预埋单是什么意思 老板,谁为你的错误“埋单”



人无完人,金无足赤。人非圣贤,孰能无过?老板作为人,作为平常老百姓之中的一员,犯错误很正常,无可厚非。然而,老板之为“老板”,一个企业或其他组织的所有者、领导者,因为在企业或组织里所处地位、所拥有的权力、所承担的责任不同,所以其所犯错误还是有别于其他一般人的,所以不能不拿出来探讨一下。本文所讨论的问题主要针对企业组织,所称“老板”狭义理解为私有企业里承担经营管理责任的主要股权所有人,主要指“董事长(执行董事)”、“董事长兼总经理(总裁、CEO)”等,还包括一部分担任其他高层管理职位、掌握一定“实权”的其他股东。所谓“错误”,则专指各种各样有关企业经营管理的错误。

一、谁为老板的错误“埋单”

这个问题似乎很容易回答——还不就是老板自己?!真是这样吗?只有老板自己来承担所犯错误的责任吗?下面,我们来简要分析一下,就会发现其实为老板错误“埋单”的人还有很多。

首当其冲,老板自己。老板犯错误,做出错误决策,无疑将对自己企业造成一定程度的损失,包括眼前的、长远的经济利益、社会效益等,是谓“种瓜得瓜,种豆得豆”。企业是老板的企业,企业损失最直接的利害关系人就是老板,毫无疑问,老板必然要成为自己错误决策而造成损失的直接责任者,理所当然要为错误“埋单”,私有企业的老板则必须从自己身上“割肉”,正所谓“责无旁贷”。“巨人”的史玉柱、“飞龙”的姜伟等人不得不品尝自己决策失误导致的企业“覆灭”的苦果。

这一点上,与以往的国有企业或政府的“老板”有明显不同——这些“老板”因为不是企业的终极所有者,抱的是“别人的孩子”,除非党性强、觉悟高、制度严,或者上级监管到位等,往往会有“领导得病,群众吃药”、“穷庙富方丈”等现象。此不可同日而语。

其次,其他股东。这里的其他股东,是指不作为主要、直接或重要决策人的股东,比如小比例股东、参股股东、持股员工等人群。作为“一荣俱荣,一损俱损”的利益共同体的成员,如果说“老板”算“领导”、他们算“群众”的话,那么正好符合上文中“领导得病,群众吃药”的情形。即便没有参与决策,即便没有犯错误(甚至连犯错误的机会都没有),即便没有资格、机会、能力去发现或纠正错误,但仍要承担因老板错误而导致的损失的责任,即使有些“冤枉”,也只得“哑巴吃黄连”。轰然倒地的企业大厦、瞬间烟云的公司利润泡沫,无疑将中小股东的利益化为乌有。

第三,公司员工。公司员工中的至少一部分,要为老板的错误决策付出代价——返工、窝工、效率浪费、被责备、被处罚、收入减少、晋升资格、机会被剥夺等,严重的,如企业萎缩或倒闭,裁员、减员、遣散员工等,连“饭碗”都难保……他们没有错误,即便是有错误,也是因为“正确”或“恰当”地执行了错误决策所致。冤则冤矣,哪怕“地球人都知道”,都替你喊冤,难道你的损失就可以不遭受、不承担了吗?当然,一部分运气好的可以寻找补偿,但更多的,我想恐怕还得“打落牙齿往肚子里咽”,自认倒霉——大公司裁员的消息总是成为轰动新闻,小公司倒闭、裁员的事情更是经常发生,司空见惯。

第四,客户。这里的客户指狭义的客户,包括经销商、代理商、消费者,有时还包括供应商。他们因为企业所提供的产品或服务的数量、质量、日期等出现问题,或者根本没有按承诺进行交易,导致他们在使用、供应、销售以及信用上发生问题。他们也是无辜的,但损失却是实实在在的。当然,他们可以索赔,可以讨回公道、损失,但那也是需要成本的,这种成本从广义上可以理解为企业“外部”的“质量成本”。“有毒火腿”、“阜阳婴儿奶粉”等事件中受到损失的有几个得到了补偿呢?已经造成的损失能完全获得弥补吗?

