爱华网橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳。格特8226;霍夫施泰德（G. Hofstede）在《管理理论中的文化约束》（Cultural Constraints in Management Theories）中也阐述了相同的道理：“目前使用的管理（management）这个词是美国首先使用的。世界其他地区不仅在管理的实践上，甚至在管理的整个概念上都有可能与美国有所不同，并且其相应的理论也和在美国看来正常和有价值的理论有着很大的不同。”在霍夫施泰德看来，美国的“管理”至少代表了这么两层意思：（1）管理者通常对所管理的公司不具有所有权，却凭自己的管理技能代表公司所有者行事；（2）管理不要求管理者亲自从事生产，但其在生产中是必不可少的，因为他们通过激励使他人生产。当把这样的“管理”标准放之四海，如中国、法国、俄罗斯、德国、日本等，他们对于“管理”的界定全然不是美国式的。
就拿德国来说，按照霍夫施泰德的说法，“高度熟练和敬业的德国工人根本就不需要美国式的管理者去‘激励’他们。他们希望老板给他们分配任务，以使他们自己可以成长为解决技术问题的专家”。而我们的近邻日本，他们也不用美国式的管理。“在美国，企业的核心是管理层，而日本企业的核心却是终身受雇的员工们；员工们从各种实际目的出发也期望可以终身供职于一家公司……日本企业里的员工大部分是被他们的同事而不是专门的管理层所管理”。不妨再看看我们自己：我们秉承了儒家的节约、忠义和坚韧的精神，总是保持低调并且对成本非常敏感。大多数企业规模总是较小（相对而言），因为我们“对于非家族成员的忠诚表示怀疑”（霍夫施泰德语）。对于管理，我们尽管近几年很推崇西方式（其实还是美国式）的管理理念，但落实到实处，我们用的是儒家精神指导下的家长式领导，它讲究管理者威权（authoritarianism）、仁慈（benevolence）和德行（moral）的“三位一体”，对于技艺层面的科学管理，我们其实还是很不到位的。“管理理念上不能有门罗主义”，这句霍夫施泰德在文中用以结尾的话倒能给我们一些联想：既然对于“管理”和“管理者”的理解是千人千面的，那么同一种企业组织形态在各自发展中是否也会千差万别？
譬如作为同一企业形态的“家族企业”，它可是一个真正具有“复杂性”意义的话题。所谓“复杂性”的理由是多方面的，首先，家族企业跟一般企业一样，是有着明确经济目标和经济行为的企业组织，但是，它又是与家庭（族）有着不可分割的联系的。作为生活的、情感的和社会的家庭，无疑会将许多非经济因素引入企业组织之中，家庭几乎是无所不在地影响着组织的目标、战略、结构和行为。另一方面，“家族企业”像是一个大箩筐，把大小不一高低不等的一类企业都纳入其中，既包括大到几百亿美元的全球性零售业巨头沃尔玛，也包括小到街边的夫妻店；既包括有几代家族传承历史的企业，也包括刚开业的家庭小作坊；既包括很单纯的家族企业，几乎全部由家庭成员构成，也有家族成员几乎不掌握任何经营管理大权，而只是作为对公司有一定控制力的大股东，在董事会中行使一定的权力。如果再考虑到各国文化、价值和传统的差异，则各国家（地区）的家族企业在组织和行为上存在的差异会更加明显。
在《家族企业：组织、行为与中国经济》一书中，作者们把对家族企业的考察置于学术的高度，而且也有不少文章是在经济学、管理学之外从行为科学、心理学、社会学甚至人类学领域进行解读的。有必要这么繁琐吗？回答是“有这个必要”。譬如在这本书中，杰斯8226;H8226;查、吉姆8226;J8226;克里斯曼和普拉莫迪8226;沙玛的《从行为的角度定义家族企业》与保罗8226;威斯特海德和马克8226;寇苓的《家族企业研究：方法论的再司考》两篇文章重谈“什么是家族企业”。他们通过查阅现有的几百篇文献发现，目前的对“家族企业”的定义是含糊不清模棱两可的，不利于我们对家族企业的把握和战略部署，因此，他们认为应该通过企业的愿景、主脑追求愿景的意图及企业行为特征来区分家族企业与否是合适的。又譬如黄绍伦的《中国家族企业：一个模型》、樊景立和郑伯壎的《华人组织的家长式领导：一项文化观点的分析》、李新春的《中国的家族制度与企业组织》、储小平的《家族企业研究：一个具有现代意义的话题》和李新春的《信任、忠诚与家族主义困境》等文章，他们立足于本土，向我们呈现的是中国式家族企业在领导管理、组织行为等方面不同于西方甚至不同于同为东方的日本、韩国家族企业的地方。而这一些，对于我们直中要害地抓住中国家族企业本质是大有裨益的。
联系到新近出版的《中国式继承》，同样是一个家族企业代际间的继承问题，世界各地的经验方法是各不相同的。在美国，他们采用的是“继承人辅导”的方法。据说，在美国的家族后代，一般在未继承家产前，就会被托付给一个由教师、律师、公关人员、保安组成的团队，长期辅佐；在欧洲，通常规律是第一代创始人创办企业，第二代在该企业工作，但一般不直接接班，而是由一个年长的老臣短暂接力、辅佐，再交给第二代。等到第三代、第四代，公司已经公众化，继承人也已经“由富到贵到雅”，不愿意从事企业管理，成为单纯的“食利阶层”；在日本，他们一直有“养子当家”的传统。为防止嫡系子孙即或不肖导致家业衰败，保证家业长盛不衰，很多企业家族都早收德才兼备的养子，继承家业。如三井、如住友、如三菱、如丰田；而至于中国，关于企业继承的法律政策跟西方比是不太完善的，要采用“养子当家”制也是不太可能的（因为我们更信奉“家天下”），这便预示着将不断上演起中国式继承的好戏。
遥想明朝当年，朱元璋跟现在大多数家族企业的创始人一样是不愿意相信外人的，所以明朝开国初期他就“清理”掉了三个官居一品的宰相，然后废除宰相制度，从此亲自管理六部。在后世看来，这可以作为中国式家族企业难题（不仅仅是继承问题）的隐喻。可以相信职业经理人吗？可以相信创业时期的老臣吗？可以相信自己的下一代吗？可以相信采样西方家族企业的经验吗？一系列问题没有解决，而正待解决。
李新春、张书军主编：《家族企业：组织、行为与中国经济》，上海三联书店、上海人民出版社2005年4月第1版，定价：33.00元。
刘建强、边杰：《中国式继承》，中信出版社2005年5月第1版，定价：28.00元。
二〇〇五年十一月十五日
