爱华网案例《新官理不理旧帐》推出后，很高兴能与几位相识已久和不曾相识的朋友就这个案例进行进一步讨论，李政权的观点发人深省，乔学建的观点方向明确，姜定维的观点富于哲理，今拱手托出，以饷读者。并欢迎您参与到案例中来（案例见附件）。 张小虎案例（点评1） 给前任“擦屁股”的前世今生 文/李政权
案例中的主人公并不孤单，因为还有许许多多的新官已经、正在或将要经历与他相似的糟糕境遇——给自己的前任“擦屁股”。那么怎样才能解决好旧账问题？
这对新官上任者是件颇为痛苦的事情，就象文中吴经理一样，因为前任返利不兑现、差价补调久拖未解、广告款长欠未付……正在遭遇来自经销商和其他合作伙伴的一系列明拒暗抗。这又势必会损及企业商誉，增加市场的管理及运作难度。如果这些问题得不到妥善的甚至是及时的解决的话，那么，前任遗留下来的旧账问题就可能扩大化，成为现任新官“打烂仗”的伏笔或者说是诱因。
从这个角度来讲，不论吴经理们的“太极推手”炼得多么炉火纯青，也不得不受其影响，不得不给自己的前任“擦屁股”。但这势必又会分散自己的精力、时间及其他用在运营、管理市场上的相关资源。
这似乎也是没有办法的事。谁让自己碰上屁股没擦干净就走人的缺德前任呢？可是，这真的就只能怪前任缺德吗？当然不是，其间有不少的问题值得我们思考和商榷。
其一，在我们将某个市场的前任调离其负责的原市场的时候，我们是否要求过他必须将自己任期内所可能遗留下来的问题处理到一定程度？我们是否给足了时间让他处理？面对非升迁情况下的调离，我们是否考虑过这对被调离者是否合理，是否考虑过他的感受？我们又是怎样做的相应工作？
其二，将某个市场的前任撤职，真的就到了尽快让他消失而后快的程度吗？我们的人力资源管理手册又是否存在一些需要修订的地方？在酝酿撤职前任的时候，我们又对他所可能遗留下来的问题有过了解吗？我们又是怎样左穿右插地安排人手帮助处理或督促处理的呢？我们前任的部下和直接上司这个时候又到哪里去了呢？
其三，招聘单位的用人标准、企业的考核标准，是否需要增加“被录用人、被考核人作为前任时如何处理离任前问题”这么一条呢？
其四，自己主动离职、跳槽的前任，又是否考虑过如何为自己的职业生涯再加几分呢？又是否想过给自己“擦屁股”的新官还可能成为让自己替他“擦屁股”的前任呢？即将异地上任的新官又是否向企业提出过前任遗留问题的问题呢？
我认为，无论是前任、新官还是企业，都应该认真对待上述问题。也只有认真对待了，给前任“擦屁股”的前世今生才会变个样，企业以管理促效益的目标才会得到更好体现，吴经理们及其前任或者后任才能少遭难一些糟糕境地。
张小虎案例（点评2）
让客户与你并肩作战 文/乔学健按照常理，如果出现调换区域，都会出现吴经理的部分情况。有的新任经理非常幸运，总公司对旧账持肯定态度，假以援手，但这并不能说明总公司运作规范或英明，否则如何会出现以上问题？
大部分新任经理碰到的会与吴经理的境况相似，进入一个无限的恶性循环，或说是个“死”循环：各部门都有解决不了的难处，轻重缓急无法把握。市场前期承诺不兑现，无法继续操作，何谈销售业绩？售后部门巧妇难为无米之炊，而财务亏空无法运作，更无法兑现以后对市场的承诺。
对于吴经理，我还有些不认同。每次遇到客户都没有找到事件的责任人，就开始大包大揽尽快解决。冤有头债有主，如果前任经理贪污，自己也管得了吗？旧账现在也得处理吗？公检法是虚设的吗？本人在培训下属时经常发些“偏激”的言辞：市场没有解决不了的问题！但并不是问题的解决都如客户要求，而是在有限资源下顺应市场或公司的要求。
题目本身给大家设了个圈套，吴经理的问题根源或责任不在旧账理与不理，公司委派其上任不是处理陈芝麻烂谷子的事情，而是要他提升市场业绩，如何为公司赢利或做出更大的贡献。
我认为，公司的费用核算主要依据销量和利润，两项指标上去了也就出来费用了。所以一切要以“市场下步如何提升”为中心。同样应该把握经销商、广告商的心理，吴经理上任不是替别人还债的，旧账可以做出清理承诺，但是要有“代价和付出”，否则只能找责任人或总部打个漫长的官司了。
吴经理应该与经销商、广告商开诚布公，讲明公司境况和难处，让他们知道现在要债不会得到一分钱。对于补贴价差更是没有明确法规，除非公司承诺，分公司一样没有额外资金去给予补贴。
