爱华网新世界的发现者
德鲁克于1909年出生于维也纳，希特勒上台前他一直在德国当记者，后来他去了英国一家投资公司，直到1937年移居美国。早年他在法兰克福大学学习宪法史和国际法。在他的经历中找不到经济学的学历，但是早就熟悉的过去几个世纪的思想成果，塑造了他无所不包的知识结构。与凯恩斯、熊彼特等经济学家近距离接触，使他从非主流学术的角度观察和思考政治经济问题。
目睹了奥匈帝国的倒塌，经历了纳粹统治的阴影，亲身体验过金融市场的操作，他敏锐地发现了当时各类社会问题。他看到“那些每天在各种组织里的普通人，他们为明天承担着建设者的责任，但是他们的世界却坍塌了。”青年时代在欧洲毁灭性的记忆，以及后来的美国社会发展，使他坚信优秀的经理人将是未来社会真正的英雄。他认为，世界从灾难中复苏的动力源于人们的道德行为，只有完善的商业组织和社会组织才能有助于预防政治和经济混乱。他发现，他要对抗的是一个集权当道的时代。
其实我们每个人都经历着一样波澜壮阔精彩纷呈的大变局，但与大师的区别就在于我们未必有如此强的洞察力。德鲁克对事物的判断完全来自于他对历史深邃而敏感的洞察，他首先看到的是，那个时代没有足够的受过教育的人来支撑复杂的组织架构。甚至连他父亲供职的奥地利公务员系统，也更多的是一种专业性不强的官吏架构，而非一套完整的行政体系，社会的基本单元则是家庭和社区。他在1942年出版的《工业人的未来》一书中提出：工业社会需要一种取代传统社区和传统社会主要特征和功能的新器官（organ）。
也正是因为德鲁克在该书中提出“器官”这一概念，1943年12月下旬，美国通用汽车公司副董事长唐纳森·布朗邀请他对通用汽车公司进行内部研究，以便分析它的组织和管理。但这对于他来说是冒着个人事业发展的风险的。德鲁克所任教的本宁顿大学的校长路易斯·琼斯这样评价他研究通用汽车公司所冒的风险：“你将永远地毁了你的学术事业。你现在处于究竟是研究经济学还是研究政治学的十字路口。如果接受这个课题，你在这两门学科中都会失去别人的尊重。”但是，德鲁克却说：“我认定自己必须深入内部，从内部来真正研究一个大公司，把它作为一个人类的、社会的和政治的组织、作为一个统一的机制来研究。”
在那个时代，凡是正统学者没有人会去研究一家以赚钱为目的的公司。德鲁克却敏锐地意识到，大企业开始在社会、政治、经济舞台上发挥重大的作用，权力的重心开始向通用汽车公司这样的大企业转移。德鲁克认为，若要弄懂现代社会，就意味着首先要弄懂管理，然后向大众和管理者解释管理。
德鲁克的结论是：管理是所有组织的职能，所有的组织都需要管理。所有的经理都在干同样的事情，无论他们组织的业务是什么。他们都必须把人们集中在一起，以便集中运作。他们都必须使人们发挥长处，避开短处。他们都必须考虑什么是组织的“结果”—并因此明确目标。他们都需要一个职能部门来考虑战略，也就是使组织的目标成为绩效的手段。他们都必须根据组织的精神和文化规定它的价值、它的奖惩制度。而经理人的责任就是带动整个组织发挥生命活力。
德鲁克对管理的定义是：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源来实现这个使命。”“界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源则是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”
旁观者与追随者
没有人会质疑德鲁克之于管理学，相当于牛顿对于物理学，亚当·斯密对于经济学。尽管他创造了现代管理学，但在管理学学院体系内，有人认为迈克尔·波特拥有的学术声誉显然更高，因为他拥有理论框架。对学院派而言，这意味着德鲁克的著作不够严谨。的确，他有着渊博的知识和敏锐的洞察力。但是，一位宁愿为报纸撰稿、也不愿在学术刊物《国际经营与生产管理季刊》(International Journal of Operations and Production Management)上发表文章的人，如何成为主流？学院派对其始终冷淡，使德鲁克从未在哈佛大学、斯坦福大学、沃顿商学院、凯洛格商学院或其他美国知名管理研究机构中担任过教职。他几乎终生都在克莱蒙特大学的管理研究院布道，传授他的管理圣经，以至于该院后来以他的名字命名。
