爱华网一方水土养育一方人，商人是有地域性特征的。三秦大地上驰骋的企业和企业家却以真实的故事印证了这句话。
他们出生在新中国诞生前后，有着苦难的童年乃至少年经历，大都经历过从官到商的转型，实施多元化投资、专业化发展的产业布局。他们在管理上随性，尊重制度而不局限于流程；他们在运作上大胆，常常出人不意的打出一张张带有新鲜泥土气息的土牌。
荣海、郭家学是这样，吴一坚、崔荣华是这样，来辉武更是这样。
管理多元化如同教学
荣海：西安海星集团董事长
关于多元化管理，教师出身的荣海比较适合发言，因为他的每个产业在其所处的领域里还都占有一个举足轻重的位置。
荣老师在多元化管理上有一个经验丰富的例子：管理产业如同管理教学。过去，作为西安交通大学的一位教师，他要教学和管理40多名学生。如今，作为海星集团董事局主席，他要领导和管理40多家公司。“现在，我相当于一个‘校长’的角色。”
对于管理产业如此庞杂的“学校”，荣海把每一个需要直接面对的下属都看成是“班主任”：“也许个人的性格和爱好以及经历都不同，但所有的班主任都得服从学校的宗旨，学校的校训校规。如果不去服从校训校规和学校基本的核心价值观，那说明你可能是一个非常色彩斑斓的人，在个性上有非常突出的特点，但你不可能会成为这个学校非常优秀的老师。”
事实上，像老师偏爱学习成绩优秀的学生，对于优秀的管理者，荣海也是相当喜欢：“做得好的人都是按照业绩来评估的，业绩好的人当然会受老板的青睐，这是理所应当的，也是应该鼓励的，如果一个老板对业绩不好的人反而青睐，那个企业一定有问题。”
就像学校需要有纪检部门监督老师们一样，海星集团也有投资管理委员会监督他们的各个产业主，各个产业主每年的经营情况都有投资管理委员会上报董事会，董事会和董事长就根据这些经营情况或奖励或批评各个产业主。
为员工提供舞台
崔荣华：西安荣华集团董事长
崔荣华原本是事业单位的领导，1997年用开饭店赚到的10万元成立了一家挂靠在其原单位——西安市第五建筑工程公司的工程处，对外承包工程。开始了与她性别极不符合的房地产开发工作。
崔荣华开发的房地产定位很低端，为老百姓建造能够买得起的房子，本着这个宗旨，崔荣华的房子价格很低。既然要低价出售高质量的产品，企业还要盈利以养活成千上万的员工，崔荣华就只能在工作效率上下工夫了。尽量少的减低浪费，减少熟练员工的离职，建立高效能的团队。
为了取悦员工，崔荣华建立了一套具有荣华特色的管理模式：外资企业的管理方法，民营企业的激励机制，国有企业的福利待遇。
规范、严格和优厚这三种看似不能融合的管理风格在荣华集团扎了根，规范和严格都是制度的功劳，崔荣华难以有发挥的空间，在员工的待遇上崔荣华就可以不局限于成规了。
荣华的待遇好到什么程度？许多荣华的员工穿着上千元一套的工作制服，中层以上的干部都配小车，70%的费用由公司出，剩下的自己负担，三年以后车归自己所有，三年中的各种费用有180元／月以上的报销指标。公司高层人员和有特别贡献的，5年奖励一套公司开发的商品房，终身免物业管理费。
但崔荣华可不是乱花钱的人，享有这么优厚待遇的员工也必须有优厚的成绩才行。崔荣华认为，作为一个管理者，要想让员工舞出最美的舞姿，就要去挤，去逼。像一筒牙膏，用到最后使劲拧，总还是能挤出来的；人都有潜力、想法，关键是要有一个适当的舞台和空间把它推出来。
但和蔼的崔荣华也有严厉的时候，工程部曾有一名经理，在办公室里找不到工作的感觉。崔荣华就派他到工地干了一段时间，干得很不错，很快把他提拔回工程部经理，给他多一些机会，大一些的权力。这时他却产生了非份之想，叫工程单位夹钱在皮包里(受贿)。
这是企业非常忌讳的问题，崔荣华发现以后，要他马上离开。“当时我还很需要这样一个工程部经理，这个岗位很缺人，一直没找到合适的人。但有才无德的人我绝对不用。留下这种人，不但给工作带来负面影响，还给别的员工树立了坏榜样。”