同时，必须说明公司费用预算与销售业绩的关系，最为重要的是，提出鼓舞人心的市场运作。如果大家共同努力，业绩会很快提升，不仅经销商的利润上来，费用也就出来了。
之后，为了建立信誉，在最短的时间内予以兑现欠款。如果数额庞大，可以分期分步兑现。对于售后部门的返修产品，可以低价处理，差额一律打入价差补贴处理方案中。其实这与公司操作的返利政策是一样的道理。
张小虎案例（点评3）
大路朝天，我走中间 文/姜定维面对旧账，的确让新官比较头痛。理吧，牵扯太多资源和精力，影响自己的计划推进和能力发挥，而且还会由于不了解当时当地情况理错账，造成更多损失；不理吧，它就象横在路上的一道道巨石，阻止前进的步伐。所以，历来有人建议，新官赴任前先声明：新旧账分开，新官只负责开拓的新账。可是，实际情况往往不允许新官及其委派者这么做。
作为一个希望长期发展的企业，必须对自己的行为负责，也就是说，必须要理旧账。但是什么时候理，怎么理，这就有讲究了。
第一，新官必须先做出业绩。
新官上任，有自己的发展计划，又遇到许多旧账，这时就要调整计划，重新找一条做出业绩的路。这条路上只能“理”少数几个特别有影响的旧账，其他的旧账要尽可能安抚。
若公司、上级表示了要对旧账负责，新官尽可放出大话：“我们公司一定会负责，一定会让您满意。”若上级没有这种表示，新官就只能这么说了：“我在任，一定会完完整整地解决您的问题；我要先把某某事做成了，才能腾出精力、资源来。”这是条缓兵之计，目的是先用业绩把新官的位置扎稳了再做其他事。但如果实在因为必须解决太多的旧账才能产生业绩，这就直接跨入第二个环节。
第二，逐步解决旧账问题。
这里要分两步：第一，必须把旧账的情况摸清楚，向上级汇报，获得上级领导的认可与支持，要求重新调整资源、预算和业绩指标；第二，把旧账危害排序，逐步解决那些即将产生重要影响的旧账，其他的能拖则拖。尽可能以拿出业绩为主，只有在不影响新官业绩的情况下，才可完全解决旧账问题。
第三，业绩报告中，同时把处理旧账的情况对比汇报。
无论是过程还是阶段性的工作汇报，都要把业绩成果、处理旧账的情况、对业绩的影响，进行对比汇报，以期上级能完整地认识新官的工作成果。
新官遇到旧账，完全理和根本不理都不对，重要的是新官要做出业绩，根据情况逐步处理旧账，并在这个过程中寻求上级领导的理解和支持，这样新官才能不辜负官位。
张小虎案例（点评4）
新官履任当解关键矛盾 文/庞亚辉 叶秉喜从案例中我们不难看出，吴经理所履任的河南分公司是一个矛盾交错复杂的集中地，与客户和广告服务商的历史遗留问题，分公司内部人心涣散、意见不一的问题，从一个优质的分公司背负总公司寄托与期望到环境恶劣的分公司存在的心理落差问题，等等，在这里都得到了集中体现。到一个新环境，面对千头万绪错综复杂的问题，吴经理显得茫然不知所措，当能够理解。
其实，只要吴经理静下心来，平息燥热和烦闷的心绪，深入分析和思考最主要的矛盾，并想办法去解决它，问题也就不会再成为问题了。本文试图给吴经理们解析一些化解矛盾的方法和思路。
开发新客户，兼顾老客户
“矛盾论”适用于任何场合，商业竞争也不例外。就吴经理所在分公司及其自身情况，其实很简单，关键是找准矛盾的集中点。也就是说，当前什么是吴经理最重要的事情，只有这个问题清晰了，才能够谈论和研讨下一步的解决办法和策略。
很明显，总部之所以把吴经理从运营较为良性的湖南分公司调到河南分公司，目的就是希冀吴经理能够妙手回春，尽快扭转河南分公司既已存在的颓势。那么，作为职业经理人身份也好，总部特派大员身份也罢，摆在吴经理面前的最主要任务则是解决销售回款的问题，即产生业绩，能够使河南分公司动起来、运转起来，至于其他一切问题都可以压到后面去因时、因地、因事伺机解决，否则一切都免谈。进一步说，如果回款的主要矛盾解决不了的话，吴经理还能够干多久也当属未知数。
既然问题的关键点明确了，那么接下来就是如何快速实现销售回款，以缓解销售压力了。就本案来看，全面解决历史遗留问题已不可能，“艰苦”的客观环境决定了该分公司必须“集中优势兵力”以奇制胜、以智取，实现“巧妇能为无米之炊”之功。
