爱华网安庆衡 北汽控股公司董事长 安庆衡希望在中国汽车市场不是永远的“三寡头”世界，他因此学习其它汽车公司的国际化战略，并且与韩国现代的合作异常成功。 安庆衡是X—MAN。 他的北汽控股公司是中国“3＋X”汽车集团格局中的“X”候选者。正如“X”代表未知，大多数人都不知道安庆衡还能为北汽、为中国汽车产业带来怎样的惊喜。 业界对安庆衡的评价向来“复杂”。2000年当安庆衡提出“三年实现北汽扭亏”的目标时，即使北汽集团的内部员工也看不到该目标的真实意义所在。然而安庆衡通过重新打造产业和产品结构，引进战略合作伙伴，2004年，北汽集团以北京现代为代表的轿车，以北汽福田为代表的商务车和以北京吉普为代表的轻型越野车的三大板块结构已具雏形。继去年盈利10多亿，2004年截至10月17日，北汽控股公司所属企业生产汽车257889辆，销售汽车254830辆，已实现销售收入235.8亿元，实现利润16.5亿元。北京汽车全年产销汽车突破30万辆，超越长安、东风位列国内汽车集团第三位。 而作为奔驰入京项目的战略策划者和决策者，经过3年的拉锯战，安庆衡展示了他独到的战略眼光、高超的商业谈判技巧和各方资源整合能力。于是奔驰－戴姆勒·克莱斯勒汽车有限公司把三个“第一次”贡献给与北汽合资的这家新公司———北京奔驰－戴姆勒·克莱斯勒汽车有限公司：第一次在德国本土以外合资生产，第一次遭遇国产化率要求，第一次遭遇产品销售权必须归属合资企业的政策。 北汽集团还是中国汽车产业中的那个“X”，只是没有人知道当这个“X”得解后，会是怎样的一个数。 陈东升 泰康人寿保险股份有限公司董事长兼首席执行官 陈东升总能够认真地执行好每一个既定的商业战略，这是嘉德拍卖、泰康人寿、宅急送都能够稳健增长的重要原因，去年13亿元的泰康次级债券又让他在保险业出尽风头。 谁都知道，模仿是为了超越，陈东升要开始打破葫芦了。 2004年11月份，泰康人寿总额为13亿元人民币的次级债券发行成功———这是经中国保监会批准的国内资本市场上首只由保险企业发行的次级债，债券期限为6年，以固定利率和浮动利率方式同时发行，募集对象指向了境内外合格机构投资者。 这次成功发行次级债无疑将直接关系到泰康未来五年的发展。以目前的资本实力泰康能维持年均20％－30％的增长，债券发行成功后，泰康人寿的资本实力得到明显增强，偿付能力充足率甚至超过150％。作为首家通过发行次级债补充偿付能力的保险公司，泰康人寿也为国内保险同行门开辟了一条新的资本补充渠道。 陈东升做生意深谙一步一个脚印，这般稳重保证了泰康人寿在过去三年里保费收入保持100％以上的增长。2003年泰康人寿刚实现了公司创办7年以来的首次盈利，2004年陈东升就盯上了13亿人里不断涌现的“中产阶级”。他相信，保险、房子、汽车正成为现代中国人追逐的新三大件。 过去的一年是“外资年”，外资保险来到京、沪、穗等核心市场掀起新的一轮圈地高潮。陈东升不再“思想摇摆”，泰康仍行走于原先的发展方向，继续开设分支机构扩大规模。通过开设分公司在几个核心城市拓展后，泰康人寿紧接着实施沿海发展战略，现在他们的焦点仍定位在长三角、珠三角、京津唐经济圈，以及一些核心省市，如江苏、山东，北京、上海、武汉等地。 要从根本解决偿付能力问题，泰康人寿还需要全面提升市场竞争力、改善公司经营状况、逐步提高盈利水平。在自身形成较强“造血功能”的基础上，下一步泰康人寿也将会选择公开上市。这个计划的实现陈东升希望是3年之内。 陈峰 海南航空集团董事长 在不断的挑战和质疑声中，陈峰完成了对收购公司的战略性整合，然后他购买更多飞机，甚至打算购买匈牙利航空公司，这些举动都让他成为航空业的明星人物。 陈峰不复低调，虽然他依旧极少出现在媒体前。 2004年，这位华尔街最成功的中国募资者，似乎为了回应各方对海航资金链紧张的质疑，摇身一变，从“金融家”变成了“大买家”，一出手，买的就是动辄数亿美元的飞机，成了各大飞机制造公司最为追捧的“豪客”。 去年3次跟随国家领导人出访，陈峰一路狂购飞机，其中，5月初随温家宝总理访问德国，签署了4亿美元购买20架德国飞机的协议，成为两国此间签署的7个合作项目最大的一单。11月，海南航空又与空中客车公司签署协议，确认订购8架空中客车A319飞机。飞机将于2005年至2007年期间交付，主要将以北京、西安和海口为基地，在海航的主要中短程航线上运营。陈峰正为这徘徊在前三之外的第四大航空公司在2005年后的“开放的天空”中编织新网。 而对于未来竞争，陈峰喜欢用数字来做作答：“一个数字是飞机的利用率，海航的飞机利用率，比全行业平均的利用率，在机型平均利用率上，要高出了大概百分之十五到百分之二十，这是保守的数字；第二个，海航的客座率水平，高于全行业同类机型的客座率水平；第三条，海航的航空器材和各路周转的速度效率，成本要远远地低于其他航空公司。” 