爱华网一场质量危机将光明乳业拖入最黑暗的隧道，中国的“乳品女王”要为过去五年来公司扩张过猛、产品决策失误、管理失控和团队老化等问题一一背书，她该如何重拾河山
2005年7月16日，距离郑州光明“回炉奶”事件曝光1月又10天，上海徐家汇闹市边一间风格古朴的茶馆。
你很难把眼前这名因为疲惫而显得眼袋浮肿，低沉缓慢的语调中透着伤感的中年女性，跟你平时在电视或者论坛上见到的那位精明强干甚至有着些许傲慢的王佳芬联系在一起。
刚刚过去的一个月也许是这位中国最具公众知名度的女企业家生命中最难熬的一个月。河南一家电视台在6月5号的一则报道中称，行业巨头光明乳业在省会郑州的子公司光明山盟利用在露天堆放数天的过期变质的牛奶进行回收再生产。这条并没有经过特别严谨取证的新闻引发了一场雪崩。已经被肯德基“苏丹红”、雀巢“碘超标奶粉”弄得杯弓蛇影的公众再次选择用脚投票，而光明的缄默引发了更大范围的媒体声讨。
因为几次不合时宜的表态，身为总裁领导光明乳业已经13年的王佳芬成了众矢之的。在广州，光明产品的销量下降了30%，在河南省会郑州下降了90%，在东北的长春下降了60%。资本市场也翻脸无情，仅半个月的时间里，A股上市公司光明乳业（600597）股价跌幅就已近20％。上海市政府成立了专门的调查组进驻公司。
由于王佳芬最初的大意，光明整个危机处理的过程一再失当。“河南的事情一出，上海市奶业协会会长就建议我去找中宣部。他说不能让记者再发这些了，”王佳芬回忆说，“以前业内某知名企业的事情就是这样平息的。但我努力找过后，却没有成功。”
最后，包括法国达能集团在内的各光明乳业主要股东代表不得不赶至光明总部上海召开紧急会议，王佳芬在会上多次检讨，甚至自请处分。“光明历来最大的优势就是这个品牌，人们过去对光明奶有很强的质量认同感，但是不管媒体是否偏激，这次的打击太大了，很痛！”与上海农工商集团并列光明第一大股东的上海实业资产管理公司总经理姚方直言。
问题是，这仅仅是一起偶发的质量事故，还是内忧外困种种矛盾的一次总爆发？自2000年以来，光明正式启动全国扩张战略，过去数年中收购了30多家地方乳品企业。但截至2004年财报，各地子公司中盈利者寥寥，此次出事的正是其中一家被收购企业；光明这个曾经的全国乳业老大，如今也已被伊利、蒙牛两家后起之秀超越；而2001年麦肯锡为其设计主刀的组织架构改革，也远谈不上成功，当年高调引进的职业经理人如今已泰半出局，而管理层还几乎清一色是50岁以上的老人；至于传闻已久的光明和统一合作开拓果汁等领域的新市场，也因为小人物搅局而迟迟没有下文。
对于现状，上海实业资产管理公司总经理姚方打了一个比方：“每个企业都有自己擅长的节奏，就像网球比赛，一旦对方把节奏抢过来控制住，己方阵脚一乱，肯定死。这就是为什么对手给光明造成这么大压力的原因。”
但无论如何，董事会暂时认定，在目前的光明，已年过50的王佳芬还是唯一一个能和46岁的蒙牛牛根生、35岁的伊利潘刚相抗衡，并领导公司走出低谷的关键人物。
达能的全球总裁Franck Riboud在接受本刊采访时形容说，在这个动态的、越来越激烈的竞争环境里，王佳芬“maybe a little bit less comfortable（可能有些不舒服）”, 不过，他仍然称赞说，王是一个真正具备了领导才华的人（She has got real leadership skills）。
这也是自“回炉奶”危机之后，王佳芬第一次长时间地接受媒体专访。她认真地向《环球企业家》反思了光明从巅峰滑落的背后详情。她以极大的勇气解剖自己，她说：“从我进到商场上的第一天起，我就一直信奉‘成王败寇’的观念。如果哪天大家认为我王佳芬该走了，我绝不会怨天尤人。”
