爱华网改革开放二十多年来，中国民企的结构发生了较大的变化。
传统民企是指从小作坊一步步发展起来的“私营企业”。而现在所谓的民企，则包含了国有、集体所有制“转制”而来的企业，主要包括三大种类：一种是乡镇企业拍卖给私人的民企，一种是戴红帽企业“脱帽”的民企，还有一种是国有中小型企业，“国退民进”而来。
从企业战略层面上讲，中国民营企业面对的问题，主要是两个方面。从外部来说，主要是制度环境的天然缺陷，造成了民企与国企、真民企与假民企、有官场背景的民企与无官场背景民企的地位不平等。这种不平等，主要反映在市场进入机会和社会资源的获取渠道不平等，在管制门槛、优惠措施和倾斜政策条件下的机会不平等。一句话，就是没有平等的国民待遇。这种经济社会制度层面的东西，在可以预期的将来，有改善的可能，但不会有根本性的改观。
从内部来讲，民企已经到了一个瓶颈期，公司改革方面也面临着一个“闯关”问题。这方面，以家族企业面临的问题最为显著。中国的民营企业的核心层建立在血缘、地缘和人缘基础上，沟通成本低，无“信任”问题，这个曾经是家族企业的体制优势。但是，这个过去的优势，现在已经转变成了劣势。企业成长需要吸纳外部资源，而一个封闭的家族企业，是很难获得外部信任的。没有外部信任这个前提，就很难吸纳外部资源。
那些从国有、集体企业“改制”来的民营企业，也面临着同样问题。在改制过程中，这些企业模仿了中国传统私营企业的糟粕——核心层迅速家族化。
有一家民营企业在营业额达到3个亿后，业绩就迅速滑坡。他们找我咨询，怎么才能走出困境。我做了初步诊断后告诉他：你的企业，老公抓生产，老婆管市场，小舅子管采购供应和财务，不仅很难获得外部社会的信任，而且还很难获得内部员工的信任。你的业绩不稳，原因在于你的业务骨干队伍不稳。到今天为止，家族制是你企业成功的原因，现在，同样还是这个体制，在考验你能不能做强做大，永续经营了。做企业不进则退，你现在面临着观念和体制的闯关。你在市场上闯荡十来年，做到现在这个规模，营销、生产、品牌等等，甚至是管理，都已经不再是你的主要问题。你的主要问题是战略方面的制度设计——为永续经营设计一种更加开放，更加具有包容性，更能获得社会资源的公司文化和公司架构。
有不少民营企业渴望上市，到资本市场上去筹集资金。但不少民营企业家未必懂得，上市公司本质上是“社会公众公司”。既要获得外部资源，又要保持家族在企业中的利益和控制权，在制度设计上，民营企业是需要花大智慧、出大力气的。
中国民营企业的生存环境与美国、日本、香港大不相同，难以解决经营权和决策权的让度、委托，还遭遇着普遍存在的诚信问题所带来的困扰和制约。中国的家族企业注定要在做大做强和小富即安、授权和信任等矛盾中煎熬。我认为，这种隐性矛盾，是中国民营企业面临的最大瓶颈。从这个意义上说，中国民营企业的健康发展，有赖于整个社会的制度环境改善。
企业发展到一定阶段，就面临着一个外部信任或者社会信任问题，这也是一个开放性和透明化的问题。我认为，民营企业最大的挑战就是：逐步开放股本结构，吸纳外来投资，实施内部MBO，建构一个合理的公司治理结构。
一个合理的治理结构包括两个制度的建设，一是职业经理人制，二是独立董事制。前者讲的是经营管理的专业化，后者讲的是经营决策的科学化。美国的化工巨头杜邦、德国的汽车巨子宝马、日本的松下电器以及香港李嘉诚的长江实业等，都是在家族企业基础上改造成社会公众公司的典型。
家族企业要做强做大，必须要有一个更开放的心态，营造一个更加透明、更具包容性、更能吸纳各种外部资源的企业架构。
民营企业特别是家族企业面临的瓶颈，并非没有突围之道。民营企业导入职业经理人制度和独立董事的关键，在于企业制度的设计，在于建立一个“集权有道、分权有方、授权有度、监管有力”的激励和约束机制。
