟通，沟通幅度合理。而合理有效的沟通幅度取决于信息是否能在上下级之间通畅地传递，雇员的意见是否能被上传并得到及时反馈。每个雇员都应明白组织对自己的期望与自身应负的责任，并确信自己能够完成任务，达成组织目标。网络经济时代，所有的企业都将经历从控制经营走向自由经营的历史性的转变，人们将有更多的机会选择自己的工作和学习，在自己服务的领域更具创造性。
第二，在企业由小变大的过程中，通过并购等手段适度地追求规模的增大，建立并完善M型组织结构。但应当注意突破M型组织结构内各事业部之间分工行事、互不相干的局面。各事业部应根据实际情况充分利用企业共有的生产线、营销网络、R&D能力等资源，加强多品牌下的协调管理。
第三，在继续强化事业部型组织结构、完善各事业部建设、追求并达到一定规模的基础上，逐步形成N型组织结构，构建内部市场组织。未来的内部市场组织，超越了传统的等级组织结构，不再将公司原有各个单位都视作自己的部门，在保留核心部门的情况下，将非核心部门均外化出去。如耐克公司只保留了其核心能力所在的设计部门，而将生产、营销等部门都外化出去。非核心部门可以是生产、管理、营销、R&D部门或诸如此类中的任何一个。内部市场是实现企业组织彻底扁平化的根本途径。在经济全球化的今天，企业可以在全球范围内选择一个最佳的设计部门、生产部门、营销部门，把各个部分组成一个协调一致的有效率的整体。每一项业务、每一个项目都是一次自愿而可供选择的在市场中发生的愉快交易。
总而言之，组织结构上的自由必将产生巨大的创造力，保证企业战略的有效实施，从而创造出生产力更高、盈利能力更强的新型企业。