第五,银行。企业减少收入或发生财务危机,必然使自己的开户银行、债权银行减少收入,遭受损失,或增加风险等。几大国有商业银行数额巨大的“坏账”、“不良资产”一直在无声地诉说着历史的前因后果。

第六,政府、社区及相关公众。企业发生问题,不仅自己减少收入,影响自身形象,还将导致税收减少、区域形象受损等等,使当地政府也“在劫难逃”。社区及相关公众如果正常情况下是分享企业利益的,那么,企业发生问题将可能减少他们的福利,甚至让他们也来承担某些损失。每次的煤矿事故,每次的石油管道事故等等,无不向世人警示着企业管理的灾难。

看来,除了老板自己以外,还有那么多被迫“吃药”的人,他们也得为老板的错误“埋单”,这个单,“埋”得冤枉啊!可见,老板的错误还确实是不同于一般人的错误,还真得慎重对待,慎重处理,尽可能地避免或减少。任何一个有理想、有追求、有责任心、有社会正义感的老板,在这个问题上,都应该有高度的认识。

二、老板容易犯哪些错误

如果老板个人不担任“老板”职位,那么他的错误就不再是“老板的错误”,或组织的错误。就是说,老板的错误不是老板个人的错误,老板的错误就是组织的错误,或者说,组织的错误也就是老板的错误。下面,我们通过两种分类方法来简要分析老板比较容易犯的错误,看他们是怎么回事,有多严重。

(一)从概念层面和性质上看,老板容易犯的错误大致有:

道德错误:包括经营思想不端正,存有不正当目的,比如反社会、反民族、反国家,违反社会公德,违反国家有关劳动、安全、环保、税收等方面法规,搞“假冒伪劣”、“坑蒙拐骗”,故意损害国家、社会、客户、员工等利益(包括现实利益和长远利益),甚至企业本身直接就有“黑社会”性质。还有,一些老板在企业从家庭作坊迈向规范化方向的发展过程中,依然带着“流氓习气”、“土匪作风”,动辄对员工进行人身攻击、人格侮辱,随意克扣、拖欠员工工资,不兑现承诺或直接“赖帐”等等。这些都是民营企业老板经常会出现的道德错误——在民营企业发展过程中,由于受到老板个人素质以及经济、政治、法律、社会、文化环境等的影响,企业主——老板——民营企业经营者中,有相当数量存在道德问题,犯道德错误的现象比较普遍。有些问题,如果仅仅是谈判或者是“做生意”,因为有“兵者,诡道也”、“兵不厌诈”作为依据,并不为过,但是用于企业内部的经营管理,许多“在彼可用”之道在此就不再适用,就属于错误,将损害企业的利益。

观念错误:和民营企业老板交流中,我注意到,凡是注重学习的老板,都耳熟能详一个著名的观点:思路决定出路。这里的思路,除了指理想、目标、原则本身外,主要指的还应该是观念,包括对企业理想、目标、原则等的理解,以及与此相关的指导思想。用不正确的观念指导实践,显然不可能导致理想的效果——在改革开放初期,因为考虑到改变观念的难度,邓小平先生提出过一个著名的说法:“不换脑筋就换人”——当然,民营企业是老板的,换脑筋尚且不易,换人(其实还是换观念、换脑筋——换了脑筋可能就会请更专业的人来经营管理企业了)就更不用提了。