但是他并不在意这些名分，他甚至比任何人都讨厌“管理大师（Management Guru）”的称呼。他热爱他从事过的所有职业，包括记者、作家、顾问和教授，这些身份使他更乐意视自己为“旁观者”。“旁观者没有个人历史可言。站在舞台侧面观看的旁观者，有如在剧院中坐镇的消防队员，能见人所不能见者，注意到演员和观众看不到的地方。他是从不同角度来看，反复思考他的思索，不是像镜子般的反射，而是一种三棱镜似的折射。”
虽然他的很多预言都成为现实：第一次世界大战，1929年的经济危机，70年代的通货膨胀，跨国公司的发展，日本的崛起，都在他的预料之中。但是人们看重他的并不在于此，“他因想象力而闻名于世，而非他的未来主义预测。”旁观者的角度，三棱镜似的折射无限放大了他的想象力，让现代管理学得到了充分的发展。
固守旁观者的德鲁克更愿意自称为社会生态学家。生态学家的原则更多的是合理性，而非完美性。在德鲁克所著的《旁观者》一书里，波兰尼也许是世界上最富才华的一家人，这家人中任何一位都执著于各自对于十全十美、完善的理想社会的追求，虽然他们在现实世界挫折重重，但是让才华在理想中燃烧的过程对他们而言显然是种幸福。但这种不评估结果的幸福似乎并不是德鲁克的追求，德鲁克“更愿意以一个充裕、能让人忍受且自由的社会取而代之”，“我们可以借着付出一点儿代价来维系自由。”显然在现实的商业社会，如果你选择了做企业，这种幸福是不能奢望的。企业可以追求的只能是整个组织成员的共同幸福。因此，德鲁克永远是个现实主义者，他宁愿把期望降低一点儿：与其期待一个完美的社会，不如建立一个“还能忍受”的社会。对于这个“还能忍受”的社会中的企业组织，德鲁克是这样定义的：“借用现代心理学的比喻，企业组织就像一首曲调；想要奏出动听的曲调，不能只看个别成员的表现，还要看整体关系是否和谐。”
“旁观者主动从不同的角度看事物，管理者也是如此。” 这是德鲁克为自己，也是为所有管理者设定的准则。
德鲁克为实现这样的目标设定了两种管理方式，一种是立宪主义，另一种是君主教育。前者意味着“组织的治理必须建立在清晰的结构之上，这种结构最重要的是使权力井然有序并且避免暴政”。后者要求管理者拥有良好的性格和道德水平。从你拥有组织的那一刻起，你就要解决一个恼人的问题，如何让组织成员追求共同幸福。
德鲁克在他的管理探险之旅中发现，“在任何事业中，经理人都是一种动态的、能带动组织生命活力的要素。”当他在“社会”、“企业”、“人”之间加上了管理这个纽带，经理人就开始成为这个世界的英雄。德鲁克建立“还能忍受的社会”的理想打动了所有管理者，从此，德鲁克身后充满了追随者，追随着他的管理理念实践企业理想。
第一批圣徒——日本企业
“人力不是成本，而是资源。”
虽然今天看来，无论政府还是企业界都争先恐后地向德鲁克颁发奖章或是荣誉，但是曾经在他管理研究成果最辉煌的上世纪70年代以前，管理作为非主流的学术，德鲁克在美国本土并不受关注。但是日本人显然听懂了其中美妙的乐章。德鲁克在日本却受到了从企业到政府的极力追捧。《企业的概念》出版后，几乎立刻就被翻译成日文，日本企业界人士争相研读，迫不及待地想要应用到工厂实务。
在德鲁克的眼里，“没有一个人是无趣的。”依据德鲁克对人的洞察，他提出了“组织是一个特别的工具，一方面‘增强’组织成员原有的长处，另一方面抵消成员的缺点，让这些缺点尽量不对组织产生伤害”。因此从组织内部而言，人力不是成本，而是资源。日本企业首先接受了他的观念。在日本这个终生雇佣制的国度里，将员工视为资源的作法，大大提高了企业效能。也正因为采用了德鲁克的各项建议，使得战后的日本能够扭转历史上已发展到最坏的劳资关系，迅速成为经济强国。不难发现日本是一块难得的让德鲁克思想生根开花的土壤。而在美国，企业管理者盛行的是个人英雄主义，企业是由个性鲜明的个体组成，团队作业自然难以运转。
