爱华网海信入主科龙了。一场白电加黑电的产业联姻，使顺德和青岛这两大中国家电制造中心终于有了第一次强力握手。也许对中国家电业的任何其它企业来说，这都不是一个好消息。因为，中国家电业的格局又要变了。 两年前，国内家电业以多品牌模式经营的企业只有科龙一家。现在，情形发生了很大的变化。当TCL、美的、斯威特等企业纷纷伸出资本之手，乐华、华凌、小天鹅等品牌陆续易主，传统家电品牌的家族谱系正不断被改写。
海信本次控股科龙，虽然有很大的偶然因素，但无疑是这一发展趋势的延续。在中国家电业近二十年“剩者为王”的发展史上，资本正日益成为主角，而品牌的进一步减少、优化和集中适逢其时。
然而，另一个值得注意的现象是，在资本之手围拢的多品牌族系中，越来越多的昔日对手瞬间成为兄弟。由于众多因素的制约，内部品牌即便有所冲突也难以彼此PK，原先竞争品牌在开放市场条件下的自由角逐，变成了由企业内部指定角色的计划经济。品牌集中了，但减少却遇到了难题。
当年，科龙多品牌经营模式的形成有多种历史原因，而现在，中国家电企业多品牌组合则大多来自资本的撮合。在市场化的道路上，非市场因素的干扰成为许多不平等的起源。资本这个嗅觉最灵敏的市场要素，在家电品牌汰弱留强的市场法则中，却戏剧性地成为非市场因素，正在导引一场品牌的资本之惑。
标本科龙
科龙现在有五块牌子：科龙、容声、华宝、威力和康拜恩。
科龙是原创的。1992年，当公司已在市场上打出一片天地的时候，潘宁才意识到用了8年容声牌子是别人的。警醒之余，借公司改制和空调上马之机，当年10月科龙品牌横空出世。多年来，科龙作为公司唯一的原创的战略性品牌，已延伸到所有产品品类，高端形象的自我定位，倾斜投入的传播资源，使品牌在后发先至的愿景和麻烦不断的现实中奋力上行。
容声是借来的。当年乡镇企业的创业者们品牌意识尚未萌芽，随手挑了个镇里现成的收音机牌子贴在冰箱上就撞入市场。等到声誉雀起，好借的不再好还，利益问题一直在科龙的政府大股东和上市公司间纠缠。直到顾雏军进来时，大股东以容声作价抵了欠了多年的巨款，容声才算真正归属科龙。
华宝是并来的。在上世纪90年代末一片做大做强头晕目眩的冲动中，大到央企，小到乡企，捆绑型壮大成为主政者们最容易想到的捷径，这就是流行一时的“强强联合”。华宝与科龙的联姻就是在这种情形下由政府包办而成。现在华宝是科龙的策略性品牌，在华南地区仍保有较高品牌认知和忠诚度，但尽管已嫁了多年，作为嫁妆的品牌归属权仍不在科龙。
威力是买来的，虽然只花了一块钱。经过二十年发展，中国企业在惊心动魄的市场化进程中大浪淘沙，不少昔日名牌已成明日黄花，而强势品牌进行多元化扩张正成为突破新的发展瓶颈的要点之一。2004年，威力在新一轮中国名牌的重新评选中黯然离场，以一元钱的象征性价格转投科龙，使科龙完成了多年来冰洗大团圆的宿愿。
康拜恩是带来的。这个注定将要和顾雏军一起离开了的品牌，是三年前顾雏军进入科龙时带来的。很多质疑指向这个品牌加入的动机，但不管此举是大股东以品牌使用权从科龙分一杯羹的现实手段，还是考虑到过继养成后将来可以独立谋生的远景安排，康拜恩初出江湖时，中国家电业的白热竞争依然混乱无序，这个竞争性品牌在低端市场凭价格优势攻城掠地，科龙以多制乱、保护高端的品牌策略并无失当之处。
在科龙的品牌发展史中，还有一个有着短暂辉煌的联合品牌三洋科龙，是泊来的。上世纪末，大量国外资本和品牌在中国寻求更为便捷的合作方式，以高效率地取得制造资源和销售渠道，而众多中国企业也在寻求提升品牌附加值和引入先进管理的快速通道，这种双向需求促成了无数三洋科龙式的跨国婚姻。三洋科龙作为科龙的冷柜品牌，一度称雄高档冷柜市场。但战略选择的差异和文化融合的阻碍比资本的作用更加强大，2002年，经过一段蜜月后，三洋与科龙友好分手。
市场成王败寇，但还有一些被科龙覆盖了的名字，在说到资本与品牌的故事时，不能不被提起。他们是吉诺尔、上菱、远东阿里斯顿和齐洛瓦等，这些曾经在中国冰箱业小有名气的品牌，大都在残酷的竞争中逐渐消弥于市场，壳资源被新东家改头换面注入新的内容，而剩余的生产资源被科龙收归一处。
