3d拍摄成本比2d贵一倍 明基:‘笑纳‘西门子之后 如何消化昂贵的成本



访明基电通集团董事长李火昆耀

2004年欧洲杯期间,志在欧洲市场的明基就以赞助商的身份出现。

如何消化西门子的高成本?

主持人:西门子手机业务的出售喧嚣了很久,摩托罗拉、中兴、华为、波导、LG、三星等等都曾有意洽购,这些购买者在手机领域的实力胜明基一筹。当初明基主动找到西门子商谈并购事宜,西门子对明基几乎是冷眼相向。明基靠什么赢得西门子的尊重?

李火昆耀:近年来,明基手机一直在寻找合适的做大机会。曾经有外国投资者希望我们介入索尼爱立信手机业务,还为我们设计了几种合作方式,但我感觉太麻烦最后放弃掉。明基不是第一个与西门子谈判的,中间一直有实力比我们强的竞争者。机会是明基自己创造、把握的。谈判过程中,西门子看过明基的工厂、产品线。赢得西门子的青睐与信任,有赖于密切而真诚的沟通,谈判谈了半年多,开了20多次重要会议,我们与西门子200多位员工交流。我们的目的是要让对方认识到,明基是西门子可以“托付终身”的“如意郎君”。到最后的细节问题,我们的设想是给西门子钱让他们购买我们更多的股票,西门子则希望与明基策略结盟,于是他们自己出钱购买我们的股票。到今天,从交易的方式你可以看到,明基与西门子不是简单的买卖关系,而是深度的合作伙伴关系。明基国际化的实践逐渐打消了西门子最初的冷漠,我觉得彼此能走到一起关键在于双方在经营层面的互补性。西门子正在做交换机系统,包括平台测试、软件测试、服务方面的测试都需要与手机制造商密切配合。明基不会做交换机,双方的互补性和合作性就体现出来了。西门子手机在欧洲、拉美比较强,明基在亚洲做得不错,市场层面的互补效应很明显。西门子很重视员工的安置,所以他随了不少“嫁妆”,我们也发现双方重叠的方面不多,这也就宣告不会有大的裁员。并购消息发布后,德国那边有抗议的声音,工会组织指责说他们事前不知情,这其实是不对的。据我所知,在西门子的监督董事会里有员工代表,他们自始至终参与了并购。员工安抚与安置是比较难的部分,放在最后。再过些日子,我们会在德国、中国台湾开会,使整合工作平滑进行,一点点推进。

主持人:你的特点是爱冒险,但我知道你在做出一项重大决定时都有“最坏情况下的估算”,考虑如何在最坏的情况下谨慎退出。西门子出的钱仅够支撑半年多亏损,并购西门子手机业务,你的最坏预估是什么?明基是靠代工起家的,目前现实的问题是,明基在规模制造上积累的优势如何包容、消化西门子的高成本。

李火昆耀:最坏估算?1~2年内不能止住亏损。我强迫自己不去往这个最坏结果去想。这半年多来,有关西门子手机业务剥离出卖的消息满天飞,这严重挫伤了西门子员工的信心。我们要做的工作是在重建信心之外,先采取行动不让亏损恶化,继而是节流和开源。降低材料成本、降低采购成本的事情已经在做了。开源方面,西门子手机可以进入明基在亚洲的销售渠道,这样可以增加3亿美元左右的收入。我们希望通过开源加节流的方式把西门子手机业务拉回到健康状态。亚洲企业对成本高度敏感,我们讲究花钱要花得聪明,欧洲企业在这方面确实和我们有很大的不同。西门子是高度国际化的企业,40多万员工德国人只占一半,很多员工来自亚洲,我想我们可以找到双方的包容之处,寻求更多的包容空间。管理上的压力表现在对西门子全球业务的统筹,明基手机业务欧洲团队弱小,我们基本是依托西门子的团队和渠道,以他们为主。西门子手机在亚洲各国的机构还要一个个去谈,不是谁覆盖谁、谁替代谁的问题,我们力求效益最大化。西门子手机在全球的工厂基本是独资形式,也有例外,在上海他们和上广电有个合资工厂。这个合资工厂比较复杂,生产手机、无绳电话,还做交换机,关于这间工厂的谈判在进行之中,希望尽快谈出一个解决方案。如果到10月1日谈判还没有结论,它就是明基的代工厂。

绕不过的知识产权

主持人:外界认知明基是个消费IT品牌,使消费者建立对明基手机品牌的广泛认知度是一时急需。收购西门子手机业务,明基面临的挑战众多,明基、西门子、中电三个品牌如何整合?此外,按照明基的计划,收购西门子手机部门后,在亚洲以明基的渠道为主,欧洲则以西门子渠道为主。明基的渠道管理能力一直比较弱,目前的渠道形态远不足以支撑西门子手机的业务。

