爱华网一、 国内实施现状和问题
上世纪90年代，我国一些企业仿效国外经验，开始对员工实施激励计划。各地政府也积极推动激励机制在国内企业的实施。近十年间，国内企业实施员工激励计划日渐广泛，成效也比较显著。但是，国家一直都未针对激励机制颁布明确的法规和政策，企业也在摸索和尝试中暴露出很多问题。在国家、企业和激励对象三个层面上，激励机制的实施都存在比较明显的问题。
国家层面
这方面的问题主要集中在国有企业。国有企业的股本结构包括国有股、法人股和社会流通股等。一些企业将国有股转让给员工用于激励。但是，国家在操作上没有详细规定，很多企业在内部以低价出售公司股票，导致国有资产大量流失。另外，由于大部分激励机制依靠股权授予，使得在股权转让过程中，往往因股份数量限制不严而导致企业实施的激励计划变相成为企业员工或者管理人员收购企业。虽然通过管理层收购（MBO）的方式，使经营者成为公司的主人，对于受益人也具有激励作用；但是被激励方的位置发生了变换，激励机制的约束性消失，因而也不再是单纯意义上的“激励”。
企业层面
在企业层面上，激励机制的实施也存在一些问题。《公司法》规定“公司不得收购本公司的股票”，这样就使企业没有足够的股份给予激励对象。如果在激励实施过程中，不授予激励对象公司股份而改用现金，企业则要承担较大的现金流压力，影响未来发展。另一方面，国内企业实施激励机制时间较短，在方案设计和实施上往往会出现漏洞。例如，在中兴通讯（000063）的激励方案中，激励对象资格不明确、奖励数额计算方法不合理，员工普遍对激励计划的实施表示不满，最终导致2003年6月中兴通讯激励计划被迫取消。
激励对象层面
由于国家政策和法规的不完善，受益人往往很难获得有效的激励。《公司法》规定，“经营者所持股票任职期间不允许流通”。作为受益人，经营者应得奖励被长期锁定，很大程度上打击了经营者的工作积极性。另一方面，由于我国股票市场的价格变动不能有效反映公司的经营状况，使得受益人即便获得了股票流通权，也很难通过二级市场获得较高回报。而且，企业和受益人之间往往没有完备详尽的协议，这也会导致受益人的权益无法得到保障。
二、 “五大系列”、“十大模式”
研究发现，十种激励模式在国内具有代表性。它们分别是：经营者持股、员工持股、股票奖励、延期支付、业绩股票、业绩单位、股票期权、股票期股、股票增值权和虚拟股票。这些激励模式在操作性上存在相似之处，可以归为五个系列，
系列一：持股系
持股系是指激励计划开始后，受益人通过购买和奖励等途径获得公司股份，在享受持股收益的同时，也承担公司业绩变动带来的风险。经营者持股、员工持股和股票奖励三种模式都属于此系列。
模式一：经营者持股（Employer Stock Ownership Plans）。公司给予有较大贡献的高级管理人员购买公司股份的权力。高管人员个人出资认购一定数量的本公司股份，并由公司在锁定期限内代为管理。当锁定期结束后，管理层持有的股份可以兑现或转让。案例一：1999年6月3日，绍兴百货大楼股份有限公司（现已改名为“浙江创业”）召开第五届十次董事会，通过《关于要求公司高级管理人员持有本公司社会公众股的决定》。在此次激励计划中，受益人包括公司总经理和副总经理等八名高级管理人员。该决定要求，董事会批准决定之日起六个月内，受益人必须持有一定数量的公司发行在外的社会公众股。决定通过后，八名受益人自行出资共认购公司16余万股社会流通股，平均每人持2万余股。受益人当时平均购股价格为10.4元左右。该公司2000年年报披露，有三名高级管理人员因工作变动和其他原因辞去职务，当时股市价格最高时接近16元，受益人抛售可获每股5元左右的收益，平均每人可获得10万元左右的收入。
模式二：员工持股（Employee Stock Ownership Plans）。公司内部大多数员工或所有员工参与激励计划，按照一定比例出资，委托法人机构（如信托公司）购买公司股票，并代表员工进入董事会参与公司治理，按股份比例享有公司利润分配。
案例二： 1997年9月，上海浦东大众出租汽车股份有限公司（即现在的“大众公用”）职工持股会暨首次会员大会召开，浦东大众职工持股计划正式运作。职工持股会持有上海大众企业管理有限公司（以下简称“大众企管”）90%的股份。大众企管售让浦东大众总股本20.08%的股权，成为浦东大众的最大股东。浦东大众职工持股会通过大众企管对浦东大众具有间接影响。浦东大众职工持股会针对员工级别，制定持股限额，以资产为纽带，把经营者的个人利益与企业的整体利益结合在一起。职工所持有的股份，可在公司职工间转让，离开企业时，所持股票由持股会收购。近年来，大众公用发展迅速，现金分红逐年增长，公司职工由此获得丰厚收益。
模式三：股票奖励（Stock Award）。根据员工一段时期内对企业的贡献，公司无偿赠予贡献较大的员工一定数量的公司股份。受益人获得赠予后可享有所持股票的一切权利，同时履行相应的股东义务。
