爱华网多元化还是专业化，这是一个问题。
而且是一个永远的问题。
对于这个问题，上世纪80年代末90年代初期的中国民营企业有过切身之痛。其时，多元化几乎是一个潮流，从王石的万科到史玉柱的巨人集团，都走过多元化的道路，其结果，多是失败和不尽人意。多年以后，在谈及多元化的时候，史玉柱仍然心有余悸：“多元化经营没有几个可以成功的，巨人集团就是典型多元化的失败案例，最后的下场是一塌糊涂。”
这并非史玉柱的个人之见。2001年，在段永基的泰山研究院一次会议上，与会企业家的共识是：多元化行不通，应该专业化；因为“郎顾公案”而在国内名声鹊起的郎咸平也一再强调，中国企业不能走多元化的道路。
但是，区别于十几年前的是，问题还是当年的问题，企业却已不是当年的企业。与十几年前相比，不论市场环境，企业实力还是企业家的管理能力，都已不可同日而语。而且，尽管多元化似乎声名狼藉，事实上这样做的企业并不少。在这个背景下，对于多元化和专业化的讨论，似乎应该跳出该不该的问题，而关注于怎样做的问题。
从这个意义上讲，本次华人企业领袖峰会上，GE副总裁陈治、统一执行副总罗智先和杉杉董事长郑永刚关于多元化和专业化的讨论，或可作为外企、台企和大陆企业对于这个问题的多角度思考，提供实践性的借鉴。
对话主持：张维炯（中欧国际工商学院副与院长）
对话嘉宾：陈治（GE副总裁，GE中国医疗集团总裁）
罗智先（统一企业股份有限公司执行副总经理）
郑永刚（杉杉集团董事长）
对话整理：记者马蕾
张维炯：多元化是一种非常自然的想法，但还有一些企业例如德国有非常多的企业在某一个特定的、非常小的领域里面做到世界第一，这两种企业都很成功。到底是多元化好一点，还是专业化好一点，理论家、学术家、教授各有自己的观点，中国有句话叫“实践是检验真理的唯一标准”，我们来看一下我们的企业家怎么来评判、理解和操作这个关系。多元化在你们眼中，或者在你们的战略设置过程中意味着什么？
郑永刚：多元化就是一个企业经营不相关的产业和投资了众多的产业。
陈治：多元化可以分两种，一个是多元化投资，一个是多元化经营，有相关产业方面的多元化，还有不相关产业方面的多元化。
罗智先：我觉得产业多元化没有好与不好的问题，而是一个非常自然的结果，特别是当企业还处于创业时，多元化会很自然地形成，形成的背景非常简单，一个原因是要保持组织的不断成长，来消化这个公司过剩的资源，第二个原因是在组织内部能够提供一个平台，让更多的聪明才智以及资源做一个更好的发挥，所以多元化就变成一个非常自然的结果。
张维炯：罗总的观点是，如果市场上有这样一个需求和机会的话，这是非常自然的选择。有关多元化定义也就这么几个，但是具体做法上大家会有不一样，用上海话来说，戏法人人会变，各有巧妙不同。变的过程中就看企业家的智慧、胆量和抓住机会的决心。下面请企业家来谈一下他们在抓机会时是怎么做的，这三个企业代表了三个不同的战略范围，能不能先谈大陆，再谈亚洲，再谈全球。
郑永刚：谈一下多元化投资和专业化经营的话题吧。我们企业就是一个既专业化、又多元化的案例。1999年1月份我们从宁波总部迁址上海，为了完成资本原始积累也上市了。我们感觉这个领域的专业化不能满足企业发展战略的需要，于是在总部成立了杉杉投资控股，经营的人还是专业的，投资开始多元化。之后又投了两个领域，一个是锂电池的电解液，目前我们在中国做得最大，全球第三位，人员是原来国家级研究所的核心骨干，经营专业产品的人才一定要专业，但是作为投资者可以投资多元化。第二块是收购了哈尔滨铜业集团。我研究发展战略，具体经营者还是原来的团队，所以我们是多元化投资和专业化经营。
张维炯：请问郑总现在有多少企业？
