通达信如何选民企 中小民企如何留人



一般性分析

毫无疑问,企业希望所有对企业生存和发展有利的员工,都忠诚于企业,与企业同舟共济,为企业服务并创造价值。而且,企业最需要留下的人是关键岗位的员工,是核心人才、骨干人才,是基本队伍,是形成企业核心价值、核心文化、核心竞争力的人员。

我理解,不包括股东员工、家族成员员工,企业内外来员工可分三个层次: 核心员工、骨干员工、一般员工。

核心员工:

是指与企业生存、成长以及发展方向等关系密切的员工。这些员工为企业服务将发挥重要的积极作用,是企业的核心力量。他们的离开可能导致企业重大损失——直接损失(效益减少、市场丢失、成本增加、时间浪费、风险增大),间接损失(成为对手、企业形象损失、员工情绪波动等)。

核心员工一般包括:掌握、创造核心技术及秘密的技术研发人才,具有独到的稀缺技巧、对企业工艺质量影响至关重要的高级技工人才,拥有良好大客户关系资源的销售人才,具有非凡市场开拓和管理能力的营销人才,对企业发展发挥重要作用的管理和智囊人才,掌握企业核心机密的其他人才。

骨干员工:

 通达信如何选民企 中小民企如何留人
在核心员工外围,为企业各部门各方面开展业务所必需的人才,是企业实现业务目标的基本力量,他们在一定程度上参与或影响决策,接触一定秘密,这样的员工可称为骨干员工。这些人的离开对企业的影响一般不会是致命的,但会造成一定程度的不良影响,若过多或过频(即流动性过大)也会造成员工队伍情绪及行为方面的波动。

骨干员工一般包括:全部的技术及管理人员、职能人员,销售业务人员。

一般员工:

指一般只是按命令或规程行事,从事具体业务作业、完成具体任务、根据表现或劳动数量获取报酬的人员。他们一般不参与企业决策,不接触企业的秘密。这些人一般不轻易主动离开企业,除非受到特别强烈的刺激(即使有少数也正常,但若是群体行为一般总有原因,只要有决心,解决起来也比较容易)。

对不同的员工,采用不同的政策,是所有成功企业采用的最普遍的做法。这样,企业才能真正做到长治久安,取得良性的可持续的发展。

针对性分析

大量的民企调研与实践的资料证明,民营公司目前比较普遍的做法,基本符合上述的原则,在大方向上是正确的。大多数民企正在形成自己的核心员工队伍和骨干员工队伍,一般员工队伍也在组建当中。事实上,因为在认识上还比较模糊,虽然在做,有一定成效,但思路还不是很明确,措施也并不太完善,合理性也有待于提高。

应该说,多数中小民企组建为公司的时间都不很长,因为方方面面的原因,公司的核心员工(包括我们的最基本的研发人才、营销人才、管理人才,包括财务人才)队伍至今还不够健全,也不能说非常稳定。骨干员工队伍,包括市场部门、技术服务部门、生产部门的员工,流动性依然比较大,除了极个别员工外,其他基本都是新来人员。一般员工的流动性就更大了。

分析其中的原因,我斗胆认为,大致地,一是公司树立的目标太高,发展速度太快,人员成长速度跟不上;二是公司发展思路不够明确,隐约有战略,但比较粗,不足以指导实践;三是没有形成并坚持系统的用人原则和标准,没有考核,没有激励,也缺乏管理和指导;四是管理上的随意性(比如多头指挥,非理性决策等),恶化了工作的环境;五是工作、生活待遇上考虑不周,加上公司客观条件不够理想,对留人也不利;六是领导者有近乎急功近利的现象,用人可能有些草率;七,可能还存在一定程度的“尊重”问题,等等。

对业务人员流动性过大的问题,我想除了上面的原因外,应该还包括我们没有为他们提供可以预见的发展和可预期的收入,这决定于我们公司目前的实力与市场定位,与公司人员招聘和管理中的不足有关。

这些原因或轻或重地存在,但都不能构成我们前进的障碍。如果针对原因采取措施,并不是不可以有比较满意的解决方案的。当然,一些比较深层次的问题,不能期待在非常短的时间内有大的改变,毕竟做企业不是一朝一夕的事情。