然而或许数字在这个时代已失去了其固有的呆板与真实感。德隆系的坍塌将不安传遍整个投资市场。陈峰和他的海航的“产融结合”模式也不可避免遭受了相同的质疑，不过越来越清晰的海航产业结构：航空、机场、旅游和相关服务类业务，暂时安抚了市场的骚动。2004年的海航有惊无险。 陈峰曾在媒体上表明：中国人是看不懂海航的。陈峰曾把自己定位于一个三流导演，职责是给别人搭建舞台。2005年他又将为海航导出哪场戏？ 陈天桥 上海盛大网络发展有限公司首席执行官 陈天桥出乎意料的商业成就不仅来自于投资者的眼光，而且来自于他作为年轻的战略家在把握进入战略时的智慧和信念。 群雄纷争的网络时代，一个天赋绝佳，却又毫不起眼的功夫小子，崛起于江湖。 陈天桥，这个先知先觉的年轻人，在很长的时间内，将会被描绘为象征财富与幸运的符号。 2004年5月13日，盛大网络正式在美国纳斯达克挂牌交易。在三个月后，盛大网络上市首次公布财务报表，盛大的缔造者陈天桥所持有的股票市值约合11.1亿美元（合90亿元人民币）。 陈天桥积累财富的方程式，一目了然。1999年9月，陈天桥投资50万元创办了专事网络动画社区的盛大。数月之中，盛大便拥有了100万左右的注册用户。2001年，陈天桥决定代理《传奇》，这是来自韩国的一款网络游戏。并从2001年11月底，《传奇》开始收费，之后一个月，收入过千万，并成功地收回了《传奇》的投资成本。截至去年底，盛大成功运营的网络游戏产品的累计注册用户已经突破1.7亿人次，最多同时在线玩家人数突破100万人。 2004年，陈主要精力集中在公司上市和业务转型。为了海外IPO能够顺利进行，他请来了金牌职业经理人唐骏，试图改组他的“家族企业”。为此，陈掏出了260余万股票期权（期权价格为股票的发行价格）。 从去年年中开始，陈提出要让盛大成为“拥有全球品牌影响力的互动娱乐内容供应商”，并想把业务延伸至无线娱乐、平面娱乐、周边产品开发，等等，简而言之，就是打造一个“中国版迪斯尼”。 显然，这条路似乎还很漫长。 但，一些分析家认为，物极必反，盛大见顶，光环褪色之后，目前，一些不利的消息也相继传来。此时，搞搞新意思，玩玩转型———这个或多或少会带来点新意的东东，或许是陈的必由之路。 戴柳 上海世博集团董事局主席 这位官员出道的商业战略家，不仅是想办一次城市博览会，而是想把上海世博会当作一个起点，实现他博览会运营商的战略梦想。 上海世博会成就了戴柳。 2010年上海世博会，被寄予厚望，不仅要为上海的经济带来诸多利益，还要带动周边地区的发展。为此，上海政府使用其一贯的大手笔，组建了一个巨型企业集团，来负责这个预计投入300亿人民币的庞大项目，而这个巨型企业集团的领导者就是戴柳。 虽然有领导一家大型国有企业集团———上海东浩集团的经验，也有过承办“广交会”及“华交会”的经验，此次戴柳面对的将是更大的挑战。 首先他要整合这样一个拥有13家二级子公司、近百家三级子公司的集团体系。戴柳明智地借助了外国咨询公司的力量，成功地完成了第一步。之后，戴柳开始带领一批由官员和企业家组成的团队展开了一系列声势浩大的、面向海内外的招商活动，希望吸引财力雄厚的公司参与世博会的投资。 “我们希望能在债券市场上有所作为，并尽力在资本市场上投融资。”戴柳表示。他改变了世博会的运作模式：36％左右的资金将来源于市场，而不是单纯依靠政府投入，仅仅满足政治目的。 然而谁也不能保证这是一个稳赚不赔的买卖。上海世博会在“申博”成功的那一刻，就一直面对两种声音。经常被提到的前车之鉴是：较近的两次世博会均以巨额亏损收场，2000年德国汉诺威世博会亏损10亿美元，被德国媒体称为“德国历史上犯下的一次前所未有的规划错误，一场灾难，一次世纪大惨败”。1998年葡萄牙里斯本世博会也曾亏损了55亿美元。 尽管如此，戴柳表现出了十分的自信，他对那些心中尚存疑虑的投资者强调，世博会商机多多，至少包括十个方面：园区规划与建设、品牌合作、会务会展开发、酒店投资与管理、旅游产业、管理与咨询服务、贸易与零售、人才开发计划、媒体产业、世博会科技发明的应用。抓住这些商机能给他们带来丰厚的回报。 距离上海世博会还有5年的时间，这期间，上海政府给了戴柳足够的信任以及未来仕途发展的机会，剩下的就要看他自己的了。 郭广昌 上海复星科技集团有限公司董事长 在国际化呼声高涨的2004年，郭广昌更为得意的战略举动则依然来自于他对中国市场的准确把握，这包括迅速地进军能源领域，以及在地产业的政策年毅然实现了复星置地的海外上市。 2004年对于哲学背景的郭广昌内心震荡或许是最大的一年：“大隐隐于市”的生活方式一去不复返，思考方式也不得不由“激情”转向“理智”。 2004年2月，“宁波建龙事件”将“复星系”四大支柱之一的钢铁产业卷入旋涡，复星股价应声而跌；2004年7月，有媒体披露“复星系”被列为“慎贷”黑名单，资金链随时面临断裂风险。