扩张
这实在是一个巨大的讽刺。2004年，因为在整合被收购的地方企业过程中连续出现问题，王佳芬决定尝试一种新的整合模式。当年2月，光明与郑州当地的国有企业山盟乳业达成收购协议，王佳芬一改过去调总部空降兵过来接管的做法，反而保留原经营班底，并慷慨地授予以总经理董波为代表的高层管理团队10％的股份激励。当然，光明还是将整个管理体系和指标考核体系移植过来。
“这个班底年轻活力，董波也很有热情，”在谈及对引发本次质量事件的源头人物印象时，王佳芬说，“他其实是河南省的劳动模范。”——这也是她敢首次给予分公司管理层持股的原因之一。
而质量事件恰恰在这里引爆。内部人士对此次事件的最真实解读，是“光明乳业的子公司管理体制已经捉襟见肘”。另一位要求匿名的董事会成员向《环球企业家》讲述了“厄运之轮”究竟是如何推动的：在小规模生产期，产销平衡，不会出现问题；贴上“光明”标签后销量增加，就必须扩大生产，但由于市场的种种原因，此时产品很容易出现产大于销，最终形成积压库存。而总部却疏于监控，不能及时调配资源。最终爆发问题。“如果内部反应机制更快，ERP系统真正发挥作用，这样的问题是可以避免的。”这位董事反思说。
结果，王佳芬主导的“第三轮扩张”也是光明历史上规模最大的一次对外扩张终以滑铁卢结束。
事实上，王在创业之初便意识到了在上海发展奶业的先天不足：上海没有富足的奶源基地。1994年，在得知联合国将于一年后停止对中国的奶粉援助之后，全心准备参与市场竞争的王佳芬于次年在新疆创设了光明在外省的第一个奶源基地。在光明的发展历程里，王佳芬将它视为公司的第一次对外扩张。此后，光明乳业召开“战略会议”，除了拟定在内蒙古的呼伦贝尔增建一个奶源基地实施“北奶南调”，这次会上也敲定了1996年及以后扩张路径。其基调则是：沿着长江走。到1998年该战略执行完毕，光明取得了惊人的战果。“华东市场就是这个时候打出来的。”王佳芬说
在启动又一轮扩张战略之前，事实上曾经有人劝说过王佳芬。荷兰合作银行其时正在为光明乳业的服务企业提供项目支持，王佳芬就扩张问题曾与该行当时的中国区总经理展开讨论。对方给她的最终建议是“先守住华东市场，等赚够了钱再出去收购，这样比急着进军全国要实在得多”。据称，这亦是达能的态度。国外的通行做法是观念上不求规模最大化，只要求利益的最大化就好了。
王佳芬的电脑里至今仍保留着他们的建议内容，但它并没有被采纳。其时，王已经与诸如法国达能、赛诺非、美国的家庭用品公司等国际行业巨头有了广泛接触，“跟他们打交道下来，有了一个非常强烈的概念：人家都是跨国经营。所以我觉得要做一个能长期发展的公司，就必须走出去。”而对于荷兰合作银行的建议，王佳芬则认为他们的出发点可能过于狭隘：一个华东市场就已经比整个荷兰大很多了，当然会让他们觉得足够。
此次外扩的思路是将之前的“布线”整合成面，并最终通过6大中心城市辐射全国。外界谓之光明“让全国一片光明”的口号，正是在此时达到高潮。
但光明此时出走，情势已经发生微妙变化。它的扩张已经受到竞争对手的干扰。一方面，伊利和蒙牛的强劲走势让光明如芒刺在背。同时，由于新希望集团和新疆德隆加入乳业战团，在很多收购之中不仅收购成本被抬高，“对公司资产的评估和研究也不再像正常情况下那么仔细。”王佳芬坦言。
2000年2月光明着手准备上市，出于“募集资金要有项目”的考虑，收购的步伐又不自觉被加快——短短几年里，光明席卷了共计近四十家地方企业。