科龙的标本意义在于，科龙复杂的品牌结构和曲折的发展过程，在中国企业中绝无仅有，而每一个品牌的诞生、加入和发展，无不打上鲜明的时代印记。在这其中，资本之手始终若隐若现，而企业自身的发展要求、资本本性的导向作用、政府意志的非市场化介入，一起融入了二十年来中国品牌发展的宏观背景。
一还是多，这是个问题
在顾雏军带着康拜恩来到科龙之前，品牌“一还是多”，这个哈姆雷特式的自问曾困绕科龙多年，众多国际知名咨询公司莫衷一是的支招更是加剧了决策者的烦恼。罗兰贝格的建议是“多”，保持2+X的品牌格局，把容声提升到与科龙并驾齐驱的主导品牌地位，其余X纳入辅助品牌行列。而设计了科龙LOGO的香港郎涛的建议则是“一”，用三到五年时间，众多品牌逐步淘汰，最后只留下科龙一个。
“一还是多”，在战略上本无优劣之分。从理念来看，单一品牌注重资源整合的效率，多品牌则可以更好应对细分市场的不同要求。从实践来看，家电业大名鼎鼎的西门子、伊莱克斯的品牌很多，而松下、三星等都只有一个品牌。重要是从结果来看，他们各擅胜场，都做得不错。
但问题的是，科龙多品牌格局的形成并非自主战略选择的结果。在一群身份不同、来历各异的品牌前，每一任科龙的决策者在规划未来时，都不得不首先面对错综复杂的历史，再来选择可行的现实道路。
更令人担忧的是，这种综合成本相对较高的策略性平衡而非战略性选择，可能还会在相当一个时期里成为迅速扩张的中国家电企业的无奈之举。今天，当海信因为突如其来的机会而意外得手科龙，或者在更早些时候，在TCL、美的等强势品牌的扩张过程中，越来越多的企业品牌从一走向多，而资本运作带来的品牌格局之乱正日益成为普遍的现实难题。
资本可以改变品牌的归属和性质，但并不能改变其内在的发展规律。可是，在机会主义盛行的资本交易中，品牌并不是每一次都能成为并购的战略性目标。相反，多数时候，他们只是其他诱人资源和条件的附属品，甚至于只是一次炒作的理由。
对出手并购的企业来说，并购带来的好处是显而易见的。海信收科龙、科龙收威力、美的收华凌、荣事达，都快速切入了新的领域，形成企业新的增长点，使产业链条更趋完整。资源整合后研发、采购、制造、物流和售后服务平台的互补和共享更是能提高企业综合的运营效率。
对于海信来说，利用科龙、容声等品牌在白色家电业举足轻重的影响力，可以快速形成黑白电的综合优势和产业规模，但互补的同时，海信的冰箱空调品牌与科龙的多品牌将构成不可避免的冲突。同样，对于以前一直单品牌运作的美的来说，华凌和荣事达品牌的加入对打开冰箱市场有着通行证般的重要价值。但麻烦也会接踵而来，华凌空调与美的空调，荣事达和华凌冰箱的市场竞争和冲突在所难免。
TCL对乐华的收购更令人费解。在同业并购特别是基于同一细分市场的同业并购中，品牌的并购一般应是出于防御性考量，强势品牌收了弱势品牌大多作冷冻处理。同TCL相比，已经没落的乐华品牌显然价值并不大，但TCL却不要乐华相关资产，只收了乐华品牌，还声称这是笔“拿了元宝却卸了包袱”的交易。这不能不让人推测，TCL收乐华的目的，是为了借势布局广州，而能低成本得到广州科学城的地块则更为实际。
许多弱势品牌在进入新的强势品牌格局中后，都被视为鸡肋。一方面品牌资产总有沉淀可取之处，弃之可惜。而另一方面，考虑到继续投入建设品牌的效率和与现有强势品牌可能形成的冲突，实在食之无味。但是，来自被并购企业的压力往往成为并购方不能放弃品牌的重要原因。在中国的文化传统里，被卖掉总不是件多么光彩的事情，如果要更名改姓则更是不能容忍，因此，能否“留得青山在”往往成为被购并企业重要的情感需求和心理底线，并成为谈判桌上的筹码。
舆论压力和政府的主导作用，也常常使并购企业只能顺着设计好的道路前进。知名品牌是地方政府的一张名片，在并购中，政府常不惜以土地和政策等作为优惠条件来保住地方品牌，而且把重振地方品牌作为对并购方的期许目标之一，让企业欲罢不能。而“手心手背都是肉”婆婆情结，在同一级政府所属的企业并购中，体现得更为明显，科龙与华宝就是典型的例子。