“德隆系”神话的一夜幻灭，连同“推波助澜”的背景事件，让同为强调产业与资本整合的复星成为质疑的焦点。 郭广昌作为资本运作的“得道中人”，最大的优势莫过于“精于设计”，这在复星的产业架构和资本扩张方式中都可以找到影子。他将复星危机的症结定位为：产业扩张规模过大，超过自有资金承受范围；银行全面收缩信贷规模，资金来源有限；“德隆系”的不良冲击。 在郭的“拯救方案”里，最核心的一环是大胆的“瘦身计划”：收缩在金融领域的投资，收缩部分产业投资。具体的方案包括抛出复星手中持有的某银行全部股票，兴业证券的减持也在酝酿中；产业方面将重点回归房地产、医药、钢铁和商业“四大支柱”。 郭广昌2004年的第二步棋就是轰轰烈烈的请到国务院发展研究中心企业研究所和安永会计事务所对复星集团的竞争力、多元化战略和财务状况进行审核，此举无异一石两鸟：尽快打消银行的疑虑，走出贷款壁垒；澄清相关不实报道，挽回投资者信心。郭的第三把“火”烧在了香港，在自有资金不足、“造血功能”差的现状下，复地集团2004年2月在香港H股市场的成功上市，使郭收帐17亿港币，缓解了资金链短期压力。 郭广昌2004年度收缩战线的“三招”或许没有昔日并购时“气吞山河”的气概，却在复星最危难的时刻救其于水火之中。“一张一弛谓为道”，郭厂昌此刻需要的或许不是浓烈的洋酒，而只是一杯淡淡的中国“功夫茶”。 胡茂元 上海汽车工业（集团）总公司总裁 领导着中国第一家进入“财富500强”的汽车公司，胡茂元在战略决策方面依然十分尖锐，进入韩国汽车业的第二例并购以及海外上市的计划，足以论证其快速突破的信心。 2004年的下半年，胡茂元领导的上汽集团可以说是中国最闪亮的地方性制造企业之一。 6月，与英国老牌汽车制造商———罗孚MGRover集团签署合作协议；7月，以117.2亿美元（合并报表后）的销售收入名列《财富》杂志2003“世界500强”第461位；10月，与韩国双龙汽车公司债权委员会代表朝兴银行签署双龙汽车公司48.9％股份的最终买卖合同。 这位当年最年轻的上海拖拉机厂厂长，中国最大的汽车集团总裁、中国最大的合资汽车公司总经理，“是一个熟稔中国体制和勇于突破的商人，是最善于解开国际汽车巨头的管理方式与国内体制之间‘疙瘩’的管理者（通用汽车亚太区总裁施雷斯语）。”两年前的他为上汽集团制订了下一个五年内的三大战略目标：年产100万辆汽车；跻身世界500强；自主品牌汽车生产5万辆。这个数字化的目标要实现或者不难，事实上，胡明年需要面临更复杂的考验：罗孚公司连续3年来一直处于亏损状态，市场不断下滑，有意向接收的大宇－FSO也是一家亏损企业；上汽集团的海外收购也可能招致与另两位合作伙伴———大众和通用平稳关系面临新的挑战；对双龙这家海外工厂的管理及品牌再造亦是一个漫长的过程。
对于胡雄心勃勃的欧亚扩军计划，有业内统计目前上汽集团的资金缺口将在500亿左右。显然2005年上汽集团香港上市的计划迫在眉睫。据透露，集团目前已委任德意志集团、美林和摩根士丹利为上市保荐人，计划筹资20亿美元。 2004年12月30日，上汽股份有限公司成立，胡茂元亲任董事长，有分析人士认为，这是上汽集团IPO迈开的重要一步。 李东升 TCL集团董事长 迅速地站在阿尔卡特、汤姆逊、飞利浦、东芝等诸多跨国公司的阵营里去，使李东升和他领导的TCL公司在2004年成为国际结盟战略的明星。 崇尚大道无术的李东升在2004年耍起“李氏连环术”，这让看客们有些应接不暇。 独辟蹊径的换股方式让TCL集团（000100）成为猴年第一股，首日开盘报6.88元，成交2158.6万股，涨幅达61.5％。这只大盘蓝筹股的上市不仅让李东升成为中国财富新贵，更重要的是它为“国际买家TCL”提供了足够的资本筹码。分拆TCL移动上市，欲出还羞，却也最终耐不住资本的诱惑，2004成了TCL资本年。 继施耐德、汤姆逊，李东升再次导演跨国收购剧，TCL与法国通信巨头阿尔卡特公司成立合资公司，抢先一步占据3G制高点，希冀能成为中国3G手机换代及消费升级的最大受益者；系列的跨国收购在赋予TCL国际声誉和关注度后，也让李东升开始重新考虑“21世纪最贵是什么———人才”的问题。TCL和汤姆逊合资公司新型领导团队，向世人描绘的是一幅“多国联军”的画面。 从吴士宏“HID家电”开始，TCL一直暗里着迷数字生活。这一年，它终于在众多家电企业中脱颖而出，得以牵手INTEL合作开发下一代移动计算平台。电脑（Computer）、通讯（Communication）、家电（Compliance），TCL的3C融合的平台渐出水面。李东升正引领着TCL和索尼、三星在同一条路上，往同一个方向走去。 而上市和收购似乎还不足以说明李东升的能耐，在2004年的最后两个星期，万明坚下课、新人上位，李东升闪电完成内部“削藩”，新一代的有国际视野的管理层正在成形中。 