这些被匆匆打上“光明”标签的资产背后所蕴涵的风险，甚至连王佳芬自己也未曾料及。光明在收购北京石景山工厂后，其指派的新厂长在晚上下班后突然被人暴打，造成腿骨折；而在完成对江西、天津的地方企业收购后，光明的企业管理输出更是遭遇到全面抵制。
“与地方公司的磨合特别的累，很大程度上，因为很多是地方国企，我们更多承担着国有企业改革的任务而不是企业发展的任务，”王佳芬感叹，“这耗尽了我们的时间和精力。”
而据光明乳业2004年年报，江西光明英雄、天津光明梦得、泾阳光明和北京光明等至今亏损。
早在出事之前，王本人已经转变思路，“从一开始争取做销售额到后来注重股东回报和盈利能力的增长”，姚方称。去年，董事会否决了她提出的收购新希望乳业的提案，这给了她一个明确的信号：“股东真正希望你做的是什么”。
跟随很长一段时间，王佳芬同时在掷两枚硬币。一枚是“做大还是做强”，另外一枚是“做还是不做常温奶”。
2001年，一直以城市保鲜奶走天下的光明乳业正如日中天，它接管了达能在华的两家企业，销售额实现50％以上的增长。它继续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。2002年上市后，光明的销售额更是自35亿人民币跃至达50亿元。
但是快速扩张带来的种种问题还是让光明疲于应对，而光明虽然通过扩张占据了各大重点城市，各自为战的地方子公司却迟迟不能复制光明在保鲜奶方面的优势。结果却让低价的常温奶长驱直入。结果导致此后全盘被动。王佳芬说，这是光明“公司基因”的问题。
作为一个行业的领头羊，光明很早就已经意识到了变化来临。斯时，背靠草原优势主攻利乐包装常温奶的伊利和蒙牛已经相继发力。 “那时候，我们对于要不要做常温奶展开了激烈讨论。”一位直接参与决策的前光明高层人士告诉本刊。
这个过程中，光明对利乐包装持一个观望态度，一部分人认为，光明应该早点介入，另一部分人认为光明没有这样的资源，还不如不做。
“管理层假想了其他城市与上海的条件是一致的。”昆仑证券的分析师吴刚说。但事实上，大多数地区对牛奶的认识都要弱于上海。在这种环境下，冷藏链条的有效延伸势必导致成本太高——而保鲜奶要跟低价的常温奶拼市场，需要的是降低成本。光明乳业似乎完全没有意识这一问题的严重，吴刚据此判断。待光明醒悟，“已经来不及了。”
另外就是讨论怎么做，有两个方案，一个就是认定这个产品有足够的生命，足够长的生命期，有足够的时间段去投入打开这个市场，获得盈利。还有一种干扰策略，不让对手有机会掘第一桶金，宁可牺牲利润也不让对手强起来，国际上强的企业都是这样做的。但光明同时面对两个竞争对手，财力也受限。回过头来看光明的策略，其实一直没有明确。
在讨论临近尾声却仍没有得出明确结果的时候，达能集团中国区总裁秦鹏吐出了一句话：follow，following（一旦跟随，永远跟随）。
秦鹏的说辞可能更代表了达能公司的利益——达能并没有常温奶业务，发展常温奶只可能分散光明在达能酸奶方面的投入，他显然不愿如此——但他所表达的“企业必须要有自己特点”的意思，深为王佳芬心动。
常温奶的讨论就此打止。待到光明一年后意识到不得不跟进之时，它已经演变成王佳芬所言“改变了中国人喝奶习惯”的局面。
罗兰贝格中国区合伙人顾光在接受《环球企业家》采访时说，这是光明最大错误判断。顾光正是伊利在常温奶品牌和市场运作方面的战略顾问。