因为众多因素对市场的屏蔽作用，资本在重新架构品牌时，经常偏离了市场本来的方向，这使得“一还是多”最终成为了问题。
何为而治
海信入主科龙，必将生成新的更为复杂的品牌矩阵，如何布局将成为一次有价值的讨论。而就普遍规律而言，以下三条应是众多资本带来的多品牌结构的治理思路。
一是PK一场。市场只认强者，在同一战略框架内，强势品牌包容甚至扶持一个正在走向没落的同类品牌，是明显的不经济行为，因此，但品牌体系内发生冲突时，必须来上一场PK。
外资在上世纪刚进入中国的时候，常以较少的资金买断中方品牌使用权，然后搁置起来。当年著名的熊猫洗衣粉、孔雀电视、美加净牙膏等都遭此命运。跨国公司的这种做法曾让很多国人愤怒，但这毕竟是理智的市场行为。
海尔在发展的道路上也经过多次扩张，但始终保持着一个品牌向前迈进。原因主要是海尔品牌强势输出的战略定位十分清晰，象黄山电视、西湖电视、爱德洗衣机等，都在并购中被一一PK掉。
在强弱分明的对比中，PK弱势品牌应是高效的明智之举，如海信科龙合作后，相对于科龙容声冰箱的江湖地位，海信冰箱品牌就可作出战略性撤退。事实上，基于中国复杂的国情，软冷冻也许是很多企业不动声色的曲线做法。如美的对华凌空调的做法就有此嫌疑。美的收华凌前，华凌的市场影响力日渐下降，价格已接近三四线品牌，而现在美的将其重新定位为中高档品牌，华凌空调的平均价格甚至比美的高10%。这种明显有悖于品牌建设规律的做法，虽给足了华凌的面子，但前景恐怕难以乐观。
许多人为并购后老品牌的命运担忧。其实，对市场来说，一个走在下坡路上的品牌，被洋品牌消灭，被中国其他品牌消灭，还是自生自灭，又有何质的区别？对那些病入膏肓的品牌，并购后与让其成为植物人，还不如来个安乐死，可以立即获得转投他胎重获新生的机会。从这个意义上说，TCL应当坚决把乐华掐掉。
二是联合起来。并购后双方品牌成为复合品牌是一条皆大欢喜的路子，索尼爱立信、柯尼卡美能达、惠普康柏这些国际通行的做法已制造了很多成功的范例。不管是出于1+1>2的战略性目的，还是双方示好后可以达成阻力最小的合作方式，复合性品牌结构将使企业的注意力聚焦于更明确的细分市场，规模优势与品牌优势的叠加将突显出新的竞争力。科龙海信联姻，在双方强势产品的交集区域，推出科龙海信空调应不失为一种良好的折衷选择。
海尔的做法则提供了另一种暗渡陈仓的可能性。今天，恐怕已经没有人记得海尔草创初期曾是个联合品牌了。而事实上，1985年海尔起步的时候借力于德国利勃海尔，品牌是琴岛-利勃海尔，1991年悄然改为琴岛海尔，到了1993年时，才正式脱胎换骨，成为今天家喻户晓的海尔。
三是做小做专。市场总量相对稳定，在多品牌格局中，避免品牌内耗的有效手段是细分市场。在并购中，不管是原有品牌在新领域进行延伸，还是PK弱势品牌阵营后的收缩，核心都是如何有效形成鲜明的品牌差异化，否则品牌之间的内耗将大大抵消其协同效应。通俗地说，就是做小做专。
做小方面，西门子在欧洲有很多家电品牌，除西门子和博世作为主导性品牌外，其他品牌各守一块阵地，如Gaggenau强调量体裁衣式的独特技术，Neff是标准化的嵌入式产品，Constructa是为年轻消费者的设计实用产品，而Balay全线产品则主要为竞争性品牌，专门针对大型电器连锁。科龙作为多品牌运作的标本企业，多年来也作了许多探索和尝试，如把华宝逐渐收缩为华南地区的区域性品牌，而且主打健康空调这一细分市场，与主导品牌科龙空调高效节能的定位形成有效区隔。在总体上，则由科龙、容声、华宝、康拜恩组成了由高到低针对不同消费群体的品牌矩阵。
做专方面，相比中国家电业盛行的概念炒作，沃而沃80年一直传播他的车是最安全的，宝马则一直坚持强调其驾驶的乐趣，这种坚持在品牌建设上具有教科书般的价值，不仅赢得了市场，也应该赢得尊敬。近年来，海信始终坚持主打变频空调，科龙则坚持主推高效空调，也有效建立了品牌联想，并得到了市场的充分认可。
现在，随着海信科龙的联合，品牌矩阵的变化在所难免，做小做专的决心应该也必须越来越大。虽然，与做大做强的理想相比，做小做专的执着似乎更难。
