爱华网阿智似乎特别喜欢“解决能力”。对于电脑网络的作用，他的观点也是：电脑网络给我提供了核心的信息处理能力，它在整个业务中占 20% 的重要性，但没有它肯定不行。它是业务网络的神经中枢，它的作用通过业务网络来放大、实现。二网互相倚重，就构成了他探求的“成熟的商业模式”。这不是时下人们大脑中“电子商务”的样子，然而你很难否认，其实质不是“电子商务”！
“电子”为“商务”
实际上，当别人告诉阿智说，你在搞“电子商务”时，他懵然不觉：哦，这就算“电子商务”？够稀罕的吧？阿智并不觉得。对干销售起家的他来说，“电子商务”并不诱人，诱人的是“市场”。根据他三年的调查，目前 1 吨以下的、本地的运输业务，已经相对成熟。全国性的网络，则处于各自为政的零散状态，货与车之间的资源优化，有极大的潜力。特别是 1－100 吨、全国性的货物配送业务市场，还根本没人涉足。按他三年下来的调查结论，这是一个 2000 亿的大市场，一个“暴利”（他认为网上卖货是微利）市场，一个发展速度快而没有竞争对手的市场。
正是这样一个实实在在的诱人市场，使阿智心驰神往。接下来要做的事情，不是如何“编故事”，而是首先研究业务创造的价值，按他的话，是“解决能力”。比如说，人家车来了，你真能给人家找到货；人家货来了，你真能给人家找到车。这个解决能力你得具备。要具备这个解决能力，就需要首先建立一个实实在在的业务运营网络。这个网络是基础，只有这个基础打起来了，信息网络才有落力之处。
阿智早就布过山东的销售网，对于建业务网络，轻车熟路。他充分调动以前的经验，干脆利落地洒播分公司，同时建起一套严密的管理制度，能确保这些“桥头堡”的战斗力。对阿智来说，挑战在于信息网络的搭建。
阿智从 97 年开始接触互联网，当时在烟台租了一台电脑，上了一次网。当时正在考虑通过一个什么信息工具把业务网联起来，互联网是其中的选择之一。如果有“BP机网”、“800 网”，如果这两个网的性能价格比比互联网更好，很可能就用这样的两个网了。靠电话、传真也能构筑这么个信息系统，但是成本高得太多。最后的选择，是以互联网为核心，同时配合使用 800 免费电话系统以及传真等传统通讯手段。货主( 客户) 可以通过电话、传真等传统通讯工具下订单，当然更可以通过互联网来。不管对方上没上网，都行，都方便。
如果说业务网络的触角很灵活，电话、传真、互联网都连得上，那么业务网络的核心运营，则是根植于互联网。
阿智在多年的商战磨砺下，坚持“够用即可”的原则，绝不无谓地浪费资源。用人如此，宣传如此，设备配置也是如此。各分公司只配一台价值 2500－3000 元的电脑，“猫”能跑、网能上即可，再配台打印机，行了。总部的两三台电脑，单价也不超过 4000 元。彼此之间没有联网，信息交流就靠拷盘。没有任何花架子，一切以功能够用为原则。总公司和各分公司都统一从 169 入网，因为便宜、实用，每月 100 元的包费，成本很低。169 不能上国外网站无所谓，阿智甚至希望能把网上其他网站都屏蔽掉，这样可以彻底防止员工泡网误工。
公司里会用 email 的人很少，阿智本人也不会使用 Outlook ，后来学会了，还是觉得很麻烦，于是提议开发一个更简便、功能更多的内部通讯系统。阿智好在有一个既懂技术又有商业悟性的策划高参，能很好地理解阿智的功能需求，不仅为他度身定制了信息网络方案，在分公司管理上，也调动适用的技术手段，开发了一套基于万维网的 Email 内部通讯系统，功能灵活，方便、实用。这个系统，把总部和各分公司有效地连成一体。
最后建成的，是一套完整的电子交易系统，涵盖车辆与货物的登记、智能化匹配、交易控制、分公司管理、财务管理、员工交流、网络会议、安全管理等等功能。这个东西，是实打实、毫不含糊的。
