爱华网2004年12月30日，一场名为“龙梦之旅———施振荣的感恩之夜”的晚会在台北圆山饭店举行，李焜耀等泛宏鹮家族的高管悉数到场。
12月31日，刚过完60岁生日的施振荣在创业28年后正式功成身退，将宏鹮的权杖交给王振堂（任宏鹮董事长兼CEO）与意大利人兰奇（2005年1月1日起担任宏鹮全球总经理）。
在施振荣看来，他为宏鹮28年的创业以及国际化经历了相当艰难的辛酸荣辱，但是他高兴的是———在退休之前，亲手为宏鹮组织了一个国际化的团队和管理架构。在他的身后出现了李焜耀、施崇棠、王振堂、兰奇等一个国际企业家群落。
“每个季度大家一起回台湾总部做决定，然后回去执行。”在施振荣看来，目前宏鹮的管理架构已经是全球一体化的运作。而在此前，宏鹮的管理是各地区各自做决策，然后回台湾总部讨论汇报。
从宏鹮目前在全球的表现来看，2003年欧洲市场的销售额超过20亿美元，美国市场也回升到3.5亿美元；其营业收入大部分来自海外市场，奠定了全球化运作的坚实基础。
施振荣表示，宏鹮不仅从全球观点来决定总经理的人选，未来董事会的运作，亦将更加朝国际化发展。明年宏鹮股东大会将进行董事会和监事会的改选，除了兰奇担任总经理将进入董事会外，另将寻求一位国际人士担任外部董事，以便提升经营团队的全球视野。
2000年还在为接班人犹豫不定的施振荣，现在终于可以欣慰地将公司交给自己的“子弟兵”来打理了。
曾经重创事实上，施振荣从创建宏鹮开始就在寻求全球化的资源，并试图走向国际市场。
“在1976年宏鹮宣布成立的第一天，我就把美国的微处理器技术带进台湾。”施振荣回忆说，而正是充分利用了美国的资源，宏鹮很快在台湾市场崛起。
美国的微处理器技术支撑了宏鹮的起步和壮大，但是此后，美国市场很快让施振荣付出了昂贵的学费。
1990年代中期，宏鹮以色彩鲜艳的ASPIRE计算机进军美国市场，希望能够在美国这个全球最大的PC市场占有一席之地。
事实也证明，宏鹮很快便在美国市场崭露头角。宏鹮美国公司在宏鹮1995上半年的销量中占了27％；但是当时的宏鹮希望能够在美国市场取得更大进展，并加大了对美国市场的投入。
然而，宏鹮在美国市场遇到了强大的对手，“美国市场地头蛇太多了。”李焜耀分析宏鹮当年在美国市场失败的原因时说。
在美国市场占有一定的份额之后，宏鹮与DELL、惠普和IBM等品牌发生了正面交锋。
但是由于当时宏鹮对自己的产品和管理都不成熟，如对美国市场习惯的退货等问题宏鹮都没有做好足够的准备。
宏鹮当时甚至认为自己能在美国市场取得更大的发展，便从马来西亚的槟城运了很多显示器到美国销售，在市场进展不顺的情况下，巨大的库存让施振荣“叫苦不迭”。
1999年，宏鹮无奈地撤出了美国零售市场，把主力转向企业级市场。
1999年，宏鹮又将其在美国硅谷的BOC（Buile－of－Configuration）厂迁往墨西哥，以便降低成本；2000年，迫于经营压力，宏鹮在美国进行了大规模的裁员。
在美国市场的失利，也一直是施振荣带领宏鹮走向国际化过程中的最大败笔，但是这次失败也为明基等泛宏鹮企业在开拓美国市场时提供了参考。
在李焜耀看来，美国是一个同质性的市场，而且美国的一些分销系统都是全国性的，整个市场的门槛，经营难度都比较高。“所以现在在美国市场不能求快，这正是从宏鹮当年在美国的教训中学到的经验。”
“失败的教训对李焜耀他们来说，也是我留下的财富。”施振荣表示。而业内人士分析，联想在国际化的过程中一直不敢贸然进军美国市场，也是吸收了宏鹮当年的教训。
并购风险很大在宏鹮崛起的过程中，施振荣曾经尝试采用并购方式拓展国际市场，但大部分以失败告终。
“以前宏鹮在国外收购了很多企业，也吃了很多苦头。”李焜耀回忆当年宏鹮的收购时说，“文化融合的难度非常大，所以收购的风险很大。”
1987年宏鹮公司收购美国康点公司，当时收购后的康点公司发生了严重的人才断层危机，管理人员和研究人员流失严重，而宏鹮又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此缺口。此后3年，康点公司累积亏损5亿美元。
“1989年就撤资了。”当时被委派在美国市场的李焜耀告诉记者。
1990年，宏鹮以9400万美元并购美国高图斯（Altos）公司，后来的结果表明，这桩并购是宏鹮最为失败的投资案之一。
高图斯公司原有的员工难以融入宏鹮的企业文化，双方沟通起来非常困难。而且，由于支付这些员工的费用极为高昂，1991年宏鹮在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损。
