爱华网库存管理的订货点法，是对于每一个库存物料，给定出一个库存的最低标准。当库存量低于这一标准，便需要下达订单，生产或采购这一物料。ERP的轮廓性思维，即是脱胎于该订货点法。实践证明，对于稳定消耗的物料，订货点法非常有效。然而，对于非稳定消耗的物料，订货点法就难于应付了。为了弥补订货点法的不足，20世纪60年代，西方学者们提出了分层式产品结构以及物料的独立需求和相关需求的概念。事实上，稍后的发展已经验证了分层式产品结构命题，就是构建BOM（Bill Of Material）（本文版权归王剑东[[email protected]]所有）的理论基础，而这恰恰即是ERP系统的开端。所谓独立需求，是指需求量和需求时间由企业外部的需求所决定。例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后服务需要的备件等。相关需求是指根据物料之间的结构组成关系，由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。由独立需求的物料根据提前期的长短，计算出相关需求的物料，并让它们在时间上加以先后排列，这就是ERP原始思维——MRP的精髓。MRP的基本任务是：（1）从最终产品的生产计划(独立需求)，导出相关物料的需求量和需求时间；（2）根据物料的需求时间和生产(订货)周期，来确定开始生产(订货)的时间。MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划，然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的生产进度计划，用MRPⅡ的术语来说，就是要制订主生产计划(Master Production Schedule，MPS)，这是MRP展开的依据。此外，MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(Bill Of Material，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划。MRP方法的出现，在当时，对于提高库存管理和生产计划的准确性，确实起到了很大的作用。并且，操纵MRP的依据是主生产计划(MPS)，物料清单(BOM)与库存信息。但是，由于MRP没有考虑到实际的生产能力是否可以完成这些计划，在实践中，也逐渐显现出它的一些不足来。20世纪70年代初期，能力管理（Capacity Management）的概念被提了出来。首先，人们将执行计划的机器及人力定义为“工作中心”，引进物料的范畴，以作为广义的物料参与进计划的运行，其次，给每一个工作中心制定一个能力的标准，然后用这个标准，再去衡量MRP制定的计划是否可行。70年代末，会计的资金概念被导入到MRP，于是，要求MRP在处理实物流动的同时，也要同步处理财务工作。这样，新的MRP，即制造资料计划MRPII（Manufactory Resources Planning）也就应运而生了。这种制造资料计划，在MRP的功能基础上，进一步外推。换而言之，MRPII除具有MRP的各样功能外，同时也能够具备预览销售收入、说明采购支出、计算产品成本、表示存货资金占用等方面的新功能。可ERP却是在MRPⅡ的基础上，进一步演变和推展而来的。最初，ERP是基于企业内部供应链的管理，将企业内部生产经营的所有业务单元，如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务，以及相应的财务活动等，纳入到一条供应链内进行管理的。随着市场竞争的加剧，ERP在对整个供应链的管理过程加入了企业理财的观念，更加强调了对资金流和信息流的控制。这样一来，新的ERP系统，不但扩充了MRPⅡ的制造与财务功能，而且，同时还增加了客户关系管理和供应链管理，并支持流通领域的运输和仓储管理、售后服务管理，在线分析功能；支持制造过程中的品质管理，实验室管理和设备维护管理。