唠叨这些无非为了说明,观念的错误对民营企业或企业家来说,是比较普遍也是比较严重的。老板的观念错误大致上包括:迷信(迷信封建落后的风水、数字、属相、面相,以及求神拜佛等)、经验(对以往的成功经验一味坚持,片面强调经验的力量,拒绝先进管理方法的引进,看不惯职业经理人员的行为)、习惯(线性思维,抱残守缺,拒绝改变)、金钱(认为金钱万能,相信金钱可以解决一切问题,或者相反节俭到了吝啬的程度,以至于正常的成本、消费、消耗都“偷工减料”)、关系(热衷于“圈子”建设,认为靠“朋友”、“关系”可以“摆平”与各个方面的关系)、独尊(认为自己最有智慧,一贯正确,搞“一言堂”,堵塞言路)、义气(认为义气可以代替制度,拒绝用制度进行企业所有员工的管理,对“自家人”、“哥们儿”例外管理)、偏激(认为“剑走偏锋”,一味“置之死地而后生”,凡事过激,不留退路)等等。这些观念,无一不是现代企业管理的大敌,也无一不是难以改变的。

决策错误:任何人都可能因为知识、经验、信息的不足,以及技能、实力等的欠缺,而在决策时出现错误。民营企业家也不能例外,不同之处在于,老板的决策错误小则可以使企业损失经济利益,严重的可能让企业“一役毙命”、“中道夭亡”。因为民营企业家在决策时,往往因为股权结构、组织结构、决策程序、决策习惯等方面的不科学、不合理、不完善,要么因为“独断专行”、“一言堂”而随意决策、朝令夕改,要么因为过度“民主”、优柔寡断而莫衷一是、久拖不决,要么因为决策缺乏环境、资源、实力等的支持而“胎死腹中”、“半途而废”……不一而足,将让决策错误发生的概率更高一些、代价更大一些。

战略错误:这是从企业长远、全局、根本利益的角度对老板错误性质的一个界定。如果企业在发展方向、长远目标、价值取向等方面被错误估计、误导、误判,势必将企业引向歧途,引向灾难。世界上的大部分企业的倒闭、死亡,在很大程度上是因为发生了战略错误。战略错误谁最有资格犯?只有老板——即使是因为其他高级幕僚的缘故,犯错误者也只能是老板,因为他是“拍板”者。

战术错误:战略和战术都是策略,不过战术所指的策略更技术化、更方法化。战术错误照理说一般不应由老板来犯,因为老板管好战略就足够了,其他的自有下属或专业人员来操作,战术即使错误责任也多在下属或专业人员。但是,因为民营企业家,即老板往往无法脱离战术层面,这既有规模、实力、传统等原因,也有偏好、习惯等原因——许多老板,公司已经到比较大规模了,还在“兼任”销售经理、采购经理、人事经理,甚至直接在做出纳的工作,这时,因为缺乏责任、监督与考核,他们就理所应当地要犯战术的错误并“亲自”承担战术错误的责任了。再者,即使是在决策过程非常合理的情况下,因为决策工具使用的缘故而导致错误,也还是属于战术错误的。

沟通错误:沟通过程即双向传播的过程。我们都知道,传播过程中传播者、环境、信息本身、接收者等等每个环节都可能让信息“失真”。沟通方面的错误是老板最不应该犯的错误。创业者老板所以起家,除了占有的技术、资源等核心能力外,最拿手的应该属于沟通能力——内外、上下的各种关系都需要“打理”、“攻关”。然而,一般公司里,沟通不足、沟通不畅、沟通不深、沟通不良等现象却也是非常普遍的。主要的原因,还应该归因于老板的沟通错误——正是因为老板的沟通上存在不足、不畅、不深、不良等现象,再由“获得”老板沟通的人层层传递着同样的沟通效果,所谓“上行下效”、“GIGO(Garbage in, Garbage out)”是也。

用人错误:不仅民营企业家,所有的管理者都可能发生用人方面的错误。所不同的是,民营企业家,即老板更容易犯这个错误,更容易因为这个错误让企业遭受损失,甚至“灭顶之灾”。以往国有企业里流行这样一句话,“搞好一个企业靠一个厂长是远远不够的,若要搞垮一个企业一个厂长绰绰有余”,因为那企业是国有的,多少还存在“所有者缺位”等现象,还“情有可原”,可是民营企业的老板一般处于“在位”状态,在这种状态下还用错人,尤其是关键人员,就实在不应该了。可是,实际上,我们经常可以看到一些民营企业因为用人失误而导致严重后果,断送企业前程,让人痛心疾首的案例。

