曾水良:中国民企通病探究



温州大恒电子有限公司是一个典型的家族式企业,曹老板太太是公司副总经理,曹老板妹妹是公司采购部经理,曹老板侄儿是采购部业务员,曹老板是温州人,刚开始帮人打工,一年之后自己开始经营电子门锁之类安防产品,刚开始时从大老板处提货销售,后来自己代理了几个国外品牌,赚了一笔钱之后自己创立了一个品牌——“大恒”牌电子门锁。曹老板太太的弟弟是公司仓库保管员,曹老板堂弟是品管部主管,总工程师是曹老板的大学同学,财务部经理和出纳员是曹老板的同乡。

公司发展到2001年的时候已经是一个拥有固定资产数百万、员工250人、产品行销全国15个省份的中型企业。“大恒”牌电子门锁在全国市场晓有名气,同时还有一点海外市场订单。 在整个创业过程中,曹老板几经挫折,1996年资金周转不过来,又面临客户上门讨债,公司陷于倒闭状态,但曹老板不怕挫折,勇于面对困难,在亲戚朋友帮助下终于渡过难关。曹老板个性刚强、永不言败,具有大部分温州民营企业家的那种坚定的意志和恒心。到2001年初时,已经是全国同行业的最大企业之一。杨林后来在全国市场作推广时,无论是到北京还是上海,只要跟同行业客户提起曹老板,无人不知无人不晓。

杨林先生是吉林人,大学毕业,1995年来温州发展,从业务员干起,因工作勤奋,逐渐升任市场部主管、经理,到2000年时,已经是温州一家中外合资企业的营销副总。2001年初,杨林应聘到温州市大恒电子有限公司任市场总监

诚信法则的畸形:杨林上任后发现的第一件事是:公司目前主导产品的品牌是仿冒X国的一个同类产品品牌,用低廉的价格在内地市场销售。 杨林上任后的第三天,有两名业务员拿着几张差旅费报销单据找到他,要求签字报销,杨林不明白公司的财务报销制度,于是找到财务部经理询问,财务部经理支支吾吾、无言以对。过后杨林才明白,公司根本没有成文的差旅费报销制度,报销的标准就凭老板临时考虑,觉得应该报就可以报,觉得不应该报就不报。但是,老板每一次的考虑都不一样,于是就常常发生这种现象:在某一次可以报销的费用,到了下一次就不能报销了。老板心情好时候可以报销的费用,到了老板心情不好的时候就不能报了。公司没有正式财务制度,其他所有的制度也都没有,事无巨细全部由老板一个人决定。杨林刚刚入盟公司时跟公司签了一个协议:试用期工资5000元钱,试用期满后7500元钱。但试用期结束后,曹总只给杨林加到6000元。杨林询问原因,曹总回答说,你的能力达不到公司的要求。就在杨林努力检讨自己的错误,找出自己“能力不足”的原因时,突然获悉与自己一同招进公司的所有干部(行政总监陈明、计划部王经理,制造部赵经理和发展部温经理)在试用期满后的工资都没有达到合同上写明的标准,理由同样是“能力达不到公司的要求”。 有一次,工程部接到一个较大的工程,由于人手不够,于是去温州人才市场招聘了五名技术人员,两个月之后工程结束,公司就找了个理由(如不穿厂服、迟到早退)将五个人中的四个全部炒掉。看到这种情况,杨林不禁想起了资本主义国家资本原始积累时期的种种做法。

真诚与尊重的劣根性: 杨林上班十多天之后,就看见曹总在办公室大骂几位公司干部,“***、笨蛋,混帐”之类话不绝于耳,无人敢于辩驳。 杨林上班一个月之后,公司里发生了这么一件事情:行政部蔡经理与行政部刘副经理关系长期不和,刘副经理曾经于三个月之前向总经理提交过一份辞职报告,总经理当时未予批准,刘副经理也就未再提及此事,仍然是兢兢业业为公司工作。有一天,蔡经理为曹总整理文件时突然发现了这份辞职报告,于是如获至宝,在一次公司正式会议上宣布批准刘副经理辞职。刘副经理当即表示,那是三个月之前的辞职报告,已经不算数了。蔡经理明确表示:即便你没有辞职也要炒掉你。当刘副经理询问其理由时,蔡经理及曹总都无言以对,因为根本就没有任何理由。 会议结束后,刘副经理找到曹总,曹总未明确表态,表示要考虑一下。但考虑的结果是:一个星期之后,刘副经理还是离开了公司,走得不明不白、稀奇古怪,让人们一点也不明白。

