爱华网没有任何一个人是完全健康的，企业也是如此，就是GE也不例外。但是，我们又说大多数人是健康的，是因为相对于病人来说我们可以正常执行我们绝大多数的身体职能，这个道理也适用于企业。
一、企业生命周期理论对企业问题的一些看法在美国管理思想家伊查克·麦迪思的《企业生命周期》一书中，麦迪思博士把企业生命周期形象地比作人的成长与老化，把企业生命周期细分为孕育期——婴儿期——学步期——青春期——盛年期——稳定期——贵族期——官僚化早期——官僚化期——死亡期。但是，企业与自然的人不同的是，企业的生命周期不是以成立（存活或延续）时间的长短来认定的，而是以特征指标的数值或状态来判断的。也就是说，即使是一个刚成立的公司，也可能因为符合贵族期的特征而直接成为贵族期的企业（比如前几年的国有大型企业合并后成立的集团公司），而“百年老店”比如美国杜邦、通用电气等老牌公司，如果用特征指标来衡量，也可能依然处于盛年期或稳定期。在这里展开讨论这个问题看似无必要，我的意思无非是想通过这个理论来引入本文的话题——家族性质的中小民营公司的管理问题，看看这些公司有哪些普遍性的特征，哪些方面超越了发展阶段，哪些方面需要改进。在企业生命周期理论里，麦迪思博士认为企业在各阶段的典型目标是有差异的（见下表）。阶段 关注的问题或追求的目标孕育期 资金（到位）婴儿期 资金（渴求赚钱，度过生存危机）学步期 销售量和市场份额（现金流）青春期 利润（希望更多的利润，只要努力就有回报）盛年期 销售量和利润（进一步提高）稳定期 维持已有地位（轻松）贵族期 投资回报（挖潜，追求指标）官僚化早期 个人在企业的生存（对等级、地位、去留等的关心）官僚化期 企业外部与内部的权力游戏死亡期 出现奇迹（梦想）这个表里显示的各个阶段的典型特征是自然统计的结果，对一般的常规企业来说很少有例外，而且，各个阶段的特征一般不会在一个企业同时出现。对照一下，不难发现，在浙江地区的某些中小民营公司里，因为诞生及成长、发展过程的特殊性（商人出身、家族性质、“暴发”发展、“小农意识”等），企业同时具备多个阶段的特征（试列举，大致有：资金渴求，追逐销量与市场份额，追逐利润，对外宣传已是成熟的稳定的大型企业，对投资回报的过早诉求，权力游戏等等——有错误的地方请谅解并指正）。这里暂且不讨论上面的判断是否正确与合适，只希望引起重视：一些中小民营公司因为同时具备多个阶段的特征，可能面临多个阶段所面临的独特的危机或陷阱。因为在盛年期前，企业领导者的风格决定了企业的风格，所以在这些阶段创业者的行为极大地影响着企业的生存和发展，而这些阶段又特别容易出现问题（正如婴儿、儿童、青少年容易出现问题一样，这些问题往往因为目标不切实际、急躁、偏执、容易自满以及容易受到伤害等等）；而在盛年期后，则是企业文化（自然形成的而不是主观描述的）驱动企业领导者，领导者控制企业的能力需要程度明显减弱，让位给企业制度以及“游戏规则”，即企业里绝大多数常规的事务可以在一个大的系统里被流程、程序“自动”处理了（不过在官僚化阶段，许多流程被僵化，而不考虑是否必要或是否需要改进了，这是另外一个话题）。二、浙江中小民企管理的典型问题下面我们来看浙江中小民营公司现阶段存在的一些比较具体的典型管理问题（纯属一家之言，仅供参考）：目标过高。是指制定了远远超过企业实际能力的目标，使目标变得高不可攀，可望而不可即。一般人在超高目标面前的正常反应是，要么调整自己的努力程度，奋力向前，尽力往目标拼搏，要么调整自己的信心，反正是再努力也完不成，干脆放弃努力，走一步说一步。比如年初，某公司拟定了xxxx万元的销售目标，就与公司现有实力差距甚大，操作性就不强。还有，公司拟定了一套庞大而“完善”的组织机构方案，也与公司现有规模极不协调。目标过高对组织的损害，最终不在于目标是否能完成，而在于对组织成员信心的不良刺激，损害公司决策的严肃性，影响员工对公司诚信的尊重。