从1950年到1980年的30年间，德鲁克每隔两三年一定会去一趟日本，他甚至受到日本天皇的礼遇。他的目标管理和自我控制理念在日本企业中广泛流行。此前，日本人已经消化了同样舶来的戴明质量管理，当质量标准成为日本企业的产品目标后，德鲁克的目标管理、有效决策、自我控制就像一枚能量无限的加速器一样，启动了日本企业冲进世界市场。当日本企业在美国市场节节进取之后，美国人才发现了日本企业背后的力量——德鲁克管理理念从此在美国本土兴起。至今，德鲁克仍在日本享有极高的知名度，日本人普遍认为德鲁克为日本经济和企业奇迹做出了不可磨灭的贡献。
分权先驱——通用汽车
“大公司的合理不是由一个人指挥千军万马，而是借一套特定的机制来传递责任并互相负责的流程。”
德鲁克与通用汽车有着不解之缘。当德鲁克深信他需要从机构内部研究组织机构时，他遭遇很多公司的回绝，1943年通用汽车向他发出了邀请，请他研究其通用汽车的组织和政策。这次研究永远地改变了德鲁克的生活。德鲁克用两年时间从内部研究了通用汽车公司。这次深入通用汽车的调研，德鲁克写出了他的惊世之作—《公司的概念》（Concept of the Corporation）。书中他提出了赢利是企业发展的关键，管理者只有把人作为资源才能完成企业赢利目标，书中提出的“分权”、“事业部”仍是21世纪企业组织设计的基本原则。这本书对美国的商界、公共服务部门和政府机构都产生了影响，甚至国防部长乔治·马歇尔和红衣主教斯佩尔曼都要从中寻找灵感。从此德鲁克的研究再未偏离这条路：从外部研究公司和组织的内部。
虽然通用汽车公司不太赞同书中的研究结果，甚至一度成为通用汽车内部的禁书，德鲁克和通用汽车总裁斯隆的恩怨却完全是基于当局者和旁观者的不同立场，两人的个人私交往并没有中断。每当有人请德鲁克为“完美的管理工具”下一个定义时，他通常会答道：“斯隆的助听器。”可见德鲁克对斯隆管理方式的认同。两人的分歧在于，德鲁克认为，通用汽车作为一个成功的企业，未能承担起应有的社会责任。尤其是通用汽车，未能实行员工的退休金制度。但是通用汽车一直是德鲁克研究的模板，通用汽车的分权制也是他在《公司的概念》中极力推行的公司治理模式。德鲁克帮助通用汽车解决了过度分权的弊端，他帮助通用汽车找到了公司总部与分部在集权与分权中的平衡点。依据德鲁克的观点，公司总部只需关注三方面的目标，首先总部把握和决定公司的战略方向；其次总部控制人事权，第三，总部掌控公司的资金运作。其他的企业权力都可以授权下属的事业部行使。
引发数一数二战略——通用电气
“目标管理使我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。”
提起德鲁克，通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇颇有感触，“全世界的管理者们，都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。我对通用的核心理念，就是来自彼得·德鲁克。”
韦尔奇的前任似乎给他留下了一个烂摊子，但是他却给韦尔奇引进了一笔他管理生涯取之不尽的资产。这位前任在离职前将德鲁克引见给了韦尔奇。韦尔奇在与德鲁克的第一次交谈中就被吸引了。德鲁克开门见山地问韦尔奇：“假如没有进入这一行，你现在还会加入吗？”韦尔奇回答：“不会。如果没有当选，我会选择离开。”德鲁克立即追问：“你的下一个行动将会是什么？”
虽然当时的通用电气公司已经排名第8，但是在这个拥有20多万员工的巨无霸企业里，官僚主义已经严重阻碍其创造新业绩了。德鲁克看到，在这个企业里有两个现象表明这个巨人的病状：公司中任何由下向上递交的文件上都有无数个签名，经理人不愿倾听员工的声音……韦尔奇采纳了德鲁克的建议，作出了著名的数一数二战略：通用电气旗下的每个事业，都要成为市场领导者，“不是第一，就是第二，否则退出市场。”此后在通用电气上演了一幕幕整顿、出售、关闭，直到只剩下效益数一数二的部门。在管理上则完全采用团队作业，韦尔奇首次将首席财务官和首席人力官纳入核心团队，以保证决策时充分考虑。