案例三：2003年10月下旬，禾嘉股份有限公司董事长厦朝嘉把集团22%的股权转让给了十名与夏朝嘉共同创业的高管人员。其中三名高管在25年前就成为夏朝嘉的左膀右臂，他们每人获得5%的股份，价值大约为1亿元；另外七名高管分别获得1%大约价值2000万元的股权。此次股票奖励的目的是为了能够顺利地完成管理层过渡，并通过真实回报答谢企业老臣。同时，厦朝嘉开始推动管理层的换血计划。2003年前半年，厦朝嘉在禾嘉集团和子公司中新任命了七位年龄在30岁上下的高管，并已准备再减持22%的股份用于激励企业的骨干管理层。和前面不同的是，此次厦朝嘉明确了转让股份的要求，而且已经在他旗下的分公司开始实施。
持股系激励模式最大的特点在于“持股”二字，即企业给予受益人一定份额的股份，使其成为企业的主人，在计划期内享有股票分红等方面的权益。受益人在承担“双重身份”的同时也享受“双重激励”。
双重身份
受益人既是企业的经营者也是企业的所有者,他们为了能获取更高的收入，会更加努力工作，提高企业业绩和股票价格。但是，这种激励模式也存在负面作用，即受益人可能会为保证自己的常年利益而在决策上过于保守，对企业的发展造成不良影响。
双重激励
在获益方面，受益人可同时获得股票分红和增值利益。但是在我国，受益人主要是企业的经营者，经营者任职期间，无法获得任何股票增值收益，这种状况将会削弱对受益人的激励。如果使用非流通股，当受益人离开企业时，要将所持非流通股份内部转让或由企业回购。如何以合理的价格转让股票则是摆在企业和受益人面前比较棘手的问题。
系列二：延期系延期系激励机制最简单的解释就是“奖励的延长支付”，包括延期支付激励模式。
模式四：延期支付（Deferred Compensation Plan）。
公司将受益人的部分薪酬，特别是年度奖金和股权激励收入等按公司当日股票市场价格折算成股票，存入公司为受益人单独设立的延期支付帐户。在既定的期限后或在该受益人退休以后，公司再以股票形式或根据期满时的股票市场价格以现金方式支付给受益人。
案例四：1999年，武汉国资公司对下属控股和全资企业兑现1998年度企业法定代表人年薪。其中，武汉中商、武汉中百和鄂武商三家上市公司董事长因经营业绩突出而额外获得上市公司的部分股票。三家公司法人的风险收入根据企业完成净利润情况核定，国资公司将其中30%以现金形式当年兑付，其余70%按年报公布后一个月的股票平均价购入该公司一定量股票，由武汉国资公司托管，法人享有分红和增配股的权利。购入的股票分别在第二年和第三年返还相当于上年度30%风险收入的股权给法人，剩余的10%累积留存。对每年累积留存的10%股票，在企业法定代表人任期结束时按审计结果返还。对于未完成指标或弄虚作假的也相应给予扣除部分留存的股票等处罚。
从企业的角度来看，延期支付模式将给予受益人的奖励分几个阶段支付，可减轻企业在某一时间的现金流压力；也可有效约束受益人的行为，避免受益人获得所有奖励之后失去工作动力；还可在实施过程中不断完善，如果支付奖励的前几个阶段出现问题，也可在后几个阶段对计划进行调整。另外，受益人为了获得短期和长期利益，会全面考虑企业短期和长期利益，使企业健康发展。
从受益人角度看，延期支付模式能使受益人同时体会到激励和约束的作用。在激励方面，受益人可在短期内就获得部分奖励，也不会因受益人一开始就获得股份但长期不能兑现而导致激励效果随时间推移而衰减。在约束方面，受益人每个阶段所得利益较少，不会因追求某一阶段的暴利而实施非法操作。系列三：业绩系
业绩系激励机制主要依据企业和个人业绩情况实施激励，把企业发展和个人利益紧密联系在一起。该机制下包括业绩股票和业绩单位两种激励模式。
模式五：业绩股票（Performance Stock）。公司确定合理的年度业绩指标，如果激励对象在考核时达到预定目标，公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票需要锁定一定年限后才可兑现。
案例五：佛山照明董事会于2002年初建立了《中高级管理人员股权激励制度》，通过业绩股票模式实现对管理人员的激励。在该计划中，公司的高层、中层管理人员和技术骨干被列入激励对象。激励制度中规定：“股权激励基金的考核指标按年度净资产收益率6%为基数，达不到，不计提，达到6%按实现净利润的5%提取相应金额；激励基金计提的比例与净资产收益率增长的比例同步提高。即：净资产收益率在6%的基础上每提高一个百分点，股权激励基金也在5%的基础上同步提高一个百分点，依此类推。计提金额列入本年生产成本。”受益人在规定的期限内用股权激励基金从二级市场购买公司的流通股票，所持股票在任期内被锁定；除限制交易权外，享受股东的一切权利。
(未完待续)
