爱华网PDCA的精髓不是刻板的照章办事，而是其在计划、执行、检查、处理这一动态循环中的不断优化。PDCA四个环节构成了一个循环，同时，在每一个循环中又暗含着小的PDCA环节，可谓环环相扣。企业的发展正是通过这个工具逐渐地由梦想一步步变成现实。此循环宛如一个不断上升的飞轮，每循环一圈就将企业带上一个台阶，如此往复生生不息。 Plan：让营销人做正确的事 营销无定式，这是营销的魅力和挑战所在。很多奇思妙想和创意性的动作可能在瞬间改变销售现状，实现销量猛增，所以说规划这件事本身对于营销组织来说实乃头等大事，属于“未战而先虑”的部分。规划好了，为整个团队指明了正确的方向；规划失误，会形成贻误三军的悲剧。尽管它是如此重要，但仍有很多企业在这方面容易陷入一些误区。 其一，盲目开发新品的规划。当前很多企业的所谓战略性跨越发展，往往都是老板根据自己的经验或直觉来下达今年的销售任务，职业经理人在“将令如山”的压力下，实现计划的手段首选开发新品或者上新项目，盲目开发新品只会毁伤企业自身。其二，竭泽而渔式的规划。做营销规划，不仅仅是完成当年的销量，更要考虑到市场的可持续发展性，否则可能会对市场形成致命的伤害，大伤元气。其三，忽视新市场培育的规划。很多企业的业务团队精力都集中在老市场数据中，没有人愿意将考核导向为去新兴市场投入，毕竟是出力不讨好的事情。其四，“大跃进式”的规划。这种策划方式比较容易理解，毕竟谁都想做大，但“广告一响，黄金万两”的模式并不是每个企业都能做到的。 上述四个误区是当前市场中存在的主要现象，非常普遍。要想很好地解决绝非一蹴而就，而是需要相当长的一段时间通过PDCA逐步规范，从第一环节开始对策划案给予精准的调研和分析，最终形成实操的方案。具体步骤如下： 第一步：分析三年以来的销售数据，找出主要驱动因素。 第二步：分析区域市场的库存尤其是零售店库存，找出区域增长逻辑。 第三步：分析最终客户群的使用细分指标，重点关注其年龄、收入、性别、购买理由等要素。 第四步：对潜在客户进行拜访并调研，找出其潜在需求。 第五步：分析竞争对手的复合增长率以及主要驱动要素并和自己企业进行对标。 第六步：经过SWOT分析，为企业找到一条基于现有资源基础上的优势路径。
Do：让理想变成现实 规划完成后，随之而来的即为营销执行。当前国内极大多数企业都在高喊“执行力”，其实这也正印证了那句话“缺什么补什么”的逻辑判断。几乎所有的老板都希望自己的下属像机器人那样言听计从，可是有的时候，盲目的执行和执行不到位的结果是一样的，弄不好甚至会对企业的经营造成更大的破坏。当企业在具体执行这些营销战术的时候，要考虑如下三个核心要素。 第一，强调区域执行时的差异性，切忌全国一刀切。战术源自战略指导，当策划方案一旦形成，大多数企业采取的策略大多是形成一个标准文件，全国统一下发。这其中的本意是期望通过这种标准化的文案内容来指导下级层面的具体操作。可是这些标准化的方案容易犯的错误是因为国内市场的错综复杂和区域差异，这种标准化的方案并不可能适用所有市场，一旦真的按此方案执行势必造成劳而无功的局面。而若能适当地授权，给予下属以调整方案的权利，可能出现完全不一样的结果。 第二，执行的过程要有监控，切忌“放羊”和“大撒把”。不知何时，“别跟我找理由和借口，我只看结果……”这句时髦语成了各大营销高层的口头禅。这句话道理很深刻，但很多职业经理人容易犯的一个错误是光关注结果而忽视过程的把控。只关注结果极有可能使得结果变得更加具有风险性，营销和别的活动不一样的地方就在于其时间的紧迫性和不可追溯性。建议销售管理部门制订月计划、月总结，甚至要做到周计划和周总结。要求管理者能做到知道、监督下属的行为和结果，不要等那盘令人心酸的“黄花菜”端上来后才一声叹息。 第三，培育组织的力量，计划实施都是人做出来的。同样的方案在不同的企业里执行，结果也会各不相同。倘若缺乏组织和团队的认同，再完美的策划方案都将是纸上谈兵。有些企业即便打了广告也不能如其所愿提升销量，就是因为没有一个“招之能来，来之能战，战之能胜”的营销队伍。只有把营销队伍培育起来并让他们主动地开发客户、维护市场，这个区域的销量才能逐渐增长。所以，当企业发现“执行力”不够的时候，也就意味着企业距离“有组织”的运营还差得很远。 Check：亡羊补牢犹未晚 无论前期我们制订出再完美的规划，但是计划不如变化大。PDCA戴明环在强调计划和执行的重要性的同时，更要求通过自我检查来实现自我调整和对环境的适应，这也是戴明环之所以能享誉全球并为日本众多企业所推崇的主要原因。