(二)从企业管理职能与技术层面来考查,老板容易犯的错误有:

计划错误:计划是一门技术、经验、艺术的综合体,计划的前提是调查和统计,计划要具有科学性、先进性和激励性,计划需要具体、可衡量、可考核,计划要留有余地等等。民营企业家即使有计划的意识,却大多缺乏计划的基本技能,甚至认为专门培养或聘请计划方面的专业人才是浪费;即使有些企业有统计职位,发挥作用的方面往往仅限于工资核算及会计核算,进行统计分析并用以计划预测的寥若晨星。既然是一个人“神机妙算”、“拍脑袋”做出来的计划,尽管也可能是正确的,符合计划的几个主要要求的,但仍因为缺乏数据、逻辑、程序等的支持,理解、执行起来往往比较困难,起码难以发挥执行、运作人员的主观能动性,更何况如此做出来的许多计划本身就是一厢情愿,根本没有成功执行与实现的前提与可能呢?据说,牟其中的南德集团曾计划要于某年前将喜马拉雅山凿开一个口子,将印度洋那边的空气引到中国来改善西部的气候条件——这个计划也许以后会有可能具备实施的条件,但现在,不说南德,就是更大的中国企业也没有哪个具备这样做的能力,所以,那是不可能的事情。尽管是不可能的事情,当时还是有大报小报纷纷刊载,言之凿凿,煞有介事,原因还在于这个说法是出现在当时很“红”的南德集团的正式计划里。

组织错误:为了尽可能减少开支,“节约”成本,许多民营企业将管理职能岗位数量“压缩压缩再压缩”,以至于许多必要的职能无人履行,虽然节约了费用,但因此而减少的收益又有谁进行过评估呢?还有些企业,老板因为好大喜功,盲目设置管理职位,“副总”、“总监”一大堆,就一个人的部门也要设个“总监”,一个班组的建制可以搞成车间,人数不多,“官员”成堆,效率能提高才怪!还有些企业,本来直线制、直线职能制完全满足需要,却要赶时髦弄个“事业部”(殊不知这个时髦也赶到“髦后”了——事业部制度在热了一阵子后才被证明只有少数企业适用)。还有一些企业,如果用写实的方法进行组织结构实描的话,会发现居然存在非常严重的职能重叠、权力交叉、多头管理、权责错位等现象,虽然方方面面都感觉不顺畅,但居然也在凑乎过日子,表面还算平静,只是内部积累了相当“丰富”的矛盾,“暗礁”丛生,已经给企业长治久安埋了许多“地雷”或“不定时炸弹”。

指挥错误:首先,越级指挥现象在民营企业家那里非常容易看到,老板本人对企业内几乎每个人都可以指手画脚,而根本无视被指挥者直接上司的存在,公开在越级下属面前否定其直接上级的指令等等,将正常的“指挥链”和管理秩序直接“摧毁”、“摧残”。其次,一些老板缺乏必要的指挥技能训练,指挥乏术,轻率指挥,朝三暮四,让下属无所适从,有时会有“一头羊带领一群狮子”的感觉。第三,多头指挥。一些企业里,若干大股东或老板家人同时都从事高层管理,职能交叉严重,加上部分还“自我放大”,让共同下属不知该听谁的,更让一些“聪明”的下属学会了“偷奸耍滑”、“钻空子”。

控制错误:任何组织的管理,从一定意义上说就是设定一个目标,然后通过一系列的执行与控制,来最终实现目标的过程。设定目标实现了,组织的管理就算成功了。控制是为了保证方向,是为了保证不偏离标准,是为了保证质量和效率。不控制、过度控制、控制不当是常见的控制错误。老板要控制的不是具体专业部门的业务计划、作业计划,更不是生产现场的工艺作业过程,而是战略规划、企业文化、主要目标和重要的管理人员等,只要保证这些关键要素不出问题,证明控制就是有效的。现实生活中,民企老板们往往因为出身于业务、市场等技术性的背景,拥有某些专、特长,在内部控制上喜欢、也习惯于对细节进行控制,这虽然可以理解,但是“抓小放大”、顾此失彼、因小失大就是罪过了。

