爱华网案例：
A客户是湖南一家白酒类企业，老板是从做白酒代理起家，等掘到创业的第一桶金以后，注册了一个自己的白酒品牌进行生产和经营，正处于发展阶段，主要市场区域在河北、陕西、山东、河南等的部分县(市)级市场。市场销售人员（包括区域营销主管）主要由老板家乡本地或本村人组成，用他们区域经理调侃的话说“昨天还在田地里锄地，放下锄头就来做业务员了”，销售主管高中以下学历的占到96%，大专以上学历占4%。员工的整体素质普遍很低。企业在经历了两年的快速发展后，随着企业区域市场的不断扩大，销售人员的不断增多，原有高度中央集权式的营销管理模式越来越不适应企业发展的需要，企业管理模式迫切需要更新和升级。
在项目讨论会上，针对营销财权是否下放的问题，企业的管理层产生很大的分歧。以大多数区域经理及部分高管为代表的一方认为企业应该充分的下放营销财权，这样才能够更有效的调动区域主管工作的积极性，有利于区域主管更好地拓展市场；另以多数高管为代表的一方认为，目前公司的实际状况及人员素质还不适宜充分的下放营销财权，公司当前不具备实施民主管理模式的土壤和条件。双方为此而争论不下。
案例诊断
作为一个中小型营销企业，随着企业的不断发展，区域市场覆盖面的不断扩大，为了更快速顺应的终端瞬息万变的市场形势，谋取终端竞争的优势。由过去中央集权的营销管理模式向民主性管理模式转变将是一个必然的趋势，但是这种转变不会是一蹴而就的，中间的阶段性的步骤还是必须要走的，急转弯往往会使车辆失控，财权的下放也是如此。决定财权是否下放，一方面既要清晰区域主管要权的深层次原因，又要结合公司所处的现实阶段是否具备充分下放财权的土壤和条件。
从企业的角度来说，民主性较强的管理模式，无疑能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但是随之对应的是管理的约束力较弱。决定是否实施民主性管理模式要视公司发展历史、现有的基础以及员工的素质等因素而定。另外，如果充分的下放财权，检视公司是否具备完善监督体系的必要支撑（观念支撑、系统支撑、执行力支撑等）也尤为关键，缺乏监督的权力容易产生权力的滥用，而起不到应有的效果，甚至会出现大量的营销腐败而滋生区域主管的投机心理。而过度完善的监督机制，在条件不成熟的情况下区域主管又会产生财权其实没放的抱怨，而起不到应有的效果。所以解决问题的关键点就在于如何维持一个管理的动态平衡的问题，动态平衡区域主管对财权的需求和市场现实需求。
在对A客户一线市场走访、调研的过程中我们发现，从表象来看，是大区、区域经理没有一定机动灵活的财权（销售政策权、促销政策权和机动市场费用调配权）而导致销量上不去、经销商关系难以协调、终端关系难以促进等种种问题的产生（他们也大都这样认为）。但是，综合分析该公司原有的营销管理机制我们发现，问题关键不是财权放与不放的问题，而是管理机制如何调整和平衡的问题。原有的管理机制中审批的速度慢（销售总监对市场欠了解，不敢断然批示）、主管管理方式（独断）、上下沟通不畅而导致市场反映慢，贻误战机，影响市场开展。再加上市场区域分配不合理，一个区域经理管辖几个县，每天来回跑市场而不是帮经销商做市场，经销商往往经常戏侃其为“大业务员”，没有权限，让区域主管心理上也逐渐产生一种落差感。这样区域主管对审批高层渐渐失去了信心和期望，这种情绪日久累计，他们就产生了一种“要想做好市场，必须有一定的财权”的想法。
区域主管要财权是为了市场，是因为要做好市场才要有财权，当然也不排除私心的存在（这不是主流）。放财权从一定意义上说是正确的，也是该企业将来发展壮大后，营销由高度集权的管理模式向民主性较强的管理模式转变的一个必然趋势。但是综合分析A客户现阶段的实际情况，其还不具备放权的条件。
首先，由于目前区域主管的整体素质普遍较低，现有的素质还不具备合理计划各种市场费用的分配能力，使有限的市场费用达到最佳的组合，以发挥其效果最大化。其次，由于企业过去一直采用高度集权、单一的营销管理模式，公司还不具备建立完善监督体系的必要支撑。无论从上到营销高层、下到营销基层管理层，大都还不具备如何正确地使用和发挥现有财权的观念支撑，另外公司还不具备制度系统、监督系统以及执行力系统的支撑，而这些支撑的实现都不可能是朝夕能至的。
解决对策
在条件不成熟的条件下，营销财权不充分下放并不意味着仍要继续沿用固有不合理的营销管理模式。结合A客户的实际情况，我们认为解决问题的关键点在于如何动态平衡区域主管对财权的需求和市场现实需求。“在那里跌倒，在那里爬起”，现阶段解决问题的最佳办法还是用更加灵活的管理机制来平衡这种矛盾。鉴于此，我们提出了如下调整思路：
1、调整区域分配结构，施行“定人、定点、定市场”,集中优势兵力攻定点市场，以点带面，盘活市场。一方面有利于把市场做扎实，市场基础打牢；另一方面有利于避免区域主管各个区域来回飘但又不能解决经销商实际问题的现状（帮其解决虚荣心受挫问题）。
2、明确高层岗位职责，简化并清晰审批流程和标准，使区域人员清晰什么问题找谁申报批准，什么程序该怎么走，标准是什么。
3、授予区域主管一定突发事件的处理权限（权限内突发事件的内容列清晰）。
4、设立市场部，充分发挥市场促销方案的整合、设计及指导功能，帮助其明晰和设计市场操作的最佳方式和方法（避免好不容易想个方案，但没有批或批速慢影响市场而产生的受挫感）。
5、销售总监调整管理方式，多和下属沟通、谈心和指导，避免管理过程中的误解和隔阂。
6、销售总监要真正意义上了解公司每个市场的状况（制定对销售总监的考核标准），避免其在对市场模糊的情况下，审批起来瞻前顾后的情况，提高审批的速度；另建立销售总监“24小时复命制”，即使方案没有被批准，在24小时内，销售总监也要站在市场的高度并契合当地市场给于问题改善的建议和方法。即使没有批，也要让区域主管明晰其中的原因是什么，解决问题的方法是什么。在这时，销售总监承担的不但是一个方案审批的角色，更重要的是一个指导的角色。实现其由方案的“把关员”向市场“指导员”的角色转换。
7、建立营销主管的培育机制和储备机制，为公司的不断发展做好人才储备工作。