李火昆耀:2004年2月,明基与中电成立了合资公司明基中电。合资公司的产品贴双品牌卖给中电,中电再将手机卖给明基的总代,凡是贴明基中电品牌的手机都由明基销售。当时明基没有手机牌照,只能采取曲线方式。牌照问题解决后,与中电的合资公司会逐渐淡化、消失,一切视谈判进展而定。此前与中电合作的机型估计还会继续,10月1日后挂西门子、明基的双品牌。西门子的旧有客户,对他们的后续服务、技术支撑由我们来做。

合资工厂在内地过去因为没有牌照,渠道建设、品牌宣传比较弱,不过我们在东北地区、华南地区做得也不错。现在整个渠道还有点儿混乱,西门子的经销商在低价抛货。下周我们会和西门子谈渠道整合的具体策略,现在还没有定论。今年,明基在中国内地手机市场的销售目标是100万台,这是个过度保守的数字。明基与西门子手机在产品线上是有重叠,这样的情况下一家做就可以了,要有所割舍。两边合起来,机型、数量都会增加。并购完成后,我们争取在规模上尽早和国内一线手机厂商并驾齐驱。

主持人:TCL并购阿尔卡特手机部门,当然想将其核心技术收入囊中,但终究拿不过来。明基与西门子谈判的中心也是核心技术问题,虽然明基在知识产权上费尽心机也有不少收获,但这其中到底有多少“名副其实”的核心技术?

李火昆耀:在数字融合的产业背景驱使下,未来的企业必须拥有3C整合的技术能力,才能面对全球化竞争。知识产权是通讯产业最核心的部分,也是我们谈判的焦点,在这个敏感问题上双方多次卡住,我也动过放弃的念头。手机的核心技术过去都属于交换机系统厂商,因为标准是他们制定的,包括阿尔卡特、诺基亚、摩托罗拉等。现在,西门子把手机业务交给了我们,也会把手机部门的核心专利统统交给我们,将来我们会拥有近1000个专利,其中有几十个是核心的专利技术,明基将变成在手机制造领域少数拥有核心技术的企业。

制造国际化之后的品牌国际化

主持人:收购西门子手机业务后,明基在产能上成为全球第四大手机制造商,诺基亚、摩托罗拉昨天还是明基OEM的大客户,今天则是直接的竞争对手。代工业务是明基很挣钱的部分,到如今是否将面临彻底放弃的局面?品牌与制造,对明基来说已经很难兼顾了。

 3d拍摄成本比2d贵一倍 明基:‘笑纳‘西门子之后 如何消化昂贵的成本

李火昆耀:也不一定。手机肯定是主打品牌,并购西门子手机业务无疑将加快这一进程。前年,摩托罗拉明说如果明基做自有品牌,他们就把代工合同撤掉。明基的态度很坚决,建设自有品牌没的说。当时摩托罗拉和明基建立合作关系不久,双方各做各的,他们做高端,我们做中低端,避开了直接竞争。3年前明基还没有从宏 脱离,我就想做单独的明基品牌手机,但限于内部压力没有做成。不过那时候我看清楚了一点,手机代工做得越大越回不了头。前段时间,OEM客户的单子减少之后,我们的员工有过片刻的紧张,我说代工的生意模型不可持久,这是必然的阵痛,长痛不如短痛,真到了被代工完全捆束的那一步,想做品牌都不可能了。从追求规模到追求附加价值,这是明基手机的战略走向。液晶显示器领域,代工业务我们会维持不放弃。韩国三星的垂直整合做得不错,施振荣先生曾经建议明基学习三星,走制造与品牌并行的路线。我多次拜访三星,三星的经验不一定适合我们。三星的业务架构和明基非常相似,三星是我们的供应商、竞争者、客户,我最感兴趣的是,三星靠什么让员工保持永争第一的激情和动力。三星的成功很难模仿,关键是要发现、坚持自己的独特性。

主持人:并购之后,新公司70%的手机将销往欧洲,并购对明基在欧洲的纵深发展有益,制造国际化之后的品牌国际化依然是明基不可回避的最大问题,比如进军美国,明基到目前也还没有可行的解决办法。

李火昆耀:在关键时刻做出正确的投资决断,通过技术领先实现效益最优。投资会带来风险,但不投资的风险或许更大。跨国经营,我们一直是在很小心地做,对于美国市场我们刻意放慢脚步。明基现在在美国有100多人做市场,可以了,速度不必再快。宏 在美国吃过大败仗,当年受施先生派遣我在美国呆过一年,美国市场的利益导向明显,竞争也很激烈,相比较来说,在欧洲实现国际化比在美国要容易些。以我们的能力,暂弃美国市场,是明智的决定。国际化不求快,要量力而行,要循序渐进,明基的跨国经营是主动行为,因为市场有限。我看TCL的国际化,感觉领导人的理想或者说是梦想占了很大的部分,希望顺着国外先进企业的模式向前走,但是我总以为:成功很难模仿,失败比较容易避免。大家太看重成功的诱惑,别人的失败自己要警惕。