王佳芬表示无奈。其深层次原因是，光明是在1980年代欧共体和联合国援助中国奶业项目中重点介入这个行业的，而援助的项目，正是保鲜奶。而从1993年援助光明乳业建厂，达能方面的人士就曾依据行业发展轨迹角度告诫王：城市的乳品公司要做保鲜奶，如果你做常温奶的话，因为不在奶源很便宜的地方，别人很容易低价冲击你的市场，只有把做新鲜奶的壁垒建立起来，才有根本竞争力可言。“我们的技术、人才、管理优势都在这上面。”
唯一没有料及的是，中国奶业市场的发展似乎注定了有一段常温奶的历史。王佳芬坦陈现在的局面：这是一个颠覆性的产品。
光明不得不打乱麦肯锡原本设计好的战略架构。当时麦肯锡的设计是奶粉、酸奶、牛奶事业部，但是后来为了针对崛起的伊利和蒙牛的常温奶，光明着重开发了常温事业部，其它两部门是保鲜事业部、奶粉事业部。常温和保鲜之间本身就是竞争关系，这样在试图挤压对手的同时也挤压了自己的产品，不同于伊利只做彻底的常温产品，而光明是把全线的产品都分解了，产品链做的很长。
那位不愿透露姓名的董事会成员向本刊透露说，“光明的压力很大，特别是同样做保鲜奶的三元乳业业绩也一路下滑，给了王一个很强烈的刺激。”2003年，光明的行业地位已经落至第三；2004年，光明乳业主营业务收入只是略增长了13.45%，而伊利主营业务收入同比增长38.67%。
人事
当王佳芬以“公司基因”阐释对常温奶的错失时，外界感受到的则是这个老牌乳品公司的傲慢。一位参与光明争夺云南奶业基地收购的前高层人士对本刊说，当时光明的收购兵败云南，并非完全因为价格，而是过于轻视被收购对象，“我们频繁在跟对方接触，光明的几个人加起来也没绕几圈。没有诚意，怎么可能成呢？”
一位与光明多有业务接触的人士甚至将其称为上海“大都市人的优越感”。 “王很有理想，希望能按照现代商业规则做事，但是下面做事的人心胸不够宽广。光明的技术是很高的，但面对地方市场上的消费者，欠缺一种学习的心态。因为管理层主流是上海人。”
这种久居华东老大的心态甚至让光明至今不适应与各地经销商让利。“因为我们之前没有这种习惯。”王佳芬说。知情人士向本刊讲述了以下细节：在上海环球东亚富豪大酒店，光明乳业召开了全国经销商大会。待至王佳芬演讲时，她首先演示了自己参加全国人大会议的PPT文件；后来，一位经销商抱怨说：牛根生跟我们开会，谈的都是大家一起赚钱，如果我的公司做大了，我就带大家到纽约开会；可我们来光明，机票都要自己买。
那位匿名的董事坦承：“我们最痛苦的就是管理的问题，管理层老化，都是五十岁的人，新的空降兵来是来了，‘哗’又走了，所有的事都是人做的，扩张再大，管理的问题解决不好，等于白搭。光明弱就弱在这里。”
这一切，原本都在王佳芬的谋划之中。至2001年聘请著名咨询公司麦肯锡设计实现扩张后的新管理架构之时，光明的人才引进计划已经实施了2年。而其标准，“一是找在外国公司待过的人才，二是能够与光明的文化融合。”
林豪正是在实施这一计划中的标志性人物。林是党员，曾任复旦大学世界经济研究所助教，也具有在多家外资企业的工作经验，1999年，王佳芬将其招致麾下，委任市场总监、销售总监，后至副总经理。
在林豪之后，亦有周振翔、杨海欣等空降兵升至副总经理高位。但自2003年始，这几位高管又兀自离开。林豪转投新希望集团，杨海欣则接受了惠尔浦中国区总经理的职位，而周振翔接受了一家美国公司的中国区职位后，目前正在总部培训。
王佳芬坦言，林豪进入光明后面临最大的一个问题是“对话的人不够”。林习惯了用“写MEMO”的方式与各个部门进行沟通，却无人回应。这些部门的“老人”，要么因为内部责任划分不清不知道自己该如何答复，要么习惯了打电话，“害怕白纸黑字落下把柄而不回”。“有一段时间，新老的矛盾是蛮尖锐的。”王佳芬说。