TCL正走在成为3C巨擘的路上，2004年的李东升既是“资本家”，也是“投资家”，更是“政治家”。 李嘉诚 香港长江实业集团董事局主席 紧盯中国市场的投资机会，以及对投资控股产业的合理进退，仍然是这位商业领袖去年出色的战略特征。 近日，李嘉诚发现他成为欧洲同行的众矢之的。 由于他的和记黄埔在英国推出3G的降价行动，令包括沃达丰在内的欧洲电信运营商变得十分被动。自2003年在英国推出3G服务以来，和记黄埔在欧洲一直不太顺利，但是这种局面在近来有了变化：该公司以最便宜的价格出售最新的技术和最好的服务，并取得了成效：和记黄埔的3G用户迅速增加，最近宣布全球3G订户达到了590万人，高于8月份的320万。 虽然被称为在“摧毁整个市场”，但在主席李嘉诚领导下的、现金充足的和记黄埔并不这么看，欧洲手机市场早就竞争非常激烈了，而且公司在印度等市场的2G技术所带来的盈利完全可以支持这场3G技术的价格战。他正在耐心等待这个多年酝酿的业务结出丰硕的果实，这对于李嘉诚来说并不难做到，他曾经为一个地产项目耐心等待十年之久，并最终获得丰厚回报。 李嘉诚现年76岁，是亚洲富豪之一。3G业务仅是他产业王国的一个部分。他掌控着一个庞大的企业帝国，分布全球各个地区，涉及能源、传媒、中药、零售等领域，每天源源不断产生着大量现金。他甚至还在加拿大拥有其中一个最大的油沙矿，在去年油价高企的时候开始开采石油。 在中国内地市场，李嘉诚似乎认为去年是投资地产非常好的时机，在政府实施的宏观调控政策令那些靠银行贷款发家的内地地产商后手不继的时候，李嘉诚后发制人，掀起了一场“圈地运动”。目前，李嘉诚的“长和系”已在北京、上海、重庆、深圳、广州等城市发展了数十个地产项目，并在成都、重庆、西安等西部重镇开始大手笔投入。显然，李嘉诚内地投资的主流正在回归其最擅长的房地产业这个老本行。同时，他亦不放弃香港地产。这符合他的一贯作风。香港楼市是一个高风险、高回报的市场，讲究短平快，内地项目投资则偏重长线平稳发展，两者结合，将形成更理想的投资组合。 事实上，要找出李嘉诚成功的原因并不难。业务多元化和全球化、策略性保持稳健财务状况以及“不为最先”策略，是李嘉诚及其企业集团多年来在经历过数次危机后，仍能平稳发展的四大“法宝”。李嘉诚靠稳健的作风延续着他的成功。 柳传志 联想控股集团董事长 成功推动了联想集团与IBM公司战略合作的宏大计划以后，这位颇具战略眼光的商业领袖适时地全身而退，转而像塑造联想集团那样锤炼一家投资控股集团。 退居幕后的柳传志将把更多的精力转移到联想控股。 2004年，身为董事局主席的柳传志仍是联想集团最具权威的人物。这位一向以“谨慎”著称的老联想人，已经给了杨元庆等继任者三年时间来适应没有柳传志领军的日子。12月8日，在联想成立二十年之际，以“收购IBM个人电脑事业部”这样一种轰轰烈烈的方式，柳传志的最终隐退带着一个鲜明的注脚：新联想来了。 而在隐退之前，柳传志已经为新联想确定了今后的发展道路。 3年前，柳传志退居二线的时候，联想集团在杨元庆的领导下开始实施多元化，但联想的多元化走得并不顺利。根据IDC的数据，2003年联想在国内PC市场的占有率从30％以上下滑到28％左右，而包括手机、IT服务等在内的其它业务却累计亏损2亿多港元。多元化屡屡受挫，PC市场占有率的下降，加之戴尔和惠普加大了对中国市场的拓展，2003年以后，联想集团被迫退守PC主业，并重新图谋国际化。 2004年，联想的人事调整持续进行。3月份大规模战略裁员表明，四处出击的联想转向全面收缩，联想集团的人员配置开始向销售一线倾斜。为了保住联想的渠道优势，退居二线的柳传志罕见地亲自下到渠道一线，听取渠道商的意见，甚至亲临销售现场促销PC。在现有分销体系之上，联想正在试图建立区域分销、直销、电话营运三种模式并进的混合销售体系。 在过去十几个月里，即将隐退的柳传志领导联想集团展开了一系列的动作：高调换标、战略调整、裁员重组、赞助奥运、低价电脑，直到12月的最强音：收购IBM的个人电脑业务。经过一系列阵痛与调整，60岁的柳传志带领20岁的联想走向国际化。 而在收购IBM个人电脑事业部之后，新联想在中国市场的份额从原来的27％上升到三分之一，全球市场份额从第9位跃升至第3位，紧随戴尔和惠普之后。 通过收购IBM的个人电脑业务实现国际化，这个当初被柳传志认为是“天方夜谭”的设想，最终能够成为现实，当然在很大程度上取决于杨元庆等人的坚持，而柳传志也通过这种方式表达了对这位继任者的信任。对于新联想和杨元庆，柳传志表达了两个祝福，“一个就是希望环境要好，另外一个希望他们少犯错误”。 鲁冠球 万向集团董事局主席兼党委书记 这个出身村镇的商业战略家，非常清楚万向公司在汽车零配件市场的位置和角色，他尤其了解如果与大客户紧紧相随，这促使他坚定地在美国市场收购兼并更多的汽车零部件公司。 这个命名为万向的企业集团，预计2004年销售额将达到30亿美元。 