然而,最大的问题还不在这里,而是杨林感到与曹总之间的沟通障碍。有一次公司召开营销工作会议,本来,会议只是讨论一些技术性问题,但杨林觉得,实际上很多问题不是这些技术性问题本身的问题,很多技术性问题是由公司的宏观决策所限定的,而公司目前的很多重大决策存在着方向性错误,如果方向性错误得不到纠正,细节问题讨论的再多也毫无作用。于是,杨林提出要对公司重大的方向性问题进行修改,并把自己长期考虑得出的一些想法和盘托出。曹总听了之后脸色马上阴沉下来,从牙缝中蹦出这么一句话:“我们需要的不是战略性人才,公司战略性问题由我决定就可以了,我们需要的只是战术型人才。”说完之后气冲冲地离开会议室。从此之后,杨林与曹总的关系就陷入了一种胶着状态,杨林对市场策划、市场开拓、产品价格及产品设计常常有许多好的创意和想法,常常找老总进行沟通,然而,曹总常常不是不耐烦听完、就是推托有事情以后再谈,要么就干脆否定杨林的建议,常常是“老板可以说不”。杨林每次去曹总办公室汇报工作,都有一种倍受折磨的感觉,曹总总是用一种冷漠、怀疑的眼光看着他,言语之中总是流露出怀疑、不信任的意味;曹总的脾气喜怒无常,下属的哪一句话说得不对,马上就惹得他大发雷霆,于是,为了减少麻烦,杨林每次去跟曹总汇报工作时都要事先考虑好哪些话该说、哪些话不该说,先说什么、后说什么,以免惹曹总不高兴。

经营哲学道德观念的匮乏:公司对外宣传及给客户书面承诺的服务内容是:产品半年内保退、一年内保修。但是,很多客户在产品出现质量问题后要求退还或修理的时候,公司的习惯做法是寻找各种理由进行推托,根本不履行承诺,此举造成公司大批客户流失。有一次公司召开例会,杨林提出一套解决此问题的方案,方案内容很简单:公司必须严格履行对客户已经作出的承诺,否则就干脆取消承诺。曹总的回答是:“客户的很多投诉实际上都是假的,根本没有那么回事,我们不必过于当真,如果真的要取消承诺,我们就会失去很多客户,但如果要真的严格履行承诺,公司的财力又负担太重。对这个问题,市场部必须多动动脑筋,灵活处理。” 杨林问:“怎么才叫灵活处理,能否给一个清晰的解释?” 曹总说:“你自己去考虑,这个问题你都解决不好,还当什么市场总监。”一位北京客户经过与杨林长达一个月的电话联系,终于下定决心做公司北京市场总代理商,并打算来深圳面谈。杨林立即将此情况通报曹总,曹总表示同意。但是,当客户专门为此事来到深圳、要与公司签订的正式代理合同的时候,曹总突然说:“我们打算在北京设立分公司,不找代理商了”。一口拒绝了北京客户。当杨林气呼呼地问总经理“为什么不早一点把这件事情告诉我”时,曹总说:“我那么忙,哪里想得到那么多”。 于是,杨林只好杜撰出一大堆理由向北京客户解释,尴尬地求得对方谅解,为对方安排宾馆,不断赔笑脸称不是。最后,曹总抛下了这么一句话:“不要搞得好象我们是在求客户一样,他们有什么了不起?。”在这里,客户不再被当成上帝。

人文精神价值观念的灰白:在一段时间内,曹总看了一本关于企业文化的书,又听了一位下属的进言,就开始组织公司干部举办读书会,先是由行政部寻找某杂志上的一篇文章发给大家,然后组织大家进行讨论,讨论的题目有“沟通与团队精神”、“管理者的素质”、“如何激励下属”。曹总指示这种读书会必须每星期举办一次,以形成公司的企业文化。与此同时,公司到处都贴上很多格言警句,最有代表性的是在会议室贴的一句:“议而论之、论而决之、决而行之、行而效之”。但读书会进行了三次以后就不再进行了。既没有解释原因,也没有安排下一次什么时候举办或是改为其它形式。一句话,干脆不“文化”了,从此,文化在公司消失了。杨林分析,这种“文化”并非曹总内心深处的要求,而是因为有人提议,曹总觉得很时髦,是新东西,于是摆弄一阵,而随着“文化”的深入,曹总逐渐发现“文化”中的一些东西与自己内心深处的某些东西相冲突。比如:“文化”要求公司决策必须发扬民主,以避免决策失误,而曹总往往更喜欢一个人说了算。曹总觉得这样“文化”下去,会使员工变得越来越挑剔、越来越难管,但又不能直接说出“文化”不好,于是,就让“文化”不了了之。

