爱华网一般性分析毫无疑问，企业希望所有对企业生存和发展有利的员工，都忠诚于企业，与企业同舟共济，为企业服务并创造价值。而且，企业最需要留下的人是关键岗位的员工，是核心人才、骨干人才，是基本队伍，是形成企业核心价值、核心文化、核心竞争力的人员。我理解，不包括股东员工、家族成员员工，企业内外来员工可分三个层次： 核心员工、骨干员工、一般员工。核心员工：是指与企业生存、成长以及发展方向等关系密切的员工。这些员工为企业服务将发挥重要的积极作用，是企业的核心力量。他们的离开可能导致企业重大损失——直接损失（效益减少、市场丢失、成本增加、时间浪费、风险增大），间接损失（成为对手、企业形象损失、员工情绪波动等）。核心员工一般包括：掌握、创造核心技术及秘密的技术研发人才，具有独到的稀缺技巧、对企业工艺质量影响至关重要的高级技工人才，拥有良好大客户关系资源的销售人才，具有非凡市场开拓和管理能力的营销人才，对企业发展发挥重要作用的管理和智囊人才，掌握企业核心机密的其他人才。骨干员工：
在核心员工外围，为企业各部门各方面开展业务所必需的人才，是企业实现业务目标的基本力量，他们在一定程度上参与或影响决策，接触一定秘密，这样的员工可称为骨干员工。这些人的离开对企业的影响一般不会是致命的，但会造成一定程度的不良影响，若过多或过频（即流动性过大）也会造成员工队伍情绪及行为方面的波动。骨干员工一般包括：全部的技术及管理人员、职能人员，销售业务人员。一般员工：指一般只是按命令或规程行事，从事具体业务作业、完成具体任务、根据表现或劳动数量获取报酬的人员。他们一般不参与企业决策，不接触企业的秘密。这些人一般不轻易主动离开企业，除非受到特别强烈的刺激（即使有少数也正常，但若是群体行为一般总有原因，只要有决心，解决起来也比较容易）。对不同的员工，采用不同的政策，是所有成功企业采用的最普遍的做法。这样，企业才能真正做到长治久安，取得良性的可持续的发展。针对性分析大量的民企调研与实践的资料证明，民营公司目前比较普遍的做法，基本符合上述的原则，在大方向上是正确的。大多数民企正在形成自己的核心员工队伍和骨干员工队伍，一般员工队伍也在组建当中。事实上，因为在认识上还比较模糊，虽然在做，有一定成效，但思路还不是很明确，措施也并不太完善，合理性也有待于提高。应该说，多数中小民企组建为公司的时间都不很长，因为方方面面的原因，公司的核心员工（包括我们的最基本的研发人才、营销人才、管理人才，包括财务人才）队伍至今还不够健全，也不能说非常稳定。骨干员工队伍，包括市场部门、技术服务部门、生产部门的员工，流动性依然比较大，除了极个别员工外，其他基本都是新来人员。一般员工的流动性就更大了。分析其中的原因，我斗胆认为，大致地，一是公司树立的目标太高，发展速度太快，人员成长速度跟不上；二是公司发展思路不够明确，隐约有战略，但比较粗，不足以指导实践；三是没有形成并坚持系统的用人原则和标准，没有考核，没有激励，也缺乏管理和指导；四是管理上的随意性（比如多头指挥，非理性决策等），恶化了工作的环境；五是工作、生活待遇上考虑不周，加上公司客观条件不够理想，对留人也不利；六是领导者有近乎急功近利的现象，用人可能有些草率；七，可能还存在一定程度的“尊重”问题，等等。对业务人员流动性过大的问题，我想除了上面的原因外，应该还包括我们没有为他们提供可以预见的发展和可预期的收入，这决定于我们公司目前的实力与市场定位，与公司人员招聘和管理中的不足有关。这些原因或轻或重地存在，但都不能构成我们前进的障碍。如果针对原因采取措施，并不是不可以有比较满意的解决方案的。当然，一些比较深层次的问题，不能期待在非常短的时间内有大的改变，毕竟做企业不是一朝一夕的事情。更加具体的建议企业应将留人的重点放在核心人才和骨干人才上。对核心层次员工，采用特殊的薪酬政策和福利政策。