在美国，这家由中国农民创办的企业避免了多起因工厂效益不佳而导致的失业事件。一家纳斯达克上市的美国公司UAI因为万向的注资得以保存了他的工厂，而另一家公司在接受了万向的注资之后，在过去两年中没有裁掉一名员工。鲁冠球带领下的万向集团谨慎地进行着海外扩张之路，并从中获得了新技术、更大的客户以及更高的利润率。 事实上，与实施的并购相比，万向放弃计划也许更多。近期万向决定放弃竞购一家销售额为30亿美元的美国零部件公司，之前，他也曾放弃了竞购一家中国的上市公司：ST襄轴，因为鲁冠球认为，很可能这桩收购会尾大不掉，拖累自身。 万向集团的名称来源于一种零配件———万向节，一种将动力从发动机和传动轴传送到轮子的手掌大小的零件。鲁冠球最初为拖拉机、卡车供应万向节，并在1980年代初期轿车迅速增多时，开始供应轿车的万向节。多年来，汽车零配件一直是万向集团的主业。 现在，随着越来越多的跨国企业进入中国，通用、福特和大众的采购人员相继要求购买它的产品。而鲁冠球在全球的30多家合资公司也呈现良好的势头：在美国，万象去年的销售额将增长60％，达到4亿美元；而欧洲业务去年的销售收入也将以30％的速度增长。 “我们的目标是在全球汽车零部件市场中占有主导地位，让全球的汽车都需要万向。”鲁冠球说。当然，他不否认其最终的目标还是“万向制造”的汽车，但是目前的力量还不足以向这个目标迈进。即使是在他的老本行———零配件制造领域，万向也面临着技术的挑战。 万向在海外的一些大的竞争对手对其是否能够迅速脱离低端产品表示怀疑。他们说：“这个行业需要有很深的电子知识，以及较高的工程技术，能够研究卫星广播干扰或是与汽车坐椅智能配合的安全气囊。这不仅仅是一个制造工厂那么简单。” 鲁冠球确信他能够通过“联合”来增强万向的竞争力。这一点，他的员工也相信。 马明哲 中国平安保险（集团）股份有限公司董事长兼首席执行官 在金融控股公司受到挑战的时期，马明哲在战略层面一直固守着金融控股集团的计划，并且通过战略引资、上市、收购兼并等等手段推进他的计划。 马明哲的成功之处在于，他清楚自己的专长在于管理而不是保险本身。 这位平安保险公司的董事长兼首席执行官，在28岁之前只有过几年在保险公司工作和给人当私人司机的经历。在保险这个高度专业化的行业，马明哲的成功之道非常简单———通过模仿同行先进经验和借助外脑经营，使得平安迅速成长为行业的领先者。 对此，马明哲有一个著名的论断：“河上有桥，何必再去摸着石头过河。为什么我要像一位盲人一样冒着被冲走的危险过河，如果我可以多付一点钱，比如通行费，为什么不走河上的桥呢？” 从1996年开始，先后共有50多位外籍专业人才进入平安的管理层。包括张子欣为代表的麦肯锡成员，来自台湾保险公司的30多名培训讲师，总精算师Stephen Meldrum，前首席财务官和总经理汤美娟等等。平安保险总部的财务、精算、IT、培训、投资、营销等主要业务门市部的负责人都由外籍专家担任。当时，国内保险业90％的外籍专家在平安。 当然，马明哲的平安保险也付出了高昂的成本，这些外部引入的人才薪酬高达数百万港币，甚至超过美国财富500强企业的顶级管理人员。不过，马明哲认为这些付出是值得的，“他们为平安带来的收益够平安为他们发500年工资。” 2004年6月，“中国平安”香港上市，融资143亿港元，开始走向国际化。平安拥有的总资产达到1841亿元、营收600多亿元。平安香港上市同时也开创了政府层面的制度创新：金融企业首家被特批获准保留员工间接持股计划；获准外资持股最高超过40％仍视作中资企业。 不过，从1993年开始至今，平安的主要业务一直集中于寿险，平安还是一家以保险品牌对市场产生影响力的金融控股公司。马明哲的“野心”显然并不仅限于此，他的目标是一个提供“综合服务”的金融帝国。而要补足平安保险（集团）股份有限公司在证券、信托和银行等业务上的软肋，马明哲还需要引入更多的“外脑”。 苗耕书 中国五矿集团公司总裁 在被政府允许从专业国际贸易公司转型为综合企业集团公司以后，苗耕书便迅速地决定到加拿大收购上游的巨大的矿业公司，不仅如此，他的一系列超乎常规的战略决策使五矿集团的经营业绩稳健上升。 这一年，苗耕书的名字和加拿大、智利、古巴、巴西、阿根廷、波兰、印度这些国家的名字一并出现在媒体的报道里。 五矿逐渐失去了垄断地位，开始向上游突破，并不断寻找着控制矿产资源的机会。苗耕书带领下的五矿谋划着从一个金属贸易公司转型为一个能源公司，而收购兼并无疑是实现资源控制的主要利器，收购像诺兰达这样有吸引力的公司正是促成这个转变的良机。 收购北美第二大炼铝厂，已经令苗耕书积累了海外成功并购的经验和心得。与诺兰达进行谈判的第二天，苗耕书便不慌不乱去了南美。苗耕书的另一个身份是中国巴西企业家联合会中方主席，这次南美之行，国家大力开展能源外交，五矿得以与有色金属储量丰富的阿根廷、巴西、智利和古巴签署了大量贸易和资源开发协议。