爱华网时间：2006年2月14日地点：《新智囊》编辑部谁在威胁组织健康？□ 本刊记者 赵敏［编辑手记］您是否遇到这样的情况：企业的高层对自己的战略安排成竹在胸，但越到基层越糊涂，战略无法落地？公司指挥汇报体系混乱，一个部门几个“婆婆”，行令不一带来大量内耗？公司分工协作不清，有好处的事大家抢着做，有责任的事，谁也不想掺和？公司的员工不再有创业时的激情，得过且过，明哲保身？…… 一个企业的健康发展，一定有一个健康的、强有力的企业组织作为后盾和支撑。您的企业健康吗？您的企业是否有过这样那样的问题，出现问题的根源到底是什么呢？在中国企业联合会管理咨询委员会的指导下，以专业管理咨询公司强大的咨询顾问平台和知识管理体系做后盾，运用智囊传媒全新的传播和推广模式，我们共同推出“中国企业健康状况调查与诊断大型系列活动”。“企业组织健康调查和诊断”是本次大型系列活动的第一个活动。《新智囊》将用1-10期连续推出相关调查，以后我们将在每期参与反馈的企业管理者中，邀请3-4位管理者参与《新智囊》举办的“企业组织健康”月度沙龙。企业一线管理者和具有实践经验的管理专家，通过智囊传媒这个平台，将面对面地探讨企业的组织困惑和相关话题。关于企业健康调查，不是说谁把玻璃给打碎了，再给你配上新的玻璃，而最主要的是防患于未然。企业在运行过程中，到底什么状态才是健康？如果不健康，会有什么样的表象预警？换句话说，到底什么样的企业组织算做是健康的企业组织呢？企业最困惑或者最迫切要解决的组织问题是什么？通过调查发现：成长型的企业，其创造力、凝聚力比较强，但往往这样的企业其组织体系并不严密；相对成熟的企业，其组织体系越是严密、成熟，但却反而制约了员工整体的创造力……如何看待这种悖论。这种悖论是不是企业组织的正常情况？企业最迫切要解决的组织问题是什么？·战略问题、企业文化、营销等问题，是所有不健康或亚健康的企业的通病。·知识管理者如何管理？知识管理者的情绪、身体状况，包括很多状态都会影响他的劳动生产率。·企业与人一样。人的坐姿与行走，其实在运作中是可以看出问题的。张才林：企业面临的问题很复杂、也很尖锐，很多事情是深层次的，关键是怎么来解这个扣？“一大两小”是所有不健康或亚健康的企业的通病：缺乏战略，这是本质、核心的问题，另外一个是团队出了问题，还有就是营销出了问题。企业缺乏战略。中国企业为什么走不长呢？很多都是急功近利。由于对自己的发展认识不清，带着投机心理，进入到某一个行业。决策是想起一出是一出，遇到问题就像热锅上的蚂蚁、不知所措，它的首要问题一定是出现在战略上，缺乏战略眼光。企业发展运行缓慢了，出现亏损了，什么原因？是你的产品不对路，企业经营模式不好，还是你怎么努力也达不到效果？你必须悟上三年五年去做基础。有很多民营企业家是一夜暴富，这个词是中国企业家一个要害、弊病，一夜暴富他就希望每天都一夜暴富，做任何事都一夜暴富，这就造成缺乏战略眼光。中国企业病在哪里？病在缺乏战略的目标，缺乏战略的研究，缺乏战略的意识，中国企业处在一种盲目行走的状态。如何建立健康的组织？一些亚健康的，一些真正有病的企业，面临着潜伏的危机，企业发展不快，总是疙疙瘩瘩。
企业文化问题。老板很好，产品不错，机制也不错，但企业发展总是不尽如人意，总是带病运行，使很多企业处在亚健康状态，什么地方发生问题呢？各企业情况不太一样。企业文化，首先表现在人力资源管理方面。不管有多高的学历，多高的资历，团队出现问题，是企业一个大忌。文化是一个很大的概念， 文化是企业的基础，如果画一个图形，上边的帽子就是投资者，下面有三个支柱，产品制造、财务、管理 ，底下一个基础，这个基础就是企业文化。营销问题。很多企业出现问题，表面现象就是营销队伍不力。做营销的，特别是总经理，是站在企业刀尖上的。营销是什么？我概括了几句话，企业效益好的时候，一定是党领导的好，群众干得好，产品好，质量好，市场好，销售经理做得也不错;企业溃败了，不能完成目标了，就是一句话，销售总经理干得不好。汽车行业的规律就是大浪淘沙，所以在去年底，某汽车厂商由于销售比去年下降36%，首先解除了销售公司总经理的职务。