郑永刚：现在独立注册的企业52个，其中20个是服装企业。现在全国中高档的商店不接受中国的品牌，这个时候我们要考虑优势在哪里，所以我们开始考虑战略合作、联合双赢。
罗智先：统一企业是从面粉起家的，要谈多元化的话，统一是一个非常有趣的典范，老百姓说统一企业在台湾大概除了棺材不做，可能所有的行业都在介入，以我们的企业版图来看，甚至连与棺材相关的殡葬服务业也介入了。在统一38年的发展历程中，台湾这个海岛型经济的市场非常狭小，为了保持公司不断成长，我们势必开始介入不相关的产业，集团必须建立一个机制帮助原有机能发挥得更好，多余的资源必须有效消化，当时的金融业也不是那么自由，集团也扮演了内部资源调节和分配的角色，所以统一企业变成了一个非常庞大的企业体系，无所不包，但是随着时空背景的变化，我们也发现我们也很难处理多元化的产业。
来自全世界的顾问公司也曾经找过统一，甚至愿意免费来替统一提供服务，我还记得1993年哈佛管理学院也曾经把统一纳入他们的研究案例，但是很遗憾到目前为止没有一家公司能够提供一个很完整的结论，甚至很多公司做到一半就投降了。统一除了有大家耳熟能详的食品制造、零售业，还有更多为人不知道的，非常多元化，但是我们最近也在严肃检讨，这种营运的策略以及定位至少在现阶段是值得争议的，所以目前公司也在做调整。
张维炯：现在统一集团下面独立的公司数量有多少？
罗智先：两个月前我们董事会刚刚做了一次清点，在政府登记的公司共496家。
张维炯：董事会的主席要和496家的企业一把手谈一下的话，要一年以后才能谈完。
罗智先：到目前为止我负责34家公司，表面上看我们显得博学，但是我们内心非常惶恐，因为我们是半桶水，所以我们也觉得这种运作方式是有问题的。
张维炯：罗总讲了企业里面有非常多的丰富资源，尤其是人力资源，而且总经理有信心把不懂行的人派到不懂的行业里面做，但是从另外一个角度来看他们也诚惶诚恐，因为科学发展到现在，不像16、17世纪时一个人可以同时懂天文、地理、历史，现在每一个行业里面，每一个非常小的学科里面要懂非常多的话是不太可能的。而对统一高层管理人员来说，那么多的行业要去了解里面的运作机构，确实是个问题，郑总和罗总给了两个不一样的方式，郑总是选人来做，统一是派人去进行新的服务，我们看一下全球著名的GE公司有什么好的经验和我们分享。
陈治：GE有一些历史的机缘和必然性，我们的创办人是爱迪生，从电气开始衍生了一些不同的产业，所以从头来说我们是一个多元化经营的公司，也是历史造成的。韦尔奇接任时有248个主要产品线，必须开始集中，我们就划出三个大点，包括传统业务，高科技等。后来有一段时间我们整合到13个不同的业务部门，主要横跨在工业方面和金融方面，911以后又发生了大变化，我们又整合到6个部门。整个GE的发展过程是多元化的，超出自己的能力管理范围之内的，再进行整合。
张维炯：GE是一个非常成功的企业，历史也非常悠久，它涉及的面是非常广的，原来200多个生产线把它分成三个圈，在这三个圈当中划归为13个业务部门，现在又划归到6个业务部门，很多不做的东西已经逐步退出了。
陈治：对投资者来讲公司要成长，而有些部门成长速度不那么快，这是从最高层面上来看的东西。
张维炯：郑总你是在企业最高层面的，听了GE的说法之后有什么想法，比如GE原来是太多开始缩小了，你在市场当中还寻找新的机会，听了GE逐步缩小的做法后有什么想法吗？
郑永刚：只有多了才会去整合，没有多过就不知道多元化的感受，所以他对我的启发是要更谨慎地考虑投资多元化的问题，把我们的三大产业做得更专业。暴利过后是微利时代的到来，今天二位谈的多元化整合问题使我们有了这样的启发。