诺兰达有中止排他性谈判的筹码，五矿以“南美牌”应对诺兰达，而且五矿毫不掩饰中国庞大的市场和政府支持的强大后盾。 政府鼓励五矿向海外寻求资源，是南美？还是北美？对于外交企业家苗耕书来说，这意味着在转型过程中，五矿有更多的选择，也使得他在并购加拿大最大的矿业公司诺兰达的过程中，可以更从容，可以有更多的谈判筹码。 在国内，五矿集团重整“有色”河山的步伐已经是不可阻挡。控股了江西钨业集团，在香港成功收购了“东方有色”和“东方鑫源”两家红筹股上市公司，更是为集团公司进一步发展提供了资源依托和资本运作平台。五矿参与的山东淄博、河南洛河和安徽等地的铁矿业开发项目都已进入实质性谈判阶段，五矿就是要成为具有强大产业资源控制能力的大型集团。 8月，苗耕书再次为五矿成功取得1亿美元贷款，国际金融界对中国五矿集团公司发展前景和领导团队的信心不言而喻。做这一切的同时，五矿还和很多相关企业建立了不同的战略合作关系，谁能说苗耕书老矣？ 苗圩 东风汽车有限公司董事长 与日产公司的巨资结盟战略决策使东风汽车公司快速融入国际汽车产业之中，在保持新车型总能在市场上争夺销售优势的同时，积极推动海外资本市场上市。 2004年苗圩更多地出现在一些国际场合，他希望拥有35年历史的东风汽车看起来更像是一个国际化的现代公司。这一年，东风汽车决定在香港上市，成为国内首批进行海外上市的大型汽车企业。 已经拿到了国资委批准海外上市批文的东风在年底进入了上市前的缄默期，但管理层的高度缄默并不会掩盖这个公司在2004年的另一项伟大战略决策，那就是成功收购了国内最大的中外合资轿车公司郑州日产51％的股份，实现东风的新三级跳。 他为东风汽车描绘的战略愿景是“成为一家真正国际化的汽车公司”。为此，他不得不在企业内部的管理改制方面大下功夫，力求将东风从一个亏损的国有企业改造成为一个具有完善的企业管理制度的现代化公司。 在这6年中，通过合资的方式东风的名字已经开始和世界上最知名的一些汽车品牌联系在了一起，雷诺、日产、丰田、标致、起亚等，东风也逐步建立了在轻型商用车、家用轿车、中高档皮卡等产品系列。 但是苗圩却声称，“合资是中国汽车业不得不为的手段，通过合资才能学会怎样造汽车，合资的目的是为了自主研发。”为此，他每年投入巨资于研发，并招聘来自海外的汽车研发人士，并试图建立生产、研发、销售、物流、配件、售后一系列完整的产业链，力求将东风汽车所在的武汉打造为中国的底特律。 任正非 华为集团董事长 紧守中国本土式独特的竞争战略，和国际公司抗衡取胜的同时，在发展中国家占据底盘，然后又有效地钻进欧洲和美国的电信市场，任正非和华为公司的国际化战略有条不紊。 任正非是华为的一面旗帜，这是至今依然成立的一条公理。2004年华为最耀眼的成绩来自“国际化”战场的全面收获，而任正非在其中最大的贡献则是日益淡化的个人角色。 “个人崇拜的企业能走多远？”外界多年来对华为的质疑，不论来自管理方式、企业文化，还是研发力量、技术水平，矛盾的焦点都直指任正非的“人治”。 现在华为在变，任正非也在变。 列数2004年华为的大事记：年中，华为重新划分八大事业部；7月28日，思科华为案胜利终结；9月，获得承建荷兰全国WCDMA网络的合同，同时获得了美国的3G合同。任正非的角色的变化在三件大事中也在实现着一次深远革命：“人治”色彩日益退却，制度化向成熟期过渡。 在华为思科一案中，华为的胜出策略包括：与3COM公司成立合资公司；聘请国际级的律师和技术鉴定人员；以美国的方式打官司。通过此案，华为赢回的不仅是“清白”，更多是在国际市场时如何遵造国际法则做事。 任正非在3G项目的投资上截至2004年共计45亿元，此举无疑是场“豪赌”。2004年是“豪赌”的“回报年”。荷兰全国WCDMA网络的合同和美国的3G合同将华为利器直插对手心脏地带———欧洲和北美。此番“豪赌”的胜出很大程度上得益于任正非将华为的产品结构、国际布局、组织架构交给国际级的咨询机构来设计。 任正非的“冬天论”和华为的土狼个性正在一步步被“信心论”和狮子个性取代。任正非的勇于“淡出”对于国际化日益成为主流的华为可以算是一种战略胜出。 以目前华为国际化的扩张速度，传言中的海外上市应该已是时间表内的事情，任正非已经明确表示将不担任CEO。经历多年“冬天论”的危机感后，我们或许在未来的某个时刻，在某个高尔夫球场遇见正在挥杆的任正非。 王宗南 上海百联（集团）公司总裁 这位商业战略家提早地准备着应对WTO对零售业的冲击，去年尽管联华超市被并入百联集团，王宗南仍然成功地推动收购兼并的战略，试图让联华超市更具竞争力。 十年前弃政从商的王宗南或者就已经有了“做中国沃尔玛”的野心，那个时候家乐福、麦德隆等外资零售商刚刚进入中国。 