急于求成。追求成功或收获，是任何一个有目标、有追求的个人和组织的共同特点，但急于求成就会导致过程的失误、成本的增加、质量的损失，可能会欲速不达，同样损害公司组织和员工的信心，损失公司的利益。发挥人的主观能动性的前提是尊重客观规律，对可以通过努力达成的目标，完全有必要通过一定的要求或激励来促进目标的达成，但在能力范围以外，要求员工做难以做成的事情根本就是苛求了。求成，而不急于求成，帮助员工在完成任务时有成就感是领导者的责任，不然员工虽然尽了力，却没有达到领导者的期望，一个个都“灰溜溜”的，于员工，于领导者，于公司都没有丝毫的好处。朝令夕改。管理随意性强是几乎所有中小民营企业，一般是家族企业的非常普遍的现象，当然有有利的一面，但相对于“有令则行，有禁则止”、“言必信、行必果”来，显然是后者要更符合企业眼下的和长远的利益。要是为了显示自己的权威，愿意“指鹿为马”而员工又愿意接受，反正老板自己“愿意”承担因此造成的利益损失（包括员工流失），这根本不算什么问题。当然，这里牵涉到了决策的正确性、严肃性问题。如果决策是在严肃的条件下经过慎重考虑做出的，是符合企业前途利益，又具备操作性，一般是不会出现“朝令夕改”现象的。如果公司在目标确定、人员聘用、职务任免、区域安排、任务下达的过程中比较严肃、慎重，充分考虑了能力、条件、可操作性等的话，完全可以避免再度进行决策的。而且，随意性作为一种习惯，是每个领导者、管理者应该摈弃的。透明度低。公司是老板的，是老板家族的，当然有许多不宜被外人知道的秘密，这很正常，每个人都可以理解。但是，有关生产经营管理工作的一些可以被一定程度公开的秘密（信息）则应该有一定的透明度，比如有关销售的统计数据、有关财务会计数据等作为决策参考依据的信息，如果严格保密，就可能导致错误的判断。还有可能被看作不信任或不尊重。当然，如果员工本人不值得信任，被隔离在秘密之外，当然无可厚非；而且这个员工根本就不应该到达所在的职位，甚至根本不该被继续聘用。除此而外，其他的需要了解、使用秘密的管理人员不应被“隔离”于秘密之外。权责混乱。在企业创业阶段，权责分得不非常清楚，界限模糊，非常正常也非常普遍，非但不成为问题可能还是优点。原因在于那时都是创业的人员，大家同心同德，都是靠自觉，互相填补缺陷，共同维护公司的利益，相互感激还来不及呢，又怎会发生混乱？可是，最初的创业阶段过去后，因为专业上有分工，人员也多了起来，权责就有必要进行分解、落实，各司其职、各负其责，并要防止权责落空，损害公司利益。大多数民营公司当前的权责分工在纸面上基本是清楚的，但在一些方面还存在一些问题，比如，在某公司里，市场营销中心办公室和综合服务部归市场营销中心总监管理，但许多情况下，他们被多头管理；市场营销中心办公室由其主任管理，但却常看到下面的职员直接向总经理请示工作；电话行销员的工作由谁管理和考核的问题好像一直都没有解决等等。这些现象还将继续存在，因为有合理的成分；但应该尽力克服也是发展的趋势。执行软弱。执行软弱的原因大致有四个方面，一是执行者原因，二是制度原因，三是任务原因，四是条件原因。执行者指有指挥、管理、监督、检查、考核权的人员，因为这些人的素质、能力、自觉性等的因素导致的不执行或执行不力，解决途径有三：其一，指导并提高技能，其二，检查监督，其三，换人。关于制度原因，则有两个方面：1）管理制度本身不合理，不能真正体现企业的管理意图；2）没有通过制度规定执行者的权限。解决办法就是对症下药，及时修订。至于任务原因，非常容易理解，就是任务本身难以完成或任务下达不明确；而条件原因，则指外部环境、内部条件不适宜导致的无法执行。不管什么原因，最终的责任都应该由领导者来承担，因为人是领导者任用的，制度是领导者主持制定的，任务是领导者下达的，决策是领导者做出的。