我讲这个道理是说企业出现危机时，首先大家考虑的是销售出的问题，首先背黑锅的是销售团队，这是大错特错了，平时不注重对销售体系的培育，对市场方面的投入，这都跟战略有关系，但实际决定企业成败、营销成败的本质是产品，产品出了问题，导致企业出问题。企业的咨询组织怎样帮助企业老板认识市场，怎样制定很好的市场战略，包括市场推广战略，这是非常复杂的科学，管理是艺术、是科学、是一门学问。 傅强：一次和朋友吃饭，谈到团队问题。朋友说一开始是大家都好，发展之后，发现大家都不好，就他们几个人好，这时候团队的问题就出现了。朋友说到后来那个感觉有点像后期的崇祯，“我非亡国之君，但是朝里都是亡国之臣”。当时那个朋友还很痛苦地说：“我身边连一个和王申都没有。和王申是什么人？皇上想说什么他都知道，最后的情况是我想说什么，根本没人知道”。其实，这是信息传递各方面都有问题了。德鲁克在他的最后时期提出来知识工作者的管理问题，但是没有能够解决这个问题。知识工作者到底怎么管理?现在都是电脑，都是msn，这个东西你可以把它作为交流的手段，也可以作为聊天的方式，很多像这样的问题都在出现。这个时候，知识管理者的情绪，他的身体状况，他的很多状态都会影响他的劳动生产率。知识型的组织，它的健康状况又怎么保证？原先可能隐藏的，现在已经显现出来，原来的组织架构，很多都是简便型的，所以现在很多是隐性的，隐性之后又找不到原因。牛安东：我感觉中国企业向上站不起来，没有战略的眼光，千真万确；向下蹲不下去，不注重细节，做事太粗糙。向上站不起来，我举个例子。三星是一个具有全球战略眼光的企业，他们比较的不是国内的企业，比较的也不是身边的人，比较的是全球最优秀的企业，明确自己要成为世界NO.1，明确应该向全球最优秀的企业学习。它在中国连续亏了六年，2003年开始赚钱，3年把原来亏的全赚回来了，而且还翻了3番，这就是一个伟大的企业！伟大企业的根本特征，就是拥有战略的眼光。如果毛主席没有带领几万人经过二万五千里长征，而是投降了，也就没有新中国的出现，这就是战略眼光。向下蹲不下去，做不到细节上。我记得一次开会跟一个企业的人力资源总监聊天，身为人力资源总监，他在聊起他的招募计划时，说出来的很多话都是很笼统的，他说我现在需要市场人员。市场人员？你想想这是一个多大的范畴，卖产品的叫市场人员，客服也叫市场人员，做广告的、做营销的，统统都叫这个，但你看吧，朗讯也好、惠普也好，凡做得优秀的百年老店，其内部管理做得都非常稳定、非常有效率。在职务细分这方面做得也非常好，这说明这些企业在细节方面已经做得非常好了。我曾和爱立信的朋友聊天，问他们的年终KPI是怎样考核的？他说:如果这个人是做Markting的，比如是大客户经理，我们考核他未必是考核业绩，他把东西销售好了，不是他个人的成绩，一定是产品现在配置比较齐全，而且能把公司的资源发挥得比较好，同时我们要考核他，是不是很好地结合了公司资源和市场的机会点，同时它设计和规划出了原来别人还没有做过的创新，这就是知识方面的积累。这个朋友认为知识方面的积累也是KPI考核的一个重点，这给我的触动还是蛮深刻的。所以我觉得在这些细节方面，国外一些跨国公司他们做得非常的到位。我在某电讯企业工作将近一年的时间，给我触动最深的是，韩国企业在它的战略企划方面，做得非常出色，可以用Excellent来形容，他们做商务计划的时候，与一些民营资本的企业比较相差非常大。当一个跨国企业包装它的商务计划书时，它会从财务、产品线、经营环境、下一年度现金流、人力资源计划方方面面，都讲得比较清晰，而且企事业单位之间的相互关系，都给投资人一个非常清晰的概念。我们的企业则不，我们的企业、产品如何如何好，你们要是投资，我们就可以无限放大等等。企业与人一样，人的坐姿与行走，其实在运作中是可以看出问题的。再来看国内企业做的战略计划。 首先没有团队计划的描述。从IT企业来讲，基本上IT企业和高科技企业都是三角结构，最顶端是战略企划，要决定好发展方向，左边是技术和研发部门，右边是整个市场和销售部分，中间是HR，起码你要把现有的、新的企业生态环境下，自己的执政部分和现有的新企业生态环境实现一个很好的依并关系。