爱华网 联想的柳传志、海尔的张瑞敏为什么“退而不休”、“垂帘听政”？
因为他们对继任者信而不任，或者是任而不信。
潘宁从科龙“退得干干净净”，甚至声明不再拿科龙一分钱，但他的继任者王国端及王的继任者徐铁峰却都来自于顺德容桂镇这个“大家族”，“地缘”和多年共事的“情缘”一目了然。
这是科龙对外界人士带来风险的排斥。
交接班，已经成为中国企业面临的新的难题。
谁也不会想到一个企业的正常交接班工作会如此的简单而又复杂。 简单的事实是，2004年7月8日，中共四川省委、省政府、省国资局宣读的一个四川长虹领导班子的任免决定，中共绵阳市委、市政府、市国资委宣读了四川长虹电器股份有限公司的人事任免决定。
这两个决定就把倪润峰留给了长虹的历史。
复杂的事实是，在两个决定宣布之前不久，面对记者的采访，长虹的新闻发言人刘海中还信誓旦旦：“又开始传长虹换帅的消息了，我都想不再发言了，我们对此真是不知情。”而此前，一位四川省国资委的同志更是表示；“倪润峰退休一事目前并未提上议事日程。”
而在这个退休这个重磅新闻发布前一周，倪润峰还在媒体面前认真的露了一次脸，2004年6月30日，倪润峰前往北京，代表长虹集团与微软签订战略合作协议，随后留在北京参加全国政协常委会。
事实上2000年、2001年倪润峰已经和赵勇对于职位已经有了一次交接和轮换。
职位变迁扑朔迷离。这不能不让我们感到，中国企业在交接班过程中有着太多的悬疑。
如果从纯粹企业管理的角度来理解，企业的交接班工作应该由这样几个要素组成：前任管理者、继任者和交接班制度。毫无疑问买家就是要交班结束管理工作的人，继任者就是来继承前任工作的人，他们需要做的是继承企业的事业，并且发展企业。而管理制度就是如果如何继任的规则。
当地时间2004年4月19日，在麦当劳全球 CEO James Cantalupo 因心脏病突发辞世 6 小时之后，麦当劳集团的董事会即宣布，现任总裁和首席运营官， 43 岁的 Charlie Bell 被擢升为 CEO .。如此快的反应，表现了他们早就对继任计划深思熟虑。”确实如此。 Bell 的继任对麦当劳内部来说，可谓是不二之选，呼之即出。首先，在 2003 年 1 月， Bell 已被 Cantalupo 指定为接班人。 Cantalupo 是 Bell 的导师， Bell 则是 Cantalupo 最得意的门生。
临危授命，却有显得自然而然。
但是回看中国企业的情况，麦当劳的操作，似乎过于苛刻。2003年1月22日，李海仓在山西省运城市闻喜县东镇遭枪杀死亡后，对于他的继任者问题一度成为悬疑；而此前，从2001年7月31日彭作义去世，到 2001 年 8 月 29 日金志国的继任，青岛啤酒花了差不多一个月的时间才为自己找到了新的带头人。如果说这些突发事件造成了一时的“后继无人”，可以理解的话，中国企业里那些前任对继任者的“垂帘听政”之类的做法显然让人感到危机。
事实证明，在中国企业的继任者管理问题上，继任者的选择和培养机制是“不成熟的”、“混乱的”、“随意的”。
前任阻扰 2004年7月的一天，本刊记者和美国华盛顿大学商学院终身教授陈晓萍在北京一个论坛的空闲聊天。这位国际知名的管理学家，对在中国给EMBA班的学员上课的发现有些意外：“我在美国教EMBA，一个班就是一个班，没有班委，但在中国的教EMBA首先还得选出班委。” 陈晓萍的意外从侧面说明了中国对团队领导者的依赖。尽管从历史的角度，中华民族并不是一个崇尚个人英雄主义的民族，但是众所周知的历史原因已经让我们习惯于对一个领导者的崇拜。
事实上，这样的情况，在中国的企业界更是被看重。特别是在中国众多的成长成熟的国有企业里面。
联想的柳传志、海尔的张瑞敏、双星的汪海、江铃的孙敏、东信的施继兴、华西村的吴仁宝、三九的赵新先这些企业的领导者，无一例外地成为了这些企业的灵魂。
无可否认，能成为企业的灵魂与企业家的个人素质和个人努力是分不开的。这样的一批人以首创性、敢于冒险、精明敏锐和强烈的事业心为特征的企业家精神则超越企业家个人的价值取向、性格、气质和作风的范畴，甚至超越经济组织，影响并渗透到社会各种组织当中，成为经济发展的动力源。
“劳动模范”、“十大企业家”等等荣誉成为了社会对那一辈企业家的最高的认可。他们的努力和成绩也为自己在企业树立了自己的权威。
如果说对于一个创业期的企业树立一个权威来团结队伍，一心工作的话。但是许多年以后，这个企业成熟了，企业家的个人威望无疑是对后继者成功继位的最大障碍。