无为也是管理
来辉武：陕西505集团董事长
来辉武这个人不像企业家。
前几天，来辉武看了西安电视台的一档节目，西部很多贫困农民的生活太艰难了。来辉武于是就给电视台的记者打了一个电话，委托他们给这些农民送上10万元，先解决温饱。
1993－1994年的时候，505集团的生产与销售已经突破6个亿，1995年甚至突破10个亿。这在当时的中国民营企业中，代表着一个保健品时代的开始。
来辉武这种真情的表露，15年来一次又一次，没有逻辑没有心机甚至没有太多的思想准备。财散人聚，这种性格也许是来辉武一生最宝贵的财富。在来辉武的植物庄园内，经常有不知名的游客悄然来访，达官贵人、政界要人、商场巨子、艺术文人、社会能人，三教九流的高手都能碰得上。
社会是一张巨大的网，来辉武为这张网中的很多人提供了相互信任的交流平台，这个台长所收益的也绝非简单的资源。也有碰到社会上丑恶之人的时候，但来辉武大多忘记了。来辉武说他做这些事并不是可以所为，只是情所至，至于别人能不能够也同样情所至，就不是他考虑的问题了。
不计回报的人往往有出其不意的收获，505的员工也都一样“来辉武般”的淡然、超然，把自己手头的工作当成是毕生的事业，跟随来辉武的人很少再离开去别处，在505没有等级，没有特别硬性的考核指标，一切仿佛无为而治。
但来辉武是注重人才的，来辉武曾说：“得人才者，得天下；失人才者，失天下。”
来辉武认为精神起着最大的指导行为的作用，企业一定要有企业精神，505的企业精神内核：“忠孝”、“诚信”、“求实”、“创新”。领导力是一个很难用言语表达清楚的话题，但有一点大家都明白，领导人的以身作则对员工的影响是巨大的。
年过半百的来辉武依旧是505集团的掌舵人，摆在他面前的是如何让一个兴起又很快进入衰退期的保健品企业重新焕发生机。某种程度上，保健品行业的名声已经让一些后来者给蒙上污垢了，如何让消费者重拾信心也是来辉武俟待解决的问题。
资金困局与兼并成瘾
郭家学：东盛集团董事长
资金困难，已经不是一家两家企业的事了。郭家学和他的东盛集团不幸被资金困难撞了一下腰，这种局面其实是有陕西企业都比较爱玩的兼并游戏引起的。
郭家学1991年创业，做代理医疗设备，很快转做茶生意，迅速完成原始积累。1996年，“东盛”以零资产收购宝鸡一家制药厂。1999年郭家学收购了“青海铜仁铝业”，实现买壳上市；后又收购输液公司及合资工厂，并在2000年收购因“盖天力”、“白加黑”而知名的“启东制药厂”和青海省一家生产麻醉药的公司。2002年与“太太药业”争夺“丽珠集团”控制权未果。2004年上演“蛇吞象”，花费4个多亿收购云南白药集团。
然而，充分的准备只有证明了东盛可以收购云南白药，却不能够预测花费的代价和遇到的困难。郭家学自己也承认，他遇到了前所未有的压力，但这个压力一定程度上通过和中国医药工业公司的合作得到了缓解。
通过兼并扩大企业规模的例子很多，郭家学有自己的一套运作体系。这套体系笼统上说有三个部门构成：战略研究部、战略合作部和产业整合部。
战略研究部在这个体系中占据着主要的作用。“每年，战略研究部都要根据发展战略进行调整，对整个医药产业进行研究，跟我们互补的企业一般列入这个合作范围内。”被列入合作范围的企业很快就会收到东盛战略合作部的邀请，如果合作谈成了，就跟着进行调查，包括动用会计事务所和律师事务所；调查完成以后，东盛就进入，产业整合部开始发挥整合作用。
“我们挑选企业要求在战略上跟我们公司有优势互补的企业，或者在客源方面，或者在产品方面，在营销等等
方面互补。如果没有互补，我们不会收购。”郭家学说。