主持人的话

个性李火昆耀

强势、执拗、叛逆、冒险,这就是李火昆耀。

李火昆耀的“叛逆”,不仅体现在他苦心孤诣自创品牌挑战宏 ,而且体现在他对“良师益友”施振荣“一分为二”的评判。

在李火昆耀眼里,施振荣最大的弱点是“对无效率的包容过高”,“否则宏 的发展会更快,少走一些弯路。”相形之下,管理趋于精准的李火昆耀“时间的迫切感很重”,他一直向本报记者强调,“错失并购西门子,恐怕七八年之内明基手机再也不会有大出息。”

兄弟爬山,各自努力。“长者”施振荣已经不可能给李火昆耀具体的建议了,相反,李暗自庆幸在一些大是大非问题违逆了施的心意。1996年,李火昆耀决定上马液晶面板。动辄数亿美元的高昂投入,有人形容液晶面板生产线的投资为“黄金砌成”。施振荣警告李火昆耀想清楚,“这条路不但做不赢,而且走下去没准儿是不归路”。那是明基史上最大一次高科技投资,3年时间投了将近30亿元。以明基当时的财力,一旦财务风险把控不当,将万劫不复。但是时至今日,友达光电是全球第三大LCD制造商,明基集团营业额的1/3来自友达光电。

友达光电液晶显示器的单向拉动,也让李火昆耀看到了明基成长的隐存危机。李火昆耀做梦都想着为明基添加新的引擎——手机,从而将手机的品牌效应扩展到所有电子消费类产品。“四成把握就出手,不求一步到位”,李火昆耀的行动格言让人惊诧。手机对于明基而言,是3C融合战略的核心,“笑纳”西门子手机部门,填充了明基的产业布局。李火昆耀也在不自觉地和联想的跨国并购做比,“IBM占了不少便宜,西门子比较厚道。”通过并购西门子手机部门,吸纳优秀人才和部分核心技术,这让李火昆耀窃喜。

头脑中没有“中国式管理”的模型,全然不理会事缓则圆的中庸之道,李火昆耀是个直性子,看不惯的事情从来都是当面指摘,不假辞色。对下属如此,在宏 时和同级幕僚相处亦如此,这样的性情让李火昆耀很孤独,在组织里遭受无形的排斥。所以,李火昆耀离开宏 单打独斗多乃性格因素使然。“停止亏损、必须赚钱。这是绝对不能妥协的。”说这话的李火昆耀依旧硬气。采访中,说到妥协,李火昆耀显得不自然,他不喜欢妥协这个词,因为“感觉好像要被对方吃掉似的”,他愿意用包容去替换妥协。西门子手机业务部门管理层可归在强势之内的不在少数,李火昆耀又拒绝妥协,两相强势对冲,包容的空间在哪里?脾气性格可以引导人们改变愿景、自律和热情。可以想像,文化冲突或许是明基并购之后的难点之最。

风中花香让人沉醉,国际化幻象让人无力自持。这里需要提醒明基,国际化之路慢慢走,小心前面带刺的玫瑰。

八卦老板

你的血型是什么?

A型。

相信性格决定命运吗?

相信。性格与个人的出路有很大关系。

你性格中的最大弱点是什么?

急躁、比较没有耐心。

经常读什么书?

历史书籍,从中截取经营管理企业的智慧。

经营企业最不能容忍的缺点是什么?

无效率。

令你尊敬的企业家有哪些?

和日本人成为好朋友比较难,和韩国人交朋友相对容易。韩国三星集团董事长李健熙、三星电子CEO尹钟龙都是我的好朋友,我尊重他们。国内企业家我推崇柳传志,很多事情他拿得起放得下很不简单,每年我们都有机会碰面。张瑞敏比较神秘,接触不多。

你的业余爱好是什么?

大学时代就是登山健将,到现在登山也是我的主要业余爱好。我喜欢登山的过程。

你对你的3个孩子有什么职业设计?

自由发挥、自由发展,永远不许他们进明基。

李火昆耀:53岁,明基电通集团董事长兼总裁、台湾大学电机工程学系学士、瑞士IMD洛桑管理学院企业管理研究所硕士。1976年加入宏 ,1991年转任明基电通总经理。1991年接掌明基电通。2001年12月,率明基脱离宏 单飞,创自有品牌BenQ.2004年明基全球营收达到50亿美元。

  

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