阿智似乎特别喜欢“解决能力”。对于电脑网络的作用，他的观点也是：电脑网络给我提供了核心的信息处理能力，它在整个业务中占 20% 的重要性，但没有它肯定不行。它是业务网络的神经中枢，它的作用通过业务网络来放大、实现。二网互相倚重，就构成了他探求的“成熟的商业模式”。这不是时下人们大脑中“电子商务”的样子，然而你很难否认，其实质不是“电子商务”！
迄今为止，阿智用于搭建业务网络、信息网络的总投入是 120 万。行内人士估计，如果是国家投资，投入 1000 万，也不一定能建起一个这么高效、直达目标的网络来。专家不是估计需要“一个亿”的投入吗？有阿智的经验和头脑， 120 万就能“四两拨千斤”。
落地就赚钱 阿智的公司 1998 年 7 月正式注册，半年之后的 1999 年 1 月，业务网、信息网就铺完了，然后进行内部调试，同年 3 月开始正式运营。三个月之后的 6 月份，就实现了收支平衡。也就是说，阿智的电子商务项目，经营不到一年的时间，就可以自己养活自己。目前的赢利途径有好几条：一是经由对传统中介代理的服务，帮助其信息交流的网络化，实现大范围的最优配置，从新增利润中赚取服务费；二是通过网络对大量信息的高效处理，实现本地零货聚整和沿线多次配载，收取服务差价；三是自己联系货源客户，加大网络的基础信息和业务量。阿智很注重打造像"敦豪"那样的"正规军"面貌，自然容易赢得客户的信任。
这就是“销售大王”搭建的电子商务模式：一开始就有利润回报。如果说，那些虚无边际的“电子商务”项目，风险资本都能看好，像这样实打实落地赚钱的项目，会没有人青睐？
阿智也有融资的打算，只不过，踏踏实实做事的人，心思不在如何去包装上，大概在投资商的圈子里，知道他有这个想法、甚至他这个项目的的人不多。
问阿智，你的项目落地赚钱，可以自己养活自己，为什么也需要融资呢？阿智说，没有新的资金进来，我可以生存，而且利润率不低，但只能是一个“小小的自我发展”，无望做成“行业第一”，所以我需要资金。现在的两三家竞争对手，绝对没有我那样的经验，但半年之后，人家也在实践中发展，而且有财力支持，到时我的优势能不能保得住，就不一定了，所以我们也必须发展。
有了资金之后，比如说进来 1000 万，计划怎么用、回报是多少呢？
阿智的答案早就有了： 建网 ( 准确地说应该是“扩网”，扩张业务网 ) 用 300 万，广告投入 200 万，流动资金 500 万。其中的 300 万建网投入，可建 200 个网点，按国际惯例，足以达到覆盖全国（除西北）的科学密度。
至于回报，阿智也早算过一笔帐：如果 1000 万的投入按计划到位，那么在头一年，最少可拉来 5 万辆车入网，入网费按一辆 600 元计算，收入就是 3000 万。这仅是入网费一块，500 万流动资金到位，招徕大宗货源的业务就可以展开了。这项业务的利润率是 100 %，阿智目前因受流动资金之限，有客户找来没能力接。这么一掐算，阿智项目的融资整体回报率至少在 1 : 3 以上。
资金再多些，2000 万、3000 万甚至更多，你阿智敢要吗？阿智说，不敢不敢，用不了那许多。业务面扩张过大，需要一个庞大的管理系统支撑，自己还没有这个把握能力。
竞争呢？怎么看竞争？阿智的分析是，竞争对手现在采用的模式，与自己 99 年 1 月份的模式很相近，自己至少有半年的优势。阿智现在呈现给投资商的，是升级版的模式。与此同时，阿智脑中还有第三个版本的战略，他说这是自己“最大的商业机密”，谁都不能透露。的确，以阿智既有的商务经验和踏实缜密的作风，他对行业的前瞻性是可信的，对手要赶上他，还真不是一件容易的事儿.