对于郭家学来说，收购以后的路更漫长。但郭家学说他有一个团队融合的高招：拿先进的文化鼓舞人。“一个组织要持续、健康发展，必须要有持续健康的企业文化。强调集团精神，不弘扬个人主义，重视品牌的贡献，非常销售网络的建设，非常重视以制度管理企业，把公司管理流程化、制度化，是我们企业文化的精髓。”
作为团队融合的领导者，郭家学担负着传承企业文化的重大责任。为了更好的胜任这项任务，郭家学从各个方面加强对自己的建设：个人品质、毅力、学习习惯、整合社会资源的能力等。
从员工的角度考虑管理
吴一坚：金花企业集团总裁
吴一坚所领导的金花企业集团涉足投资、开发、制药、商贸、交通、房地产、酒店及高尔夫等领域，目前拥有国内及香港两家上市公司，员工4000多名，总资产71亿元。
这么大的产业集团，吴一坚又相当沉默寡言，怎么聚人气？“金花在注重企业发展的同时，也注意为员工创造更好的工作学习环境。”基本上，集团人力资源部会对员工进行平均每月两次的内部培训，同时也不定期地举办专业技能培训。金花每年都有四到六人被送读MBA或EMBA，仅次一项，金花就投入上百万元。
最实际的表现是逐年提高的员工待遇。同时，为解决员工的后顾之忧，集团首先为员工解决了“三金”问题，同时兴建了“金花苑”小区，为集团员工提供住房。
在管理员工的问题上，吴一坚打破陈规：“在我日常的管理工作中，我更希望把自己置身于对方，就是说：如果我是对方，我是否接受这种管理方式？我觉得领导应该怎样管理我才让我的积极性很高？”
吴一坚认为用对人只是相对的对，每个人的能力，都是相对的，看你怎样去使他的能力相对地得以发挥，而使弱点不显现。要使一个人焕发出自己的激情并投入到工作中去，首先要能够熟悉他的优点和缺点。
这样设身处地从员工角度出发的管理方式往往能够收到意想不到的效果。吴一坚举了个例子：一个高级管理者非常喜欢晚上工作，早上睡觉，10点之前让他上班简直是受罪。吴一坚跟他商量说：你可不可以8点在家里把你的工作计划和工作结果E-mail发给员工。完成后，你可以睡到中午12点再来上班，大家也不会认为你早上没到单位上班是在睡大觉。他听了后，非常感动。
最后，该员工就冲着吴一坚这句话，说这个习惯一定要改掉。此后，他每天早上精神抖擞地去按时上班。改变的原因在于：吴一坚知道他需求什么。而高管则认为：我的老板这么满足我的需求，我还有什么理由拿我的工作去开制度的玩笑。
但今年以来，金花的股票一直在下跌，倘若股票跌到一定程度，金花的资金链可能就遇到前所未有的挑战，那么员工的福利和对公司的信心也许会打一定的折扣。
一代秦商的痕迹
陕西商人有很多共同特征，官商路线是其中比较明显的一个。荣海曾经在西安交通大学教过书，崔荣华曾经在西安国有建筑企业里呆过，郭家学也曾在陕西安康师范学校工作过，吴一坚也曾在解放军东海舰队服役，来辉武更是在仕途上驰骋良久。从学校出来后，来辉武就到了户县八中当教师。此后官运亨通，先后担任过县委机要秘书、地区行政公署秘书、县经委党委副记书甚至一度官至对外经济贸易局副局长。
政府部门工作的经历多多少少让他们在创业的初期沾了少许政策的光，但政策是太善变的东西，于是很多企业家都通过多元化来规避政策的不确定性。
卖药的来辉武办学校忙得不亦乐乎，同行郭家学也做物流忙得团团转；做房地产的吴一坚对投资、开发、制药、商贸、交通、酒店乃至高尔夫等领域都产生了浓厚的兴趣；同行崔荣华也经营着规模不小的餐饮连锁；IT出身的荣海更甚，到目前为止，海星集团拥有一家上市公司、40余家控(参)股公司、2家海外公司，形成计算机信息产业、现代饮品、连锁超级市场三个核心产业。
除了多元化发展之外，陕西商人还有一个比较不赶时髦的企业管理方式，那就是推崇中国传统人情化的管理，在公司内聚集了一大批老员工，很多企业的中高层领导基本上都和企业同岁。秦商们认为，这些老员工认同企业的发展思路，认同他们的领导方式，经验丰富又忠实可靠，是企业最大的财富。
