沃尔玛中国本土化战略 沃尔玛遭遇的本土化挑战 进军各国、挑战不同



强龙难压地头蛇,就连全球零售巨人沃尔玛百货公司(Wal-Mart),国际化也非无往不利,日前刚退出南韩市场,分析其因,不够本土化仍是关键之一。

  笑脸迎人 成了挑逗

  1990年代初期,沃尔玛开始朝海外扩张时,总有一股浓得化不开的“洋味”,和当地的文化格格不入。

  比方说,在全民疯足球的巴西,沃尔玛大力促销高尔夫球杆。在天气炎热的墨西哥,沃尔玛积极推销溜冰鞋。在民风拘谨严肃的德国,沃尔玛店员笑脸迎人以示亲切,却让顾客怀疑是否有挑逗之嫌。

  但迹象显示,现在的沃尔玛已从错误中记取教训,用心学习当地的风土民情、雇用在地人担任主管,并买下各地经营得法的连锁零售店,成为势力更强大的全球零售巨人。

  如今,国际事业占沃尔玛整体营收20%。若是让国际部门自立门户,成为独立的连锁店,到2006年底,年营收可能在全球零售业高居第四名,仅次于沃尔玛美国事业部、Home Depot和家乐福。

  以营收论,沃尔玛墨西哥公司已跃居墨西哥零售业龙头。在巴西,沃尔玛这两年来大举收购扩张,在当地零售市场的营收排名从第六升到第三。在英国,消费者在外国零售店的采购额,有45%流向沃尔玛。

  不过,沃尔玛主管自知,在海外市场开疆辟土仍面临重重障碍,特别是必须与各地的本土零售巨人正面交锋。

  提到沃尔玛进驻的15国市场,执行长史考特说:“我们不可能战无不胜,攻无不克,进入异国市场老是用同一套公式———把招牌挂在店前,宣布‘沃尔玛来此,大家排队!’这么做是行不通的。”

  进军各国 挑战不同

  沃尔玛在各国面临的挑战互不相同。

  例如,在日本,沃尔玛遭遇强势竞争。2002年,沃尔玛藉入股百货与服饰连锁商西友公司,跨入日本零售市场。但早在沃尔玛入侵之前,永旺公司等日本竞争对手就已经先派遣员工到美国、南韩和中国大陆的沃尔玛门市实地考察。

  这些日本零售商师法沃尔玛的致胜公式,也调降商品价格,并开设一层楼的超级购物中心,附设日本国内少见的广大停车场。

  今年,沃尔玛提高西友的持股比重,加码到掌握多数控股权。沃尔玛也重新改装西友老旧的店面,引进计算机化的库存追踪系统,让货架上总是不缺货,同时不会加重库存累积的成本。

  在中国大陆,沃尔玛也展现良好的调适力。迎合在地人的口味,在当地卖起活龟和蛇,并提供免费接驳巴士服务,方便安步当车或骑脚踏车的消费者来店采购。还提供冰箱或其它大型商品的送货到府服务。

  这样的转变凸显,沃尔玛进军新市场时,肯花工夫了解当地的文化。最近到印度考察的沃尔玛国际公司负责人杜克说:“当地人向我介绍厨房里摆哪些食物,吃的是什么谷物,浴室有哪些用品。有户人家三代人住三间房,没有电冰箱,却有三台电视。”

  贴近市场 转变策略

  杜克说:“领导一家公司,不可不亲自了解顾客的需求。 ”

 沃尔玛中国本土化战略 沃尔玛遭遇的本土化挑战 进军各国、挑战不同
  然而,在德国,沃尔玛却踢到铁板,遭遇难以取悦的当地员工和顾客。

  一群雇员提起告诉,强迫沃尔玛修改禁止主管与部属谈恋爱的规定。这种职场守则在美国稀松平常,但德国员工却认为侵犯个人权益。

  德国消费者也不习惯一些美式作法,例如店员帮顾客把商品装袋,或店里的政策要求收银员脸上挂着微笑。

  

  沃尔玛目前在德国仍然亏本经营,但已着手削减成本,并致力迎合供货商与购物者的需求。例如,沃尔玛在当地赞助“单身人士购物之夜”等活动,让顾客在选购商品的同时,也顺便找机会物色未来的伴侣。

  在英国,沃尔玛1999年收购的子公司Asda倒是表现不错。虽然特易购(Tesco)等劲敌总是与Asda削价竞争,但Asda开设较小的店面,进一步压低售价,并增加生鲜食品种类,以因应竞争白热化。(华尔街日报)  

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