去年7月，英国最大的零售公司TESCO巨资收购中国乐购，这是外资在中国零售业全面开放的最后期限———2004年12月11日前夕最大的动作；而这位百联集团总裁兼联华股份有限公司（HK0980）董事长2004年领导的一系列动作亦可代表中资零售企业的态度：巨型网络是与狼共舞的最好装备。 准备8年的联华超市战略发展部2004年正式挂牌，王宗南认为这实际上就是一个并购部，在这个部门的主导下，联华超市已经在2004年完成了四项跨省并购，动用资金2亿元。目前，联华超市正在谈判的还有另两项更大的并购，倘若进展顺利，这将使得联华超市今年的并购规模达到4亿元人民币。 事实上，并购一直是王宗南善长的扩张利器。1996－1998年，王收购了一批上海市各区属的超市或便利店公司；1999年－2002年，王开始将并购之剑指向江苏浙江一带，关键收购是2002年斥资2.1亿元收购浙江最大的华商集团；2003年完成重大重组———上海百联集团之后，王在2004年，又开始了新一轮的收购———11月对河北最大超市的收购进入尾声，涉及金额达1.2亿元左右。 声称“还是不够快！并购还是要继续，最好每年开700家店……”的王宗南，规模、资金、经验、物流仍是其2005年面临的重要挑战。 张春江 中国网通集团公司总经理 对庞大复杂的国有企业进行大刀阔斧的改革与重组，并且依据业务进行战略性的重新架构，然后顺利地把公司推进国际资本市场，使张春江成为不可忽视的官员型商业领袖。 2004年，张春江用自己的实际行动，证明了他不仅仅是一位激进的学者派官员，也是一名优秀的企业战略管理者。 从信息产业部副部长的职位上调至电信改革中新成立的中国网络通讯集团公司以来，张春江以他激进的铁血风格，发动了一场“闪电战”，成功地将网通推向国际资本市场，在2004年11月16日和11月17日，中国网通分别在美国纽交所和香港联交所上市，交易代码分别为（CN）和HK－0906，总融资11.4亿美元。 由原中国电信的北方10省、小网通和吉通组成的网通集团公司，是中国电信改革的产物，也是中国通讯行业中结构最为复杂的公司。在网通的整合机会停滞、外界对新网通的生命力几乎失去信心的时候，张春江在网通发起了一场彻底且快速的改革，并确定了网通要走一条有别于其他任何一个国有企业改革模式的发展战略，那就是，同步进行融合、重组、改制和上市工作。 为了实现这条被大多数人认为看起来不太可能的战略目标，张春江在战略整合、资产重组、组织结构、人力资源、财务管理等方面进行同步改革。 张春江的辉煌除了创下了国有大型企业海外上市的最短时间纪录———10个月之外，还为网通确定了在未来长远的发展目标：到2006年末成为亚洲地区一流电信企业。 牛根生 蒙牛集团董事长兼总裁 在狭小的市场空间里迅速崛起，并且迅速挫败实力强大的竞争对手，牛根生采取的独特的公司竞争战略足以让同业刮目。 在牛根生的驾驭下，蒙牛（2319.HK）成为中国乳业成长最快也是最炫的一头“牛”。仅仅3年时间，从伊利乳业出走的他将3730万元的年销售收入数字变更为40.715亿元，增加了108155.5％，年均递增速度达450％。去年6月，他携摩根士丹利等外资入股的巨额资金，叩开香港联交所大门，其IPO募资额达13亿元，成为内地民营企业在港融资数额最大的赢家。而牛根生也一夜之间成为身家数亿的富豪。 牛根生对蒙牛的定位有可能在很长一段时间内，都还是“一个聚精会神搞牛奶，一心一意谋雪糕的企业”。就在2004年底前，牛根生还联合澳大利亚澳亚公司和印度尼西亚三林集团投资2亿元兴建了一个蒙牛澳亚示范牧场。但2004年“牛气冲天”的蒙牛能否在2005年续写业绩增长的神话？ 牛根生在上市公司里的持股比例仅为4.6％，2005年可转债行使后还将进一步下降到3.3％！且五年内不能变现，牛根生还被要求做出五年内不加盟竞争对手的承诺。据此有媒体称，在成熟的资本游戏底下，牛根生被套上了紧箍咒。 但牛根生及其创业团队五年来置之死地而后生的经历，甚至于让蒙牛人独创了一个飞船定律：不是在高速中成长，就是在高速中毁灭。 孙宏斌 顺驰集团董事长 这位商业战略家备受争议，但是他却是中国最善于使用扩张战略的商业领袖之一，另外他也是最早的敏锐地在地产经纪服务领域牢牢占据底盘的人物，这让他显得更加与众不同。 2004年是孙宏斌的“曝光”年。除了孙宏斌外，还有谁敢面对满屋子的地产大佬把自己的公司描述为一家“会孵出蛋来的好企业”。但是不要被孙宏斌慷慨激昂的态度所迷惑，这位规则破坏者有足够的好消息与大家分享———顺驰第一个100亿销售目标如期实现。 地产界素来喜欢热闹，2004年初围剿“孙宏斌疯狂拿地”，4月传“银行不给孙宏斌贷款”，2004年8月之后认为“孙宏斌拿地确实赚钱”，年末研究“顺驰成功模式”。 创始人高调崛起，顺驰杀出天津，在各地所挑起风波无数。北京、上海、天津在内的14座城市，顺驰近于疯狂地掠地，并涉猎二手房市场。高价拿地，高调传闻，高速扩张，唯一受挫的只是香港上市的计划。 