二十世纪九十年代末的互联网热潮，引致了企业更加关注投资成熟的企业信息管理系统。无论这种现象的结果如何，但是，绝大部分企业已经普遍认识到，以集成原来独立开发的小系统整合企业信息资源是非常困难的事情。对于那些独立开发出来的小系统，因某些特别的管理需求而开发完成，对生产管理的意义虽然非常重要。与此同时，企业的业务流程也因电脑系统的存在，而发生变化，这就需要企业针对电脑的使用状况而变更业务流程的设置。如果不针对这些变化，进行管理上的相应变迁，比较典型的是，部门的职能权限会因此出现混乱，于是，企业就只好被迫把现场发生的作业，通过纸张等形式，交给负责电脑数据录入的其他部门，来进行处理了。这样一来，当需要决策时，数据不准的责任状况就不明确，系统内的数据与实际也发生脱节。并且，企业在投资、整合ERP系统的过程中，许多可以共享的数据，因为要在不同的系统里使用，需要多次录入和维护数据，数据之间的检查也需要靠人工进行。而且生产现场的计算机运用明显偏低于管理职能，生产线上、货仓的数据要通过填写资料才能录入电脑系统，增加了不必要的工作量，导致增加系统内的数据错误。要克服以上弊端，企业必须通过导入ERP系统，渐进地调整业务流程，把各部门的责任，重新明确起来，解决好部门间的合作问题，使企业的决策体系和执行体系能更有效的运作。ERP系统的首要目标，便是要整合这些小系统，消除信息孤岛的现象。否则，企业在人力、物力上都将不堪负荷，整合ERP系统的任务，将会无疾而终。然而，已经运行ERP系统的企业，也要持发展的眼光，来判断企业对信息化系统的需求水准，以配合企业未来发展的需要。当然，更为典型的是，有很多公司在逐步成长中，会发展出具有产业链特点的集团公司。这样，对于涉及到多个生产特征的企业化集团，信息化的目标规划，不应机械强调在各分公司中同一时间启用同样的ERP系统，而应适时先实现局部应用，也不乏是一种合理的投资举动。近年来，由于全球经济一体化，ERP增加了对电子商务和大规模信息通信系统处理的功能。并且，ERP管理的资源对象，已经从企业内部扩展到了外部，它对企业内部供应链的管理，也延伸为面向全行业广义产业链的管理。事实上，ERP已经成为整个企业的管理信息系统。企业通过建立ERP系统，最终目标就是要提高企业的运营效益，实现物流、信息流、资金流的整合，使企业获得全方位效益。这些效益指向，集中于控制生产成本，缩短生产周期；提高产品质量；降低库存，提高资金利用率，控制经营风险；减少停工待料时间成本与机会成本；准时向客户供货，提高客户满意度等。在没有电脑系统的年代，业务流程的职能概念可能是清晰的，产、供、销、人、财、物等，这些管理要素，都在相应职能部门的管理下发挥作用，但问题是效率极为低下。电脑系统的进入，开始提升业务流程的效率。但在，信息系统进入企业的早期，往往是孤立开发的小系统。从二十世纪九十年代开始，许多企业都加大了对企业信息化进程的投入，由企业独立或以项目委托开发商开发的小型应用系统，层出不穷。进入二十一世纪，尤其在近两三年，ERP开始为中国业界所接受，许多企业也已经把它当作企业走向成功的捷径。可是，对于ERP的实施结果的统计，却是企业所始料不及的。根据可靠的权威统计数据表明，在上个世纪末，ERP实施成功的例子非常少（本文版权归王剑东[[email protected]]所有），多数企业为此付出了巨大的代价。据统计，直到前两年，ERP的成功率仍不到百分之三十。可见，针对企业对实施ERP付出较多却收效甚微的严峻现实，现在，应该到了深刻总结ERP实施失败经验教训的关键时刻了。究其根源，在过去的近半个多世纪中，企业的合作，还处于萌芽状态，往往是自己生产，自己开拓市场，以销售预测为目标的生产现象，普遍存在。生产出来的东西都会放入货仓，然后才进入市场。但是，市场竞争的加剧，使许多需求预测变得不准确可行了。然而，正是由于信息技术的发展，克服了需求预测不准的烦恼，它使得企业对市场的响应速度，也成为了重要的竞争因素。这样一来，竞争使得“大鱼吃小鱼”，在新的时代背景下，变成了“快鱼吃慢鱼”。