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激励错误:激励与控制作为一个事物的两个方面,一个方面出现问题,一般另一个方面也会不健康。可以说,绝大多数的企业都存在激励问题,民营企业在这个方面更突出一些。民企老板易犯的激励错误大致有:1)主次不分——骨干、核心的员工,重要的行为没有得到恰当、足够的激励,不能充分发挥有限激励资源的效用,花了钱没有获得期望的绩效,甚至还是在“买埋怨”;2)轻重不分——虽然说是要“论功行赏”,往往执行中在尺度掌握上没有真正做到公正、公平,该重的没有重,该轻也没有轻,结果拿少的不满,拿多的也不满;3)方式不当——激励作为一项专门技能,甚至几乎成为一门学科,发展到今天已经比较成熟,可以用以操作或借鉴的方式比较多,激励专门人才也已经比较容易获得,可是还有许多的老板采用的是论亲疏、凭感觉、拍脑袋、搞施舍,这样如果能调动人才的积极性恐怕只能是偶然现象了;4)反向激励——不是“负向激励”,是“奖惩不公”的一种表现,是“拍马屁拍到了马蹄上”的一种情形,主要产生于错误判断,把激励的整个方向搞颠倒了,偶尔一次两次可能不至于“亡党亡国”,但如果频繁发生这样的反向激励,对员工思想、对组织肌体、对企业文化都将是“危害莫大”的啊!

三、老板为何犯错误

前文讨论了民企老板经常易犯的错误的种类和大致情形,应该说都是严重的,或者说程度比较严重,可能让企业遭受一定的损失,甚至对企业来说足以致命。比如道德错误、观念错误、战略错误、决策错误(包括时机错误、用人错误、判断错误、时机错误、尺度错误等)等,这些错误如果发生且得不到及时纠正、改正,将让企业损失的不仅仅是发展的机会和利益,还可能让企业失去生存的基础,不能不引起重视。那么,比较其他类型企业的经营者,民企老板为什么更容易犯这些错误呢?我们来简单分析如下:

(一)观念落后。人类社会的历史证明,社会进步从来都从观念的进步开始的,不然就不会有“不换脑筋就换人”的经典判断了。民企老板观念没有改进、提升,不论原因是什么、在哪里,不论是否可以理解或谅解,作为导致老板错误的重要“罪魁祸首”,它都当之无愧。

(二)经验依赖。每个人的成长历程都是学习的过程,就是经验积累的过程,也是自我完善的过程。民企老板所以能取得以往事业的成功,有赖于其成功的过程,越是成功得多、成功得快,越能强化其对经验的信任,强化其对经验的依赖。这也没有什么对错之分,关键在于一个“度”的掌握——经验是“财富”的同时,经验也还是“负债”!不重视经验,和过分依赖经验,都将是危险的。

(三)情绪失控。企业家多是“创新家”、“冒险家”、“偏执狂”,没有这些特性的人,比较困难获得创业成功。中国的民企老板多是源自社会的底层,个性特点往往还带有浓厚的“土气”、“粗鲁”、“暴戾”,不善于自我控制——当然,这除了文化素质不高、培训修养缺乏等因素外,还在于没有认识到控制情绪的好处。一些老板“火气”来时,不分场合、不论对象、不讲形象、不择言辞,往往最终让错误的决策得以形成,让人才“消失”,让奴才“得势”,让企业的命运走向衰落。

(四)思想太多。一般的人群中,经常有这样的现象,一个人小有成就,就开始“翘尾巴”,目中无人,以为自己无所不能、无所不通,想法多了、话也多了。民企老板中也有这样的人,不同的是,他只在自己的企业内部“施展”这些“才能”,结果是“亲自”害自己的企业。俗语云“言多必失”,看来话多不是好事,想法多当然也可以进行同样的辩证分析和判断。我们可以这样理解:“思想多”意味着“思想乱”。所以,因为权柄在握,因为“一言九鼎”……“思想多”对老板来说,对民企来说,绝对不是什么好事,肯定是要出问题的。