领主式的独裁: 杨林的职务是“市场总监”,在公司正式的“市场总监岗位职责”上写的非常清楚:“一、制订公司总体营销战略;二、制订公司营销政策、确定营销模式;三、制定公司广告计划、确定产品宣传策略;四、负责市场部内部人员工作安排;五、制定市场开拓及维护计划,并组织执行。”但是,在实际工作中却满不是那么回事。 杨林将一份《2001—2002年大恒公司产品市场营销总体方案意见书》的战略性报告交给曹总之后,既听不到肯定的评语,也得不到否定的答复,有一天杨林忍不住向曹总询问那份报告的结果时,曹总说了这么一段话:“有关公司产品营销总体战略、营销模式设定及市场总体开发计划的重大事宜不是你考虑的内容,这些问题由我统一制定就可以了,你的职责只是执行,你的任务只有一个——按照公司统一的营销策略努力提高销售额。”

杨林问到:“那么,我这个市场总监对市场营销战略提出一些建议可以吗?”

曹总说:“当然可以,我欢迎这样的建议。”

杨林又问:“那么,我的那份报告应该算成是一份建议书,为什么交上来之后一个月还没有答复呢?”

曹总说:“你报告中的内容不符合公司的实际情况。”

曹总支支吾了半天之后才说:“我还没有时间详细看,不过,任何事情都要根据公司总体的营销方针来执行。”

杨林问:“那么,公司总体的营销方针是什么呢?到目前为止,公司还没有下达一份有关营销方针的正式说明文件。”

曹总说:“我会制定出来的,到时候会给你看的。”

杨林又说:“即便我的建议书中有一些不适合公司实际情况的内容,那也应该尽快给我一个答复,告诉我哪些内容不适合,应该怎么改,或者开会讨论这份报告,让大家都来提意见,把这份报告修改得正确完整。”

曹总说:“这个方案应该是由总经理做,不是你份内的工作,所以不必那么麻烦。”

杨林拿出公司的《市场总监岗位职责》给老板边看边说:“这上面写得非常清楚,这些工作都是我这个市场总监份内的工作。”

曹总说:“不要那么教条和死板,制度是死的,人是活的,不能什么事情都那么僵化。”杨林听后只觉得无言以对。

 曾水良:中国民企通病探究
市场部召开营销工作会议,当杨林将一个工作想法在会上说出来时,曹总眉头一皱,说了一句:“狗屁”。会议结束后杨林找到曹总,表示不能接受这样的人格侮辱,并郑重告诫老板以后不能再用辱骂的方式来对待自已。但是,从此以后,但凡公司召开的所有有关市场工作的重大会议,曹总一律将他排斥在外。后来,杨林逐渐明白了这么一个道理:曹总有一种强烈的虐待狂心态,他需要所有的员工和干部必须具有逆来顺受的奴性,能够忍受对人格尊严的摧残。杨林终于明白了,自己之所以长期被曹总冷眼相看,唯一的原因就在于面对曹总侮辱时他敢于抗争,敢于说“不”(公司干部无一人敢这样做),让曹总的霸主意识受到了挫折。在曹总心目中,人才的标准绝对不是你能创造多少效益,而是你是否顺从老板的意志,是否能够做百依百顺的臣子。

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/478639.html

更多阅读

寒冷的冬天 主题说明 曾水良: 民企今“冬”不寒冷

次贷危机的爆发导致全球金融体系动荡。中国作为世界经济体的重要一员,也受到了强有力的冲击。银行银根紧缩,导致投资放缓、经济活动疲软,最终使中国的民企经历了一次“洗牌”,并且在全国迸发了“中国民企寒冬”已经来临的论调!   面

曾水良:中国民企通病探究(1)

温州大恒电子有限公司是一个典型的家族式企业,曹老板太太是公司副总经理,曹老板妹妹是公司采购部经理,曹老板侄儿是采购部业务员,曹老板是温州人,刚开始帮人打工,一年之后自己开始经营电子门锁之类安防产品,刚开始时从大老板处提货销售,后

曾水良:如何制定民营企业的战略规划

很多民营企业为什么做不大、做不强、做不久?原因可能有很多,但很多时候都是战略出了问题。对企业而言,没有战略,或是战略不科学与不合理,都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。如何才能制定合理有效的企

法院执行不力 曾水良:根治民企 “执行不力”

   执行力是决定企业治理成败的一个重要因素,是21世纪企业核心竞争力形成的关键。执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化或操作方法等把决策转化为结果的能力。在激烈的市场竞争中,一个企业的执行力如何,将决定企业的兴衰。民

曾水良:如何构建民企员工的核心能力体系

  中国民企的多年来的发展积累已经在产品、营销、技术等方面积累了较为强大的竞争力,作为新经济时代的中国企业,导入良好的管理机制是二次创业成功的基础,而管理的创新、转型是从人力资源管理创新、转型开始的。流程性的管理变革只

声明:《曾水良:中国民企通病探究》为网友清醒着失落分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除