“在很大程度上，中国的很多企业的性格是被它的领导者的性格所决定的。这样的背景无疑是让后继者最无法改变的现实，自然也是他能够继任成功的关键。”一位常年研究中国企业家成长环境的管理咨询专家如此对记者说。
如果说上面的观点是要说明企业家的个人权威从技术上障碍继任的话，事实上，也有很多企业家正是在权威的基础上，不愿意“走下神坛。”
对于这一点，叶匡时在《总经理的新衣》里面有四点原因的分析。
第一，通常这些企业家拥有比一般人都旺盛的企图心，当他们愈接近人生的尽头，可能反而愈急于继续扩展更大的志业。因此，要他们放下一生的事业，在家“含饴弄孙”或“闲云野鹤”一番，不但与他们的个性不合，也有违他们对自己的期许。
第二，这些企业家除了经营企业之外，不知道如何安排另一种生活方式，根本无法把自己的生活与事业分开。若仔细分析他们的背景与创业过程，我们可以发现，他们把绝大部分的时间、生命都交付给事业，他们的生活里绝少有“休闲”二字。表面上的休闲活动，不论是为了社交或健身，其实其最后的目的还是为了自己的事业。
第三，或许权力太迷人了，老企业家难以习惯没有权力的日子。在美国有一项研究指出，成年子女回家探望父母亲的次数，与父母亲的财富成正比。我想，既然权力与财富有密切的关系，这个研究的结论应该也适用在握有实权与不具权力的老人身上。父母若是失去了权力，连子女都可能会疏于问安、逢迎，更何况是昔日的部属亲友呢!莎士比亚的《李尔王》一剧，就是最好的说明。
第四，有时候，老企业家想退都退不了。不少第一代企业家，妻小众多，嫡子庶出各有人马。他们若是轻言退休，很可能招致宫廷斗争，企业可能因而分疆裂土，乃至危及企业的根基。也有可能接棒的第二代是“扶不起的阿斗”，才一掌权，就众叛亲离，逼得老企业家复出苦撑，等待第二代的成熟。
如果把很多中国的国有或者国有控股企业里的企业家不想退或者是无法退归咎与历史的原因的话，中国新生的民营企业继任者的难题，我们要归咎与这些企业家对继任者的不信任和对继任管理的不重视。
还是在2004年的某一天，本刊记者在和侨兴集团董事长吴瑞林谈起侨兴的三大管理法宝的间隙，这位身家数亿的电话大王，依然没有忘记重复那句已经成为名言的俗语：“请人来哭，没有眼泪。”
于是，在经历了两次想把位置留给外人的失败之后，吴瑞林终于把他的产业交给了自己的三个儿子，尽管有人对他的做法表示异议，但是吴瑞林对记者反问说：“你说我愿意把位置交给一个能力出众的但是无法信任的人还是交给自己信任的人呢？”再说，他也相信他的儿子在他的言传身教中还会成长。
制度缺失 尽管我们在分析中国企业交接班问题中，把企业家或者是的前任的很多问题摆在了文章的最前面，但这些问题的根本还应该算在制度的头上。 首先，从企业家不愿退位的现象分析，除了个人的原因，更多的反应了我们在企业家激励机制上的问题。
最新的一项调查显示，我国企业家有着诸多的烦恼。不满足月薪最想拿年薪。92.9％的企业经营者认为自己的责任与风险没有得到合理的报偿，有74.3％的被调查者认为最有效的激励因素是“与业绩挂钩的高收入”。另外，企业经营者不满足于“月薪”或“月薪加奖金”的收入方式，期望采用现代企业的一些薪酬制度，“年薪制”是最受推崇的收入方式，其次是“股息加红利”与“期权股份”。
最怕退休之后没有保障。当问及“您退休以后最大的担忧是什么”时，企业经营者的选择依次是：“没有足够的社会保障”、“心理失落没有寄托”、“经济收入减少”、“没有满意的社会地位”、“没有便利的生活条件”。其中，国有企业经营者对“没有足够的社会保障”担忧比其他类型企业高13个百分点以上。
事实的确如此：
2003年11月中旬的北方早已寒冬料峭，一个名叫“光辉岁月、基奠中国”的首届全国优秀企业家在西湖聚会。历经15年的沉浮之后，首届全国优秀企业家的集体聚会，少了一点激昂，而多了一份沧桑。当年的集体聚会，20位企业家阵容齐整、意气风发，而这一次，到场的企业家只有10位，且有不少已经白发染鬓，身体不便。
“十五春秋再相逢，已是鬓霜白头翁。改革开放成果著，西子湖畔论英雄。前人种下常青树，后有来人在创新……”
这是72岁的原湖南国光瓷器厂厂长邹凤楼，在现场用颤抖的手书写的一首小诗。在湖南首家实行了厂长负责制，成为了全省第一个通过考试答辩投票后职工民选的新厂长，在湖南首家改几十年一贯制的外贸收购制，为外贸代理制。在其担任国光党委书记和厂长的十年，各项经济技术指标，均登全国同行业榜首，实现利润、新增固定资产总值、创汇(美元)，三过五千万元大关。
在邹凤楼的一生中的那些过慷慨激昂的巅峰时刻，现在已经成为历史，而让人担忧的是他的暮年生活，他现在的退休金维持生活都很不易：原来在岗时每月工资284