记者曾问上述董事会成员，“光明为什么不能把自己控股的分公司牢牢控制住？”答：“光明没有黄埔军校。在事业部制下，企业比较容得下人，老总可以拿一个事业部试验，成功了，就可以以儆效尤，但光明就那么几个位置，老人们都占着，让林豪他们给他打下手，起了冲突平衡谁好？”
2001年前后，光明准备上市前夕，国内MBO安排的高手荣正咨询公司总裁郑培敏曾多次与光明管理层讨论关于管理层持股的问题，公司内部在上市前呼声也很高，王当时本想“一应俱全”，但是最后，“因为本质上不合法，王佳芬还是决定不做。”
光明乳业2004年年报显示，董事长兼总经理王佳芬持有458697股，副总经理兼董事吕公良持有201200股，副总裁张华富持有144500股、副总裁郭本恒持有93100股。
郑培敏的评价是：光明管理层持股，是国内目前最公开，最透明的一次。光明的管理层持股非常简单：就是拿2003年的奖金，来购买2004年的股票。7个管理层，600万奖金。扣完税以后，即使是王佳芬本人，大概也就是二、三百万左右。王佳芬今年年初在成都的时候，还跟一个熟人感叹说：这几百万，拿了还不如不拿，惹了一身是非。
但不管怎样，王佳芬并没有能像TCL的李东生、联想的柳传志一样，通过上市，为跟随她多年打拼的老下属们提供一条合法的退出通道。
王曾经做过这样的一个尝试，给事业部计算期权，但是后来停止了，因为受到了多方的质疑，理由是给付的对象不确定，规则也不透明，意见就很多，也就走不下去了。
底气在对光明乳业过往13年的管理中，王佳芬至少有一点无人争议：接受采访的光明内外人士均向本刊表示，她是一个没有私心的领导者。正是由于她自就任伊始便开始致力于引进达能等优化公司股东结构的努力，这家上海市的老国企才得以具备今天的国际化形象——而可堪比较的是，除了上海家化，上海曾经众多著名的消费类品牌如今都已雨打风吹去。曾经也有什么副区长之类的政治诱惑，但她都拒绝了。
王佳芬认为光明还有时间。而她的底气，正是来自多年来不断致力于公司优化的各种沉淀。尽管外界将林豪等人的离职看成是光明“国际化”征途的反向风标，王佳芬却认为，这一干人已经实现了对光明整个人才制度的撬动作用，“两年以后我们的薪酬方式发生了根本性的改变，实现了岗位工资。接下来人力资源政策的改变，形成了一个市场的人力资源部。光明已经激活了。”
11个省级分公司的总经理人选问题也已经得到解决。“上半年我换了六个总经理。”王佳芬有些兴奋，他们中均有多年的市场和团队领导经验，且“非常认同光明的价值观和使命。”而为了加强人才储备，王佳芬同时启动了诸如培养总经理的“曙光”、培养中层经理的“启明星”、管理培训生的“春芽”等梯队人才计划。
在郑培敏看来，光明跟达能更进一步的合作是迟早的事，达能决不可能甘心目前这不到8％的股份。而只有借助达能，光明也才能强化自己在保鲜奶方面的优势。
王佳芬并非认为保鲜奶做不大。“强势领导，扎实的市场，做好了，也够我们的了。”她在广州、武汉等地的分公司业绩显示了这种可能。在武汉，光明分公司的纳税贡献直接引起了当地政府的重视——甚至奖励了主要管理层三辆轿车。
保鲜奶将光明拖入了低谷，王佳芬也把希望寄托在它上面，“我们以前说三十年河东，三十年河西；现在竞争这么激励，一两年就是个转向。”。而酸奶则是光明的另一只大手，它一直保持了第一位的市场占有率。
而最大的改变，则无疑是王佳芬本人。这位好胜的管理者如今已经更加冷静：“以前我追求了过多的第一，规模、上市公司利润、产品的高端；经历那么多风风雨雨，我觉得老大有很多种。现在我把企业的生存，长久的发展，看得更加实在。”