德鲁克也视通用电气为他最成功的实践案例之一，“通用电气是真正实现目标管理和自我控制的成功企业之一。”
事业理论模范——IBM
“每个企业都必须思考‘事业理论’，即组织赖以建立其运作和行动的假设，以及组织决定什么事情不做的假设。”
IBM也是德鲁克列举的一个例子。从计算机开始出现，IBM就坚信，计算机一定会飞速发展。未来将会与中央工作站和大型主机联系在一起，终端用户将会通过这些大型机连接在一起。上世纪50年代，当时的世界主要计算机生产厂商尤尼瓦克公司推出了第一台通用计算机的机器原型。当时所有早期的设计都是单一目的的机器。IBM自己的两台计算机分别设计于上世纪30年代末和1946年，仅仅用于天文学计算。它在1950年设计的机器是要安装在加拿大北极的防空预警系统的，其目的也仅有一个，那就是早点儿认出敌机。当IBM得知尤尼瓦克的设计后，它立即放弃了它开发先进的单一目的机器的战略，转而安排它的最优秀的工程师专攻尤尼瓦克的设计，进一步完善它，并由此设计出第一台可供生产(而不是手工制作)和服务的通用计算机。3年后，IBM成为世界计算机主导厂商和计算机工业标准制订者。
但是，帮助IBM在1950年取得优势的同样假设在30年后却证明是无效的。所幸的是，IBM很快接受了个人电脑的现实，立即设立了两个互相竞争的开发小组，从事设计甚至更为简单的个人电脑。两年后，IBM成为世界最大的个人电脑制造商，并由它来制订工业标准。
IBM在50年代和80年代作出了两次重大调整。都是因为IBM所处的环境已经与它对环境的设想完全不符了，环境发生了巨大的变化。因此，公司也必须作出调整。原来公司所赖以生存和发展的那些假设已经完全变化了，公司的事业理论也必须随之改变。这就是德鲁克的事业理论。
就在最近几年IBM再次在大型机和个人电脑两个业务方向苦苦挣扎，它又一次采用了事业理论：2004年，IBM出售它的个人电脑事业部，回到大型机和服务器上来。
绩效精神典范—
美国ServiceMaster公司
“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。”
美国ServiceMaster公司原是一家服务公司，20多年前当其董事长比尔·波拉德与德鲁克相遇后，这家企业开始了转机。此前它只是一家小型家庭清洁服务公司，而目前ServiceMaster公司已经成长为一家雇佣管理20多万员工，在38个国家拥有900多万顾客的专业化管理服务公司，在过去的25年中，其股东的平均回报率高达20％，1989被《华尔街日报》称之为“未来之星”。当年，德鲁克请三位公司负责人简要说明公司的业务，三人给出了不同的答案：“服务”、“整理”、“清洁”。德鲁克认为他们不了解自己的业务，无法调动员工创造更高的效益。他建议他们把自己的公司定义为：“将一群毫无技能的人经由公司培训成为有用之人。” 此后ServiceMaster公司将其核心竞争力定位于为客户提供支援管理服务。员工接受了这样的价值观，心目中的低级工种的自卑感随之消失。当职业自信心满满时，工作技能、工作效益的提升也成为自然。从此ServiceMaster开始起飞，直至发展成为现在的规模。
因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处，使其成员的缺点相抵消。这就是德鲁克的组织的绩效精神：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
有人会担忧“德鲁克走了，接下来轮到谁来替我们思考管理”,但显然他的思想国度仍在，或许疆界更无边际，其实对于这个世界里的管理者来说如果把他的观念用好就已经足够了。