要实现资金快速回笼，缓解压力，吴经理与整个分公司最迫切的是要做两件事情，一是分析老客户中哪些是积怨比较深，一时难以缓解的，哪些是还存在继续合作可能的客户，哪些是还在继续合作的客户。这个问题明确之后，重点要从后两类客户着手突破，积极支持和指导继续合作的客户，并密切与其关系，帮助其分销渠道的畅通和终端网络的建立开发完善，以缓解自身压力，督促其再次回款，进入良性循环。对于还有继续合作可能的客户，要再度进行筛选分类，找出既是重点又是意见领袖型客户，集中分公司有限的资源尽可能分步骤部分或全部解决这类客户的问题，以拉动销售，从而以这些重点和领袖型客户再度树立起市场信心。对于还寄希望继续合作的其他客户，不回避问题，坦诚相待，把分公司目前存在的困境如实告之，更多的通过沟通和吴经理自身的信誉，以及务实而非浮夸的作风去争取信任和理解，这种做法应该会争取到一部分客户重振信心。
另一方面，要积极开拓空白市场，寻找新的经销商。“东方不亮西方亮”。当老客户因历史积弊而一时又难以解决的时候，最好的办法莫过于重新开发经销商了，这样不存在历史问题，轻装上阵，更易获取成绩。在开发新的经销商过程中可以遵循两个原则，其一是开发替代经销商，即对那些因为种种原因对该分公司或品牌彻底失去信心，没有积极合作回旋余地的经销商，要毫不犹豫地进行更换，积极寻找替代经销商。其二，既然河南分公司业绩较差，想必肯定会存在大量未被开发的地区，分公司要对这些区域投入更多的精力和人力，积极寻找和扶持新的经销商。
当老的客户有了转机，新的客户被开发出来实现销售回款的时候，才真正是吴经理和所在分公司压力有所缓解的时候。此时，应该说吴经理有了“话语权”，要充分利用前期被总部“宠幸”的优势因素和目前的成绩，积极向总部游说，寻求资金和物力的支持。毕竟，前期的策略是权宜之计，要想市场获得稳定、持续发展，老的历史遗留问题必须要得到解决。
增强内部员工凝聚力
应该说，无论销售部经理、市场部经理，还是售后服务部经理，以及财务部经理，他们每个人的说法都非常有道理，每个环节都是非常重要的，都存在问题，而同时都是必须要解决的。但同时，我们也发现，每一个人都是站在自身的角度去思考问题而忽略了整体性。他们没有意识到，如果整体和大的方向性问题得不到解决的话，其他一切问题都不可能得到解决，抱怨不起任何作用。
对内而言，摆在吴经理面前的问题则是在拟订出解决分公司困境的整体方案后，要积极与内部人员进行沟通，让他们意识到目前公司所处的困境，以统一内部人员的思想，引导他们摒弃从个人角度解决问题的思路和惯性，每个人的行为和工作都必须服务于整体分公司目标的实现和达成。对于有抵触情绪、沟通教育后仍认识不清的人，要坚决予以清除或更换。
就本案例而言，既然目前主导问题是实现销售回款，盘活老客户，开发新客户，那么所有工作都当围绕此问题进行，销售是第一重要的工作。销售部当然要围绕既定的客户发展方向开展工作，市场部则大可不必津津乐道于如何支付广告公司的款项，既然已经拖欠了，再延长一段时间也当可以获得理解，实在不行则暂时再更换一家广告合作也未尝不可。至于财务和售后，集中有限的资源服务于主要目标是最重要的。
附：案例《旧账，理还是不理》
三个小时过去了，桌上的烟灰缸已满，吴经理仍伫立在卧室的窗边。虽然七月的阵雨已扑灭了盛夏腾起的热气，但吴经理心中的燥热和烦闷始终无法平息。
几天前，走马上任的新华意电器河南分公司经理吴心平正端坐在郑州公司办公室中，并认真分析着分处河南各地的经销商地图，脸上洋溢着自信的笑容。吴经理是由湖南刚调入河南的分公司经理，在湖南的业绩一直受到总公司的赞誉。此次来到河南，吴经理也是踌躇满志，欲在河南市场大显身手。
想把河南市场做好，还是要与经销商建立良好的合作关系。上任不久，吴经理就随着地图上的经销商网点走访了几家经销商。吴经理首先拜访了开封市xx路的经销商张经理，对于一个与之有着长期合作的供应商，张经理并没有给予热情接待，吴经理心中一凉，“难道我们的合作出现什么问题?”吴经理猜疑着。果不其然，不到半支烟的功夫，张经理的语气由平淡转为激愤，“前期我们与贵公司合作是愉快的，但是贵公司缺乏诚信，很让人失望。”事情是这样的，原河南分公司经理在与该经销商合作时，有个年底返利的约定，按销售量1％的利返回给该经销商，但是河南分公司对于该承诺迟迟没有履行。此时张经理已出坐位，走到吴经理面前，激动的说：“我们的业务员工作努力，业绩很不错，已经达到了你们100万的目标，按约定的1万元返利却至今未达我账上。”被狂轰滥炸后的吴经理无可奈何，只能对张经理好言相劝，“请张经理耐心等待，此事我们会尽快办掉。”走出xx经销商大门，吴经理心情很不舒畅，第一次找经销商就碰壁。