起家于房地产代理，中介业务与开发业务联动，是顺驰能够在天津实现快速扩张的取胜之道。这种两轮驱动的模式也在其他城市通用。在这个棋局，北京是战略高地，不求快求稳，长三角则是要地。做进入区域的市场领导者是顺驰的战略目标，所以，顺驰只在区域找靶子，而顺驰瞄准的最大靶子是他自己。 对孙宏斌而言，工作就是最大的快乐，他一年有半年左右时间在国外，喜欢读英文原版的小说和商业、管理书籍。 顺驰的领导层少有40岁以上的，10多亿的项目的决定权甚至会是一个20多岁的“小年轻”在掌握。 眼下的顺驰，充满挑战者的冲动和激情，尚不具备行业领导者的王者气质。十年高速发展，一朝光荣隐退，2004年末孙宏斌倒做起了顺驰的“白丁”股东，转身之间注意力置于融创集团的管理和运作之上。融创在天津、长春、成都已是风风火火，山西少帅即将面临的一个令人好奇和期待的话题，那就是顺驰将来如何与融创共处。 谢企华 上海宝钢集团董事长 这位女性商业领袖希望通过资本运作的战略以及国际结盟的战略，快速建立一家世界第三大的钢铁集团，正是由于战略稳健，她距离这个目标越来越近。 很少有中国的企业家对媒体如此避讳，几乎没有哪家媒体可以完整地完成对她的个人专访，即使是将她评选为全球商界50强第二名的美国《财富》杂志。尽管谢企华毫不在乎，该杂志还是称赞她：“带领宝钢集团创下破纪录的利润和回报，并在那些一向由男性主导的行业中开辟了一条成功之路。” 年产钢材达2000万吨的宝钢是中国最大也是最好的钢铁公司，以上年实现收入1024亿元（145.48亿美元）的实力首度进入《财富》500强，位列第372位，成为中国制造业第一批进入全球500强的公司。 谢企华的理想是：即使宝钢成不了世界最大的钢铁生产商，也要让它成为世界最大的钢铁生产商之一。现在她的目标正一步步接近。入主广东省湛江千万吨级钢铁基地的项目是她的下一步棋，目前她正积极推进这项宝钢自成立以来最大的地区战略举措。 在谢企华“全球化视野”的指导下，宝钢很早就开始在海内外选择结盟伙伴，并坚持每年把10％的产品投放国际市场，接受最挑剔用户的检验。正是这一条道路令宝钢在全球钢铁行业利润下滑的时候业绩能独树一帜。 2004年，她领导宝钢与跨国对手成功周旋并顺利启动目前中国最大海外直接投资项目———在巴西投资建一座大型钢厂，总投资达80亿美元，这不但有利于拓展当地钢铁市场———巴西是世界十大汽车生产国之一；更为重要的是借道巴西进入美国，可以避免美国的反倾销诉讼。 作为国有企业，宝钢的成功不无国家扶持的因素，但是谢企华使之达到了更高的境界。 当然，谢企华的成功路上也有不如意。作为宝钢矢志以求的海外上市，由于2000年的全球钢铁业低迷而被迫放弃，不过谢企华称决不会放弃这一目标。除此以外，现年61岁的谢企华还面临到龄退休问题，但是鉴于她出色的表现，她也许将成为中国国企高管中破例的一位。 周玉成 华源集团董事长 领导着一家传统行业的大型国有公司，其快速整合中国医药领域的战略动作却显得十分张扬。在周玉成的战略眼光里，“生命科学”有着大好前途。 周玉成58岁了。从1992年华源成立到今天，由周玉成本人亲自操控的国企收购案大大小小不下90起，2004年周玉成在医药资本市场的作为再次为他赢来了不错的成绩表。 作为华源这家中国医药商业航母的载体，上海医药股份有限公司2004年初出手顺利完成对青岛国风药业的购并，实现了南北“联姻”。之前，不仅“染指”安徽、江西、湖北以及浙江等地区的医药企业和产业，而且坊间关于华源集团大手笔收购东北、河北等地区制药企业的传闻，更是一直没断。 2004年11月周玉成更是拉开华源集团与北药集团战略重组的大幕，且先后联手鲁抗、收编山东新华制药，替华源拿下中国医药半壁江山。 做大企业决不是大把花钱，不停并购这么简单。华源医药的产业链就是在周玉成一次次资本运作过程中完善起来的。 华源站在中国医药业的最前排，开始整合医药产业，以顺应中国医药体系改革。在河南新乡，数家医院落入华源囊中。华源还加紧了与北京、上海、广州等地的医院就收购可能性密切接触。只是对上海数家医院的收购，涉及金额就可能高达20亿元。按照计划，到2010年华源将在全国的主要城市建立起自己的医疗健康网络。 华源集团在医药流通企业的购并也在快速进行中。华源的医药流通企业会首先覆盖上海、北京、广州和抚顺4个城市，并计划以每年1000家的速度扩张。 不过，华源也有不少并购在“齐头并进”中失败。争夺哈药受创，迎娶东北制药未成，云药集团花落东盛。在医院板块，洽谈中的上海五家医院难以入怀。并购云药失利，尤其让周玉成恼火。曾在云南驻扎了大队人马的华源不得不因此实行战略转移，移师成都。2004年10月成都第三总部的计划难产，华源北上南下攻城略地也再次遭受无奈。 撰文作者为：曹建伟、茅以宁、段晓燕、师琰、鲍辉春、李超、何宝荣、杨海霞、邓林奕、黄晨霞。