更加具体的建议

企业应将留人的重点放在核心人才和骨干人才上。

对核心层次员工,采用特殊的薪酬政策和福利政策。

在薪酬方面,实行年薪制,由老板直接进行谈判确定薪酬(确定目标指标和目标年薪),并明确薪酬支付方式(月度支付固定部分,大约占目标年薪的30~60%——视不同部门/岗位性质不同,其余部分在公司财务年度终了时,一般为春节前结算发放)。对贡献特别大或对公司前途有重要作用的,公司还可以另外发放年终奖金(红包),或给予其他物质及精神上的激励。至于赠与股权,或进行影子股票激励,现阶段不适于我们公司。

在福利方面,有条件地、逐步提供在职培训、进修、深造等机会和方便,提供带薪探亲、休假,提供定期体检,提供比其他员工多的保险(包括商业保险),享受弹性工作时间、特殊的食宿等生活待遇,等等。更重要的是,要在有效监督的基础上给予充分的信任和必要的授权。

这部分人员虽然离开可能对公司造成比较严重的损害,有时可能严重到致命的程度,但是因为这部分人员的选用更多考虑了道德因素,形成了一定的“道德默契”,所以,除非受到特别严重的刺激,一般不会轻易出现“悖德”(如跳槽或背叛等)现象。金钱在约束核心员工的忠诚方面,所起的作用有限——在合作基础出现严重问题或在重大问题上发生严重分歧的情况下,金钱很少能起力挽狂澜的作用(“留人不如留心”,“强扭的瓜不甜”);而“悖德”离职所造成的损失也不是区区小数目的金钱所能挽回的(损失一旦出现,数目往往比较大,而企业所能追究的经济责任一般不过几万元)。但,仍应与核心员工签订专门的忠诚合同,从形式上和思想上作为提醒是必要的。

对骨干层次员工,按业绩挂钩方式或职位层级支付薪酬,使薪酬制度化、透明化,除按制度发放基本月薪外,每季度进行一次有关重要业务指标的综合考评,按程序进行激励。对比较特殊的,可以在年度终了进行半透明的激励(必要的可参照对待核心层次员工的措施)。以比核心层次程度有一定距离的、但比较有吸引力的福利措施进行激励。签订忠诚合同,对忠诚服务于公司的行为进行奖励(合同期内忠诚服务于公司,到期时公司给予的忠诚奖励)。

尤其对销售业务人员,可采用与其他员工不一致的薪酬结算发放时间,一般情况下应至少与工作截止日期延后一个月;发放的比例,可为其当月应得收入的80%左右(另外的部分用于季度考核),这即使在大型的跨国公司也是一种比较正常的做法。

对一般员工,则采用完全公开、透明的制度化、市场化的方式,按市场价格和方式核算、支付薪酬,形成内部竞争。与全体员工一样,为一般员工提供基本的保险,基本的福利,提供必要的工作轮换、学习的机会等。与所有员工一样,采用工龄工资的方式,适当鼓励其长期为企业服务。一般员工可不签订忠诚合同。

各个下级层次员工原则上可以通过努力,在公平竞争的基础上获得晋升,并享受上一层级员工的待遇。

前述各项内容一般应通过有区分的雇用合同或劳动合同,以及公司规章制度的形式予以规定。劳动合同的期限,一般情况下,应有区别。对核心员工可签订不少于5年的期限,对骨干员工一般按3年设计,一般员工可签订1年的合同期。核心员工由董事长代表公司签订劳动合同,骨干员工由公司总经理代表公司签订,一般员工可由人事部门代表公司签订。

需要说明的是,薪酬虽然是促使员工服务于公司的最重要的因素,但也只是其中的一个因素,其他的因素,包括工作满意度、职业发展前景、升迁机会、成就感和人际关系等也都在起着越来越重要的作用,不能忽视。因此,我认为,对核心员工,应让其“愿意”为公司服务;对骨干员工,应让其感觉“公平”和“满意”;对一般员工,应至少保证让其不产生“不满”。这样的尺度并不是特别难以把握的。

时下广泛流传的口号是“待遇留人,事业留人,感情留人”应该可以为我们大多数的中小民营公司提供有价值的借鉴。

上述的分析和建议,主要针对浙江东部、中部地区的从原来家族或家庭企业发展起来的中小民营公司,这类企业的典型性的问题大致如出一辙,共性比较突出。尽管如此,也还是难免以偏概全,所以,希望、欢迎读者朋友进行批判吸收,并向作者质疑、商榷。

  

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