1997年，台湾宏鹮收购德州仪器公司的个人电脑子公司。由于难以在美国建立庞大的分销网络，该公司将重点重新转向了欧洲，其收购也以失败告终。
“还好，以兰奇为首的意大利团队留下来了。”施振荣此前在接受记者采访时说。此后，也正是以兰奇为首的欧洲团队给宏鹮在欧洲市场创造了辉煌。
在这几起国际并购案中的失败经历，让施振荣在同西门子洽谈收购西门子PC业务时一直举棋不定，最终放弃了收购。
“在欧洲收购公司最主要的是员工，员工要全部解聘，然后再聘回来，这样才有办法解决。其实汤姆逊很早就找我们谈过，但我们没有接受。”李焜耀说。
正是吸取了当年宏鹮的教训，以李焜耀为代表的整个泛宏鹮系在此后的收购上都保持了谨慎的态度。
从欧洲崛起在施振荣看来，欧洲市场才是宏鹮国际化战略路线中迈出的第一步。
IDC的统计显示，宏鹮的笔记本电脑在西欧市场2004年第三季度继续超过其它竞争对手，而其台式PC销售与去年同比增长77.6％。同时，宏鹮在泛欧洲地区（包括中东和非洲）的PC发货总量在2004年第三季度提升至第三位，仅次于戴尔和惠普。
也正是宏鹮在欧洲市场的强劲表现，带动了整个宏鹮的重新崛起，在过去的连续9个季度中，宏鹮一直保持50％到60％的成长率，是所有PC公司中发展最快的一家。
2003年宏鹮营业利润达到6400万美元，与2002年赢利500万美元和2001年亏损9900万美元形成鲜明对比。
“四年前我们就在检讨成功的模式。”带领宏鹮在欧洲市场取得辉煌战果的兰奇此前在苏州接受记者采访时表示，而在施振荣等宏鹮高层看来，出身意大利的兰奇对欧洲市场有独到的了解，所以也就放手让兰奇掌管宏鹮的欧洲市场。
兰奇的团队在欧洲一直表现相当稳定。施振荣评价兰奇说，“在欧洲，宏鹮没有碰到美国市场常见的员工跳槽情况。”
在兰奇看来，戴尔的模式可能适合大型企业，而宏鹮所采取的经销模式则适合各种不同的消费者，而惠普和IBM在戴尔的冲击下，其渠道策略摇摆不定，这正是宏鹮的机会所在。
由于惠普和康柏在2001年合并，这两家公司在欧洲的很多代理商一下子失去了生意来源。兰奇抓住这一时机，在欧洲争夺了很多惠普和康柏此前的代理商。
在这种情况下，宏鹮成功地拉拢了英迈等大型代理商，正是依靠代理商的力量，宏鹮很快便在欧洲崛起。
同施振荣带领所有的宏鹮产品突入美国市场不一样，在欧洲市场，兰奇以宏鹮竞争力最强的笔记本电脑开路，开始拓展欧洲市场。
此后，随着笔记本电脑销路的不断拓展，兰奇又将宏鹮的显示器和台式机等引入欧洲市场。“渠道相同，卖的产品越多就越赚钱。”宏鹮一位高层解释。
在欧洲市场成功后，兰奇很快并掌管了宏鹮美国市场，2003年，宏鹮在美国市场实现了3.5亿美元的销售额，2003年宏鹮在美国市场的增长率为27％。
2004年第一季度，增长速度提高到47％，“2006年在美国市场要做到10亿美元。”王振堂此前向记者透露。而在宏鹮视为母体的内地市场，宏鹮也在加紧进行渠道调整。
“对宏鹮这样处于国际化中级阶段的公司来说，最重要的仍是国际化管理的人才。你采取什么样的策略，实际上取决于你掌握的国际化人才有多少。”施振荣在此后解释，“在台湾训练那么多国际化人才实在是不容易，不如把欧洲的国际化人才整合为总部的一环，这也是我选择兰奇做总经理的一个重要原因。”
2005年1月1日起，宏鹮信息产品事业群总经理翁建仁及泛欧总部副总经理瓦特·狄普勒（Walter Deppeler）升职为宏鹮总部资深副总经理，大中华区总经理林显郎、亚太区总经理林义万以及通路事业群总经理江博文三人同时升职为副总经理。
另外，在兰奇升为总经理后，中英文都已经成为宏鹮的正式工作语言，“要成为一个全球的品牌，就要运用全球的资源。”王振堂表示。
“如果把全球看成一体，所有干部都在全球。”施振荣透露，“海外也是总部的一环，欧洲、美国分公司高层都是宏鹮总部高层的一部分。”
“施先生的国际化决心是相当大的。”李焜耀说，正是受施振荣国际化思维的影响，离开宏鹮单飞的明基也走上了国际化的路线。
2004年，在施振荣所缔造的整个泛宏鹮集团（宏鹮、明基和纬创）的营业收入约7500亿元新台币；而且在全球市场，宏鹮和明基两个国际化华人品牌开始迅速崛起，这显然是施振荣在退休之际所看到的最欣慰的结果。
王振堂等接班人在董事会通过的2005年财务预测中表示，2005年宏鹮合并营业收入目标为90亿美元，约比2004年增长35％，净利润争取达到1.9亿美元。