(五)技能不足。这里的技能不仅仅指技术、业务、运作等具体的操作层面的能力,主要指把握宏观全局并制定恰当战略规划的能力、正确判断形势并做出正确决策的能力、对战略与环境的分析评估并将行动付诸实施的能力,以及善于识人、选人、激励人的用人能力等等。这些能力对老板来说,远比掌握一些具体部门的某些业务能力要重要得多。可惜,太多的民企老板在这些能力上是有欠缺的,而他们对技术、营销、生产等方面的某些具体操作能力往往要强得多——当然,在企业比较弱小、惟求生存的时候,这些具体技能更重要一些,可一旦过了“临界”,这些能力便开始退位于更重要、更需要的那些能力。

(六)随意性强。多头(老板)指挥、家人参政、过于“聪明”、朝令夕改、高层不稳等等是随意性强的众多常见现象中的典型表现。显然,这些现象都是企业管理的大敌,是自损阵脚的行为,不可不慎,不可不防。

(七)文化基础薄弱。因为中国独特的社会历史背景等缘故,获得“成功”的多数人并不是社会中那些真正优秀的人,所以老板文化基础薄弱成为了比较普遍的现象。这是历史造成的,可以理解,可以原谅,但不能回避,不能成为拒绝提升的理由,也不能成为阻碍企业管理升级的障碍。

(八)节俭过度。过度节俭其实就是小气或吝啬。做企业,该花的钱,叫做投资、叫做成本,就是消费或奢侈消费,也有合理与不合理之分。如果分不清这些概念,该花也不花,该多花的也要“抠”一点等等,许多时候就可能使已经烧到了“99℃”的水因为少了一些热力而无法最终“烧开”,有些时候因为要“节约”一点工资,“节约”一点福利,而导致员工不满、怠工或流失,最终更大损失还只能由企业,由老板来承担。

(九)缺乏战略眼光。表现在没有长远打算,不问方向,一味埋头苦干,或者小富即安,得过且过,不思进取,或者刚好相反,飘摇不定,见异思迁,好高骛远,盲目投机等。前两者属于“小农”思维,后者是“赌徒”思维,都是做老板的需要刻意避免的。

(十)缺乏培训。前面的九个方面的导致老板错误的原因,都可以用缺乏培训来解释,或者说,如果有效的培训进行了并发挥了作用,至少可以在一定程度上减轻错误的程度,或减少错误的机会。人生而需要培训。不仅仅是坐在教室里,参加培训班才算培训,企业内部的、外部的智囊(“内脑”、“外脑”)对企业老板的交流、沟通都属于培训。广义的培训包括所有的学习过程,只要存在有人教、有人学的过程,就都是培训。

四、老板如何少犯错误

首先,立远志,做大事。可能有人要说,市场竞争这么激烈,做到现在这个程度已经非常不容易了,能守住这个成就非常不错了,哪里奢望什么远志、大事啊?那么,我们先来搞清楚什么是远志、什么是大事——所谓远志和大事,绝非所谓的理想化的轰轰烈烈、惊天动地,或者做像微软、像英特尔、像李嘉诚等等那样大且成功的事业,而是指你根据你自己的理想、结合你自己的现实做出的相对长远的规划、设计、目标,以及做事的基本指导原则等,然后自己自觉按照这样的方向、路线、思想继续带领企业往好的方向发展,到时候“遇水架桥”、“逢山开路”(具体问题具体处理),肯定可以让你少犯错误,少走弯路。

其次,要务实。任何人做任何事情都要脚踏实地,何况企业所有者——老板经营的是自己的企业呢?所谓务实,就是要从公司的实际情况,包括战略目标、所处环境、资源实力、执行能力、控制能力等等出发,既要保证尽可能迅速成长,又要保证安全、稳健;既不能让市场机会、发展机会“擦肩而过”,又要使企业不至于被新业务“噎”死、“拖”死;既不能一味追求“大单”,放弃眼前的“小菜儿”,也不能因为眼前的“小利”,看不到“大利”的机会……务实,就需要重用务实的人,胸无点墨、靠“耍嘴皮子”吃饭的人,千万不能用于管理、决策、控制等重要岗位,如果偏要那样,企业离灾难就不远了。