比如说，某公司在办营业执照变更等过程中，虽然有董事长“手谕”，但因为上海门市部的汽车太忙无法调用，所以办事者就只能自己想办法克服了。缺乏激励。“令行禁止”中，“禁止”是靠制度，“令行”是靠激励。广义的“激励”则包括了负激励，即惩罚。有什么样的激励，就有什么样的行为；有什么样的行为，就有什么样的结果。如果做好做坏一个样，做多做少一个样，服不服管理一个样，遵不遵守纪律一个样，就没有人愿意做你所提倡、所希望的事情了。一般的激励是通过奖惩实现的，即符合公司的意图了，就奖励，不符合公司的意图了，就惩罚；而且，奖励和惩罚的力度还要够分量，轻了无关痛痒，重了也不行（奖重了，企业成本大了，而且以后也难摆平了；罚重了，员工受不了，可能流失）。激励的手段，一般有三种，一是物质的或金钱的，二是感情的，三是事业的，最常用的是物质的激励。因为激励不足，员工的各种偷懒行为（基本上不是有意识的，而是无意识的）就不足为怪了。用人失当。企业管理中，最大的失误是用人的失误（即使是自己决策失误，也是因为“用错”了自己的缘故）。用人的标准或原则，由来已久，不外乎“德、能、勤、绩”，而且排列的顺序也经历了历史的考验。这个原则，无意中违反了还有情可原，要是明知故犯，就只能“咎由自取”了。许多民营公司在用人方面付出的代价应该是不小的，虽然说“成长是要付出代价的”，但毕竟每个人都希望以最小的成本来换取所需要的商品。有一句话很说明问题，“用对一个人可能不显山露水，但用错一个人必将伤筋动骨”，也是用无数的痛苦和失败换来的经验之谈。用错人的事情，是任何企业都不可避免的，但如果严格按德能勤绩的标准衡量，应该可以减少许多错误。还有，在用人方面，应特别注意授权和授权的程度及方式，过度授权和授权不足都是有害的。缺乏计划。凡事预则立，不预则废。计划包括长远规划、短期计划，总体计划、部门计划、个人计划，人事计划、财务计划、研发计划，等等。计划制定的原则是前瞻性、指导性、可操作性和可衡量性；先有长远规划，再有短期计划，直至周计划；先有总体计划，再有部门计划，直至个人计划；先有整体计划，再有专业计划。缺乏计划的问题，作为成长中的问题在所难免，但作为问题确实存在并应该作为重要问题重视起来，因为多数民营公司最终将需要用计划来指导和检验自己的工作。投入不足。为了实现公司希望达到的目标，尤其是现阶段的市场份额与销量目标，处于创业阶段的中小民营公司应该可以牺牲一部分的企业收益，甚或作为市场推广的成本来付出一些利益，用以刺激业务人员的积极性。因为中小民营公司目前希望开拓的市场许多是以往的空白市场，或从其他品牌手中抢夺市场，开发的成本可能会比较高，所付出的代价可能会比较大，与其频繁换人，或周游列国，四处救火，还不如让利于业务人员，调动他们的积极性（等市场开拓出来，变成成熟市场了，有关比例是可以适当调整的）。在投入问题上，关键是将三个概念分清楚：投资、成本、浪费，只有不该投入或不该多投入的才是浪费。情绪失控。情绪失控可以与无能划等号。每个人都不愿意发火，每个领导者更不愿意使自己的情绪失控。古语云：居高者形逸而神劳，处下者形劳而神逸。作为领导者，尤其是作为正在度过艰难、快速走向成长的公司的领导者，需要处理的事务，所遇到的压力不是常人所能料想的，越是这样，要是领导者能善待员工，善待自己，控制情绪，平常心处事，就越是能受人敬佩，于己于人于公司于社会都有利，何乐而不为？然而，浙江中小民企中的老板，脾气暴躁、动辄失控等还是有比较普遍的现象，需要通过积极培训、个人修养来进一步提升。当然，除了上面的这些问题外，还有其他的一些问题也在同时影响着民企的发展和壮大。毫无疑问，问题发现了，解决的途径总会有的，至于具体的途径，则仁者见仁，智者见智——《孙子兵法·作战篇》云：“故车战，得车十乘已上，赏其先得者……”——无论如何，发现问题，就意味着改变以至成功的开始。