在薪酬方面，实行年薪制，由老板直接进行谈判确定薪酬（确定目标指标和目标年薪），并明确薪酬支付方式（月度支付固定部分，大约占目标年薪的30～60%——视不同部门/岗位性质不同，其余部分在公司财务年度终了时，一般为春节前结算发放）。对贡献特别大或对公司前途有重要作用的，公司还可以另外发放年终奖金（红包），或给予其他物质及精神上的激励。至于赠与股权，或进行影子股票激励，现阶段不适于我们公司。在福利方面，有条件地、逐步提供在职培训、进修、深造等机会和方便，提供带薪探亲、休假，提供定期体检，提供比其他员工多的保险（包括商业保险），享受弹性工作时间、特殊的食宿等生活待遇，等等。更重要的是，要在有效监督的基础上给予充分的信任和必要的授权。这部分人员虽然离开可能对公司造成比较严重的损害，有时可能严重到致命的程度，但是因为这部分人员的选用更多考虑了道德因素，形成了一定的“道德默契”，所以，除非受到特别严重的刺激，一般不会轻易出现“悖德”（如跳槽或背叛等）现象。金钱在约束核心员工的忠诚方面，所起的作用有限——在合作基础出现严重问题或在重大问题上发生严重分歧的情况下，金钱很少能起力挽狂澜的作用（“留人不如留心”，“强扭的瓜不甜”）；而“悖德”离职所造成的损失也不是区区小数目的金钱所能挽回的（损失一旦出现，数目往往比较大，而企业所能追究的经济责任一般不过几万元）。但，仍应与核心员工签订专门的忠诚合同，从形式上和思想上作为提醒是必要的。对骨干层次员工，按业绩挂钩方式或职位层级支付薪酬，使薪酬制度化、透明化，除按制度发放基本月薪外，每季度进行一次有关重要业务指标的综合考评，按程序进行激励。对比较特殊的，可以在年度终了进行半透明的激励（必要的可参照对待核心层次员工的措施）。以比核心层次程度有一定距离的、但比较有吸引力的福利措施进行激励。签订忠诚合同，对忠诚服务于公司的行为进行奖励（合同期内忠诚服务于公司，到期时公司给予的忠诚奖励）。尤其对销售业务人员，可采用与其他员工不一致的薪酬结算发放时间，一般情况下应至少与工作截止日期延后一个月；发放的比例，可为其当月应得收入的80%左右（另外的部分用于季度考核），这即使在大型的跨国公司也是一种比较正常的做法。对一般员工，则采用完全公开、透明的制度化、市场化的方式，按市场价格和方式核算、支付薪酬，形成内部竞争。与全体员工一样，为一般员工提供基本的保险，基本的福利，提供必要的工作轮换、学习的机会等。与所有员工一样，采用工龄工资的方式，适当鼓励其长期为企业服务。一般员工可不签订忠诚合同。各个下级层次员工原则上可以通过努力，在公平竞争的基础上获得晋升，并享受上一层级员工的待遇。前述各项内容一般应通过有区分的雇用合同或劳动合同，以及公司规章制度的形式予以规定。劳动合同的期限，一般情况下，应有区别。对核心员工可签订不少于5年的期限，对骨干员工一般按3年设计，一般员工可签订1年的合同期。核心员工由董事长代表公司签订劳动合同，骨干员工由公司总经理代表公司签订，一般员工可由人事部门代表公司签订。需要说明的是，薪酬虽然是促使员工服务于公司的最重要的因素，但也只是其中的一个因素，其他的因素，包括工作满意度、职业发展前景、升迁机会、成就感和人际关系等也都在起着越来越重要的作用，不能忽视。因此，我认为，对核心员工，应让其“愿意”为公司服务；对骨干员工，应让其感觉“公平”和“满意”；对一般员工，应至少保证让其不产生“不满”。这样的尺度并不是特别难以把握的。时下广泛流传的口号是“待遇留人，事业留人，感情留人”应该可以为我们大多数的中小民营公司提供有价值的借鉴。
上述的分析和建议，主要针对浙江东部、中部地区的从原来家族或家庭企业发展起来的中小民营公司，这类企业的典型性的问题大致如出一辙，共性比较突出。尽管如此，也还是难免以偏概全，所以，希望、欢迎读者朋友进行批判吸收，并向作者质疑、商榷。