第三,知识更新。绝大多数的民企老板一般都非常希望并善于学习,对知识、技能的渴求大大超过其他社会群体。正因为这样,所以现在市场上各类培训非常“火爆”,也给一些“捞钱”的培训机构带来了“大好时机”,但是,这种“鱼龙混杂”的情况,可能会在一定时期后让一些民企老板“大呼上当”。现阶段,民企老板需要哪些知识呢?虽然不能一概而论,但大体上应该有个范围:公司战略、经营哲学、企业文化、用人管理、员工激励、效率管理等。

第四,观念更新。这是世界上最难的事情之一。但老板之所以成为老板,就在于他们并不是一般的人,他们因为观念更新得比一般人早、快,所以他们获得了成功。因为这个人群已经从观念更新上尝到了“甜头”,获得了激励,所以,观念更新对老板们来说不是特别难接受、特别难做到的事情。然而,出于惯性、惰性,出于对已经拥有成功的眷恋和对自己经验的迷恋,又都让老板们从本能上拒绝观念更新。因此,观念更新既需要老板自觉认识,也需要外界促成。

第五,人才引进。这里的人才主要指管理人才。人才进来,不仅带来知识、经验、技能、“人手”,还带来了观念、文化、思维、习惯等的融合与冲突。在拥有一定规模的公司里,基本上是企业文化影响新进人才;在人数比较少的公司里,就基本上是外来人才影响甚至改造企业文化。所以,不能不慎重对待人才的引进。《孙子兵法》提出的人才标准是“智信仁勇严”,《论语》则提出“仁义礼智信”的条件,两者都高度重视能力和道德的因素,认为能力和道德缺一不可,不可偏废。

第六,聘请“医生”。人生而食五谷杂粮,没有从不生病的,这就是我们生活中需要医生的道理。企业,作为一个独立的生命机体,也会出现各种各样的“病症”——问题,同样需要“医生”。不过这里的医生不是戴着“听诊器”、拿着“注射器”的医生,而是专业的咨询、顾问人员。做医生需要专门的培训和训练,不然,不会有人敢于拿自己的生命和健康当儿戏,同样,企业管理咨询、顾问人员如果是“庸医”,同样会给企业带来损害,甚至灾难。在发达国家和地区,企业是否需要“医生”、“保健医生”、“家庭医生”“私人医生”一般不是讨论的关键,关键在于如何识别、如何操作等问题。可是在现阶段的中国,在民企老板那里,还是第一个问题更为重要一些——这需要改变观念。

第七,加强修养。对所有的有责任心的人,加强修养都是自觉行动。民企老板因为已经开创了具有社会属性的事业,从而在客观上已经承担了社会的责任,所以不论公私,都必须加强自己的修养——已经不是兴趣、爱好或追求,而是必须承担的不可推卸的责任、义务。民企老板的修养主要指自身道德修养、自身素养、公司道德培养等内容,是一个长期的或者是终生的任务。

老板不可能不犯错误,老板犯错误也并不可怕,可怕的是犯那些可怕的错误,可怕的是犯了错误后不能及时认识、及时刹车、及时改正。不能避免(总量上总会有的)的那些错误,“埋单”的人没有逃避的余地,必须支付,这可以称作“学费”、“成本”或“投资”,以后会有适当“补偿”或“回报”;而可以不犯或少犯的错误如果犯了或犯多了,“单”就“埋”得太冤枉了,不能算作成本,应该视为“浪费”——属于“犯罪”的范畴了。

出于对老板错误“埋单”者利益的尊重和负责的考虑,老板都应该主动努力,改善企业的经营管理,不犯或少犯错误,尤其不能犯致命的错误!千万不要等到已经酿成大错,连改正的机会都没有了的时候,醒时已黄昏……

  

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