在这样的背景下，信息技术把处于供应链上的企业，更紧密地联结起来之后，处于中间品的部件或成品库存，都被压缩了下来，生产周期加快的结果，使周转在库量下降，而储备原始材料的风险，就显然要比储备中间物品的风险小。因此，我们要看到降低周转在库品，并不是单纯发生在一个企业内部的事情，而是直接影响到供应链上的所有企业。这样，企业的信息系统不仅仅要管理内部的生产资源、人力资源，还要具备快速响应客户要求调整生产的能力。经济节奏加快之后，企业ERP系统的运行目标，不仅仅是搞清楚库存，算清楚物料。另外关键之处，还在于要充分发挥系统的数据处理能力，更快速的进行物料、生产计划等方面的平衡分析，早日发现可能存在的问题，提高业务响应速度。而企业提供生产效率的有效方法，主要体现在生产计划能充分反映企业的生产能力。为此，要减少在工序之间物料的等待时间，减少不必要出入仓时间，以把形成生产瓶颈的加工中心的产能发挥到最大。企业建立交互式网站，获得客户最新需求信息，客户的满意度，成为企业不得不关心的运行指标，生产能力的发挥，转变成以客户需求为导向，响应速度不快，便会被市场无情地淘汰出局。在企业采用ERP系统后，都会根据订单情况，计算原材料的需求，而且充分考虑到生产损耗率、成品的在库、替代品、工程变更下的材料需求和企业的生产能力等情况。原来要采用预测的思路订购的原材料，现在，可以通过进行原材料的分期采购策略，来降低材料的库存，对于采购时间长的物料，要提前采购，本地提供或采购周期短的物料，则延迟到出货计划落实了的时间，再进行采购也不迟。 可在生产前，还需要协调各种资源的使用情况。如果没有考虑到物料配套状况，在领料的时候，才发现物料不足，也会导致生产线上停工、待料。因此，更多的系统已经注意到能提供包括物料在库配套分析、配套预测等软件包工具，以保证生产的畅顺进行。生产能力的充分发挥，是企业所追求的重要目标，只有当企业的生产要素都发挥出作用，其盈利能力也才等到最大的发挥。生产计划衔接不好，便会导致生产不稳定。
从ERP用户的角度而言，现在许多系统，在基础信息的收集方面，已经做了不少工作，但是，这些资源的利用效率还很低。对于外部信息资源的开发利用，许多系统只收集与管理企业内部有关的信息，而对于外部信息，特别是互联网提供的信息开发和利用得还是非常的不够。并且，对于BPR(业务流程重组)的概念和重要性，许多行业和企业还没有充分重视起来。但是，大量的研究与实践表明，ERP实施的成功与否，并不取决于资金、技术、互联网系统和应用软件实施，而主要取决于企业自身的主体意识（本文版权归王剑东[[email protected]]所有）。企业能否理性地面对和把握当今世界新经济发展带来的机遇性挑战，并科学地做出推进ERP实施的决策，能否善于把ERP管理系统工程与企业创新工程实施，有机地结合起来，以充分提高ERP应用水平和管理水平。除企业自身原因外，对于ERP实施的成功与否，ERP开发商也负不可推卸的责任。有些开发商不是在理论推广、软件研制、实施服务加大投入，而是热衷于做铺天盖地与言过其实的广告，结果使企业丧失了对其信任。特别是，由于成套ERP系统的引进，耗资大、时间长、收效慢、失败多，这样，更使得许多企业不敢轻易引进ERP了。但是，强调信息资源必将成为企业核心竞争力的重要部分，正是信息化社会最主要的特征之一。因而，投资于企业发展的实体，信息化自然被优选为首要的投资内容之一。这样一来，建立信息化系统就像建厂房、买设备、雇员工一样，成为重要的投资任务了。然而企业对信息化的要求仍然是渐进的，刚刚创业的公司，并没有财力，当然也无必要，购买大型的ERP系统。诚然，实施ERP是一项非常不菲的投资，更兼之许多企业在引进该项工程的诸多失败之经典案例，足以让很多企业为此望而却步。可是，更多关于ERP实施成功的利好消息，也正在充分印证了ERP系统是二十一世纪信息化时代，中国企业走向世界，推进国际化发展的必由之路。
附：
本文作者：王剑东手机：13714550476电子邮箱：[email protected]