张维炯：这是一个很有意思的对话，一个非常大的企业因为面对的行业非常多，在逐步考虑能不能再少一点，精一点；一个正在面对非常大的，还没有人占据的，竞争还不是非常激烈的市场的企业家，有很多的投资还可以做。那么听了GE的做法以后，统一的400多个企业是不是也有这种打算？
罗智先：对统一企业来讲，有两点要考虑，一个是现实的，一个是感情上的，现实的大概从10年前开始，特别是开放对中国大陆间接投资以后，整个统一的营运范围有了很大的改变，这也促成我们董事会开始重新思考统一的定位问题；感情上来讲在过去38年能够做的也做了，一辈子也没有什么遗憾了。这几年我们开始很严肃地思考统一企业的核心能力到底在哪一块，因为我们建立了非常重要的观念，赚钱不等于有价值。我们很多公司是赚钱的，但是会不会在未来的日子里面创造永续经营的价值，那未必是一个等号。统一没有那么贪心，我们选了中国、印度，再选俄罗斯，把这个市场加起来已经有30亿的人口可以好好发挥了，这30亿人口做几辈子也做不完。我们现在有点类似GE的做法，不过我们只是以亚洲为活动范围，这是统一企业将来的发展主轴。
张维炯：统一已经和GE一样采取措施，把对永续经营价值减少的东西逐步去掉。像GE这样的公司目标市场可能就是全球，面对这样一个在地域上的限制，我们想听一下陈总的看法。
陈治：目前GE的营业额超过1800亿美金，在20世纪90年代基本上每年12%到15%的速度成长，到今天我们要成长8%左右，我们在想如何高质量成长，那就必须到一个新的市场去，哪个市场最有前途就到哪个市场，把重要的资源往那里推。GE是一个多元化的经营公司，在20世纪80年代很多人说GE像一个组合者，而韦尔奇说我们是一个整合的多元化，对整个公司的管理有特殊的管理结构和做法。
张维炯：各个企业所面对的市场不同，各个企业自己内部的股东还有核心层对企业成长战略方向不同，都有可能带来不同的看法，请问统一在企业内部，在经营理念、组织文化方面是不是都一样？
罗智先：对外我肯定会讲一样，但是如果完全一样的话是违反人性的。我们也常常处理公司内部不成功的企业，我们参加会议的目的只是在维持一个法定的基础，但是对这个公司来讲是毫无贡献，因为我们根本不懂什么叫做电池，这是非常现实的，更不要谈里面的文化以及价值观，基本上在不同的产业需要不同的文化和价值观才能把企业做好。
张维炯：即使在同一个企业需要的组织架构，文化、领导方法、战略制定可能也不一样，但有一点可能是一样的，那就是人，需要一批和你思路一致的人。想问一下郑总，进入不同行业对人才问题怎么看待？人才和你的想法是不是一致？不一致的话你怎么解决？
郑永刚：我对人才的标准首先是道德，第二是能力，然后是价值观能不能认同，当然前提必须是对这个产品和这个产业的专业认识。现阶段是用机制来保证，你投资让他也占股份，他想要什么，你能给什么，所谓的双赢、共赢大概就是从这儿开始的。
我们的服装集团、科技集团、铜业集团之间没有一点关联，但是价值认同，所谓的大企业文化是一致的，小企业文化不一样，内部运营当中的管理理念是不一样的。大的方面一致，那就是杉杉企业的核心理念，否则走不到一起去。
张维炯：杉杉的郑总是判断下面的人想要什么，然后再给你什么，把员工的利益和企业利益绑在一起，我们看一下GE的陈总有什么看法。
陈治：行业有很多特殊性，但是经营方面有很多共同点，有的是靠技术创新，有的是靠人才优势，有的是市场品牌，有的是管理系统等，但是整个价值观必须相同，运作模式必须统一。人才的培养也是统一的，机制管理、领导观念等等都要统一，还有很多基础研究也要统一，财务管理统一，品牌形象统一。资源分配由总部决定，新兴市场由总部投入，人才管理权在总部，这种情况下多元化的企业可以兼顾统一性，也可以兼顾行业的特殊性。