戴明环这种动态自我调整机制可以有效地帮助企业在遇到外界环境变化时，通过修改举措来完成对原始方案的重新调整。 卖点策略的检查。卖点是指产品的原始定位，是产品价值的基点。其主要核心点是围绕企业自身的产品来展开的，是企业试图向社会表达我是谁的基本表述。在当前竞争日趋激烈的时候，卖点倘若出现漂移或者不清晰，极容易造成消费者认知上的困惑。所以，无论是新品上市还是老品的动销，当营销组织在市场中发现先前制定的计划出现不适应的情况下，应及时通过体系向总部反馈并进行针对性的调整。比如科明照明，创业初期遭到销售困局，经过反复讨论和论证，认为销售不畅的主要原因是定位边界模糊不清，后来以一句响亮并押韵的广告语来阐释这个定位——“厂房照明找科明”。果然，调整后的卖点很快获得了市场的反应和认可。 售点策略的检查。售点是渠道体系对于该产品的理解和认知，如果经销商团队对于售点的理解不到位，那么直接影响的就是售点的利益需求，没有售点支撑的产品又怎么能卖得好。比如奥普浴霸，起初仅将产品在传统大卖场或五金店销售，后来发现购买的消费者一般都经常到建材市场中去采购，而且业主受家装公司设计师和水暖电工的影响力非常大。基于此，企业决定尝试性在建材市场中建立浴霸店中店，通过良好的形象和专业的介绍来为业主和采购相关利益者进行针对性推荐。试水后效果很好，由此开始，这个品牌逐渐成为浴霸这个细分市场的第一品牌。 焦点体系的检查。营销传播不仅仅是为了吸引消费者，更是期望引起目标群体的价值共鸣，通过这种共鸣建立起彼此间的信任，从而转化为销售行为。营销的主要手段就是通过这些活动吸引消费者注意并形成需求的初级形态，并通过这些表达来向消费者宣告我是谁的价值主张，这是一把双刃剑，利用得好会成为企业销量的倍增器，利用不好会造成极大的负面影响。记得三年前，一家国内汽车生产厂商在其主要干路的4S店门头上挂了一块醒目的大横幅“清明时节雨纷纷，驾驶A3免惊魂”。一时间成为网络媒体的热点话题，尽管其言辞是“免惊魂”，但消费者大呼“太惊魂”。 买点体系的检查。定位学说的一个核心观点为不要试图去改变消费者固有认知，因为这种事情是早已约定俗成并根深蒂固的，哪怕你花再多的钱去教育消费者也没有意义。买点是指存在于消费者认知模式中的产品观点和评价，这是存在于消费者大脑中的反应，和产品、渠道、价格、终端陈列、促销手段等要素很有关联。所以，当企业的卖点和买点形成冲突后，消费者会产生怀疑，继而对产品抵触，哪怕有需求也会尽量规避之，而倘若能有效地顺应消费者认知并在其心目中构建起品牌卖点和买点的统一，那么这个产品必将横扫天下。 Action：在前进中调整自己 戴明环的强大在于强调纠偏的及时性，当企业发现实际情况和原始假设并不一致时，随后的纠偏动作都会让企业根据自身的实际情况来进行适应性调整。是要按照原定Plan继续，还是对现行的Plan做修正和调整，还是彻底否认原定Plan，重启新的PDCA环。无论最终向哪个方向演化，都有三个重要的内容在本环节要注意。 首先，通过“巡检”方法建立上下有效互动机制。这种沟通机制不仅仅是上情下达，也是下情能及时上达的保证和关键。现在很多企业都有内部员工论坛沟通机制也有汇报体系，但往往并不能发现真情，有效的方法是领导要定时巡检各个区域，通过在区域中拜访客户，走访终端以及团队会议的讨论发现问题并现场提出针对性的解决方案，倘若发现这种情况并非偶然事件，而是在各地均有发生时，那么就不再是简单的修修补补了，而是要彻底地否定并另外制定新的PDCA规划。 其次，对问题要及时总结，无论是正确的还是错误的。企业前进过程中不怕犯错误，而是怕这种类似的错误月月犯，年年犯。倘如此，那么这种代价也就太大了。只要心存警戒，步行稳健，我们可能没有经验，也可能没有想全，但因为我们当前所处的竞争环境是如此恶劣，大多数企业在还没有准备好之前已经开始面临国际化的竞争局面了。我们的企业所能做的就是“摸着石头过河”，这本身就是一种前进中的哲学。 最后，对于肯定了的部分要进行标准化规范。这点乃是我们当前大多数企业最容易犯的错误，很多时候并不是我们没有想到，而是想到了这种方法，也通过实践验证了这种方法是有效的，但却没有形成广泛的传播和了解。成功仅仅是局部的成功，而不是整体性的成功。而解决这个问题的主要工作方法就是对一些优秀或被认可的战术进行标准化规范。当它成为一种规范的要求和明确的动作后，那么才能在其他部门或区域进行有意义的复制，否则，尽管方法名字一致，最终可能会出现“千江有水千江月”的窘况。那时候，企业又为此承担了无数的无效费用，最可怕的是耽误了企业快速发展的机会。
