爱华网在顽皮的猴年，中国乳业霸主伊利集团公司像翻筋斗，云里雾里折腾。终于，随着领军人物郑俊怀的被拘，企业被推到生生死死的风口浪尖，社会各界的忧虑向阴云般蔓延。然而，一年过去了，令人惊奇的是，这艘巨轮并没倾覆，只在浪尖上颠了颠，又稳当地乘风前行了。
去年12月31日下午3时，包头市中级人民法院对社会各界广泛关注的郑俊怀等5名伊利原高管挪用公款案作出一审宣判，郑俊怀等5人分别被判处6年至1年不等的有期徒刑，就在当天晚上，伊利集团董事长兼总裁潘刚获得了“2005 CCTV中国经济年度人物”。
当初当郑俊怀等几位高管被抓起来的时候，伊利何去何从，人们特别关注。有很多人都以为伊利从此会一蹶不振，但是，事实摆在眼前，是什么救了伊利呢？高管事件之后，伊利董事、奶粉事业部经理陈彦说：“伊利这次事件发生在集团公司的总部，而伊利实行的是事业部管理制，集团公司只掌握各事业部经理的任免权、战略投资权、事业部运营监督权，而原奶、液奶、奶粉、冷冻４大事业部分别掌控企业的日常生产、经营、市场、销售、品牌建设、人员管理等一系列要素。在某种程度上说，伊利的总部是被架空的，而这种‘架空’使企业的风险相对分散了。”
今年以来，由于高层管理者出现问题而导致企业一蹶不振的上市公司不在少数，而伊利股份的高管问题与企业发展却呈现“汤归汤、水归水”的态势。有分析认为，这种现象说明，经过多年的现代企业制度建设，伊利已经基本建立起相对完备的现代企业体系，成为一个国有控股的股份制企业，具备了一定的抵御风险的能力，有了一定的自转能力。实际上是现代企业制度救了伊利。连原伊利股份的独立董事俞伯伟在高管事件后也认为：伊利这个企业还是“蛮结实”的。
当然，伊利股份的“结实”，还依赖于它的业绩。有人说，如果没有上市以来的优良业绩，高管出了事儿，“神仙也救不了”。记者调阅了伊利股份自上市以来的表现，从中不难看出，正是企业坚实的“底盘”，支撑它经受了２００４年一波又一波的风浪。２００４年的季报表明，伊利１－９月份的主营业务收入是６８亿元，毛利润３．８亿元。伊利股份总股本是３．９亿元，单股业绩已经达到０．５３元。更为可贵的是，这样的业绩是在股本连续多次的转送和增配高速扩张之下达到的，现在伊利的流通股是２．５８亿股，较上市之初扩张了将近１５倍。伊利股份不但是个绩优股，而且还是一个能给投资者带来扎实回报的蓝筹股：伊利从１９９６年上市之后，就没有停止过现金分红。直至风波频发的２００４年７月，还实施了１０送１０的方案。当然，不可忽视的是，“高管事件”只是上层的震荡，又发现较早，既没有动摇伊利的根基，也没有造成特别严重的经济损失，对伊利这样的大企业来讲，尚未伤筋动骨。
伊利是社会的、大家的，不是“郑总的”
在伊利风波处理过程中，政府、媒体、司法机关等社会各界表现得十分理性。国务院发展研究中心上海研究所研究员郝诚之说：“这种理性为企业管理制度的升级提供了成熟的外部环境，因为这样，企业不是某个人的，而是大家的、社会的。”现在，从伊利内部到社会各界，都有了一个共识：伊利高管事件对伊利的发展是件好事。不仅清除了企业肌体上的“毒瘤”，使公司的法人治理结构更为完善、信息披露更为透明，也将使后任有了前车之鉴。无疑“高管被拘事件”成了伊利走向更加成熟、更加稳健的新起点。
就在最近这段时间里，高管问题层出不穷，企业“英雄”落马的也屡见不鲜。而有些企业往往就因为“英雄”的没落而一蹶不振，而那些真正能够走下去的企业往往在企业内部的组织结构等个方面都比较完善，真正的实现了“组织化运作”。
我们可以设想：
如果没有了李东升的TCL会是什么样子？没有了宗庆后的娃哈哈会如何？没有了任正非的华为又会路向何处？……这也许是国内很多企业亟待解决的问题，“组织化运作”也许是门必修课程。