第二天上午吴经理垂头丧气的来到开封人民商场，居然老半天才在角落发现了孤零零几台华意冰箱，负责经销的王柜长向吴经理反映，原来华意的冰箱销售还不错，但是前段时间，由于一太产品出现质量问题，拿到公司维修部却一去不复返，维修部的员工还丢下一句话——旧产品不生产了无法维修。由于这台冰箱一直挂帐，财务不同意进货。
之后，吴经理又马不停蹄赶到xx路经销商处，正好遇到陈老板在店里。寒暄几句后，陈经理就向吴经理出了难题，“吴经理啊，你们公司的冰箱有优惠的进货政策，我们连续进货500台，但是最近市场变化多端，你们公司产品价格下调约有二三百元，应该给我们补差价，不然我们的损失太大了！”吴经理告辞了陈经理，并保证给予解决。
回到办公室，秘书何小姐又接进了xx广告公司的电话，吴经理还没开口，广告公司客户部经理先声夺人的向吴经理告状，“你们市场部找我们做的户外广告费用至今还没兑现，还有一些单据费用也没有给我们报销，你们公司还要不要在河南市场做广告宣传了？”又是一番训斥下来，吴经理只能陪着笑脸说：“你们放心，我是这边新任的经理，对原来的事务还是不太熟悉，但是会给你们一个说法的”。
此时的吴经理已是身心疲惫，轮番受挫使他的热情降到了低谷，一头倒在办公椅上，并快速拨通了秘书何小姐的电话：“快，立刻召集各部门经理主任到会议室开会。”
一楼会议室又恢复了往日的生机，销售部、财务部、售后服务部、市场部等各经理主任围坐一圈，大家都在讨论着新上任的吴经理。
吴经理向大家说明了几日来走访经销商和广告公司的情况，并把原有的旧账问题一一向大家介绍清楚后，苦涩的说道：“总公司派我过来，希望我把河南市场做好，但是原有的旧账问题已经影响到我们现在工作的开展，请大家开诚布公地提出自己的看法，这些旧有问题是理还是不理？”各部门经理听罢，有的惊讶，有的不屑，有的交头讨论。
销售部经理急切的叫到：“要理，当然要理，而且要尽快理。”清清嗓子，接着说：“对于我们做销售的，没有什么比顾客更重要。与经销商合作不好，导致很多顾客流失，我们的销售额已经受到很大影响。若不解决这些问题，不仅影响业务员的积极性，更关系到日后的市场发展。”
市场部经理点头应到：“对啊，这些问题还是要解决的，最起码要区别对待。比如广告公司的广告费用遗留问题，日后会削弱我们公司的媒体宣传。本来我们公司不是一流品牌，广告对我们来说尤为重要，所以此问题一定要办；而对于有些小经销商的问题可以暂时不理。“
“有些事情不是大家想的那么简单，实际操作起来有很大难度。”售后服务部经理反驳道。“有些经销商的产品质量出现问题，比如有的产品是以前的生产线生产的，而现在拿来维修没有设备，没有原料，也缺少技术人员，维修工作基本是不能完成的。”“要是公司里什么事情都要处理，那理也理不完，公司也没那么多精力，”服务部经理摆摆手否决了前两位经理的提议。
坐在一端思量半天的财务部经理翻翻今年的财务计划，严肃的争辩道：“大家要从公司的全局考虑，此时公司也在体制转变时期，事务多，更需要资金方面的支持。而今年我们定的财务支出限制在40万之内，要是经销商的差价调节解决，广告公司的费用也解决，哪来资金”财务经理向吴经理顺手递过财务计划书。“经理多多考虑”。
此时会场大家各持己见，争论的不可开交，但是始终没有答成一致的结论。吴经理想想各方意见，左右为难，又想到是前任留下来的烂摊子，却要自己来背，心里很是憋气，一时也想不出个主意，只好散会再议。
外面的阵雨仍哗哗的打在吴经理身旁的窗上，风胡乱的吹着，远处白茫茫一片。本怀着满腔热情想在河南市场施展拳脚的吴经理呆呆的望着窗外，迷茫而困惑，站在对于旧账是理还是不理的十字路口，如果你是吴经理，你会怎么做？
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