比如你是第一批冲上海滩的人，海滩边都是沙子，民营企业跑得比较快，光脚的不怕穿鞋的，而到了海岸，又是石子、又是灌木丛，他就发现他光着脚跑不动了，全副武装的企业还是要后来居上。他们在这之前没有意识到这一点，商务计划书做得非常粗糙，让人家评价：第一，没有战略眼光，看不到未来的发展方向，看不到在同行业竞争者中你的资源优势体现在哪里，这是小企业的问题。第二，中小企业产品营销计划，在人力资源的配置，包括领导层经验，总体无法抵御未来发展中的决策风险。《战争与和平》上面讲到 ：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，这句话用到企业上千真万确。什么样的企业组织算是健康的企业组织？·一个健康的组织一定是一个均衡发展的状态。·适应客户的需求、适应内部的变化、让每一个员工感到非常开心，有妥帖的考核和激励机制，这些都结合起来才可能让组织健康。·成长型企业，一般规模不是很大，往往感觉组织比较健康，也很具有凝聚力；反而相对成熟的企业，对自己组织的评价不是特别好。牛安东：要对一个健康的组织做个定义，我们需要形成一整套比较规范的体系，这个体系未必有量化标准，我觉得可以是一件事情，或者是一个项目能够健康地跑起来，在一个闭环里面它能够带动或形成良性循环，我认为它就是一个健康的小团队，这样的小团队之间的物流、信息流之间的沟通，又是非常顺畅的，无论人与人之间沟通的效率，无论老板与员工之间沟通频繁的程度、沟通周期，员工是否在一种良好的、健康的企业文化下，能否健康、持续发挥潜质，我觉得需要很规范的东西出来，然后我们在这个标尺衡量时会发现，它的某些方面是缺点，某些方面是不足的。所以我的根本的观点是，一个健康的组织一定是一个均衡发展的状态。傅强:通过这次调查问卷的反馈，你会发现一个很有意思的问题。比如成长型企业，一般规模不是很大，往往它认为自己的组织还比较健康，认为在凝聚力等各方面还都不错:反而相对成熟的企业，它对自己组织的评价不是特别好,就像我的那个朋友的公司，企业刚开始的时候，大家都在忙，当企业渐渐步入正轨，发现有人在忙有人不在忙。为什么会出现这样的情况？往往是因为一小部分人，促使大部分人没有有效地发挥自己的能量，就是变成一种体制的消耗，而不是变成一种体制的促进。海尔张瑞敏有句话:让每一个人都是发动机。这是一种理想状态，但是通过组织架构怎么去完成？其实刚才大家从战略方面去谈了，还有一个是企业的发展不同层面、不同幅度，管理的难度也不太一样，这个时候所显现的所谓健康状态也不太一样。还有就是感觉在企业中，企业很多都是在犯重复的错误，非得进行了管理实践才会知道，很多的问题看似搁在哪都不一样，但是你再仔细拎出来看，又都一样，不断地在重复这个东西，所以有时候“不幸的家庭也是一样的”。蔺益：企业20年前犯的错误、10年前犯的错误，和现在犯的错误还是有所差别的，但是很多不同的企业，确实都在犯一些同样的毛病，我们公司是做咨询非常多的企业，比如我们一年给100家企业做了管理咨询，给这100家企业提供了服务，对于国内的大量企业实际上并没有涉及到，但是我们通过给这100家企业咨询的过程就会发现，很多企业，它在很多方面是有共性的，包括战略、文化等，当然对于咨询公司来说，我们也是希望通过一个渠道，让这些共性问题得到解决，对大家有所帮助。不管媒体还是咨询公司能力都是有限的，而且它的能力是局限在某一领域的，如果我们简单地把企业的问题分成两个方面，一个是经营方面的，另外一个是管理方面的问题，对于咨询公司来说，更多的是解决管理层面的问题，很多经营问题，包括产品的选择、广告的投放、营销的策略等等，这些经营问题，我认为至少在目前，甚至再过十年，在这样的一个阶段里面，都必须是由企业家自己去判断的。如果不能判断，你不会做管理。只有在管理层面，我们才能帮助企业来做一些东西，当然，从管理层面来说，对企业长远发展是非常重要的，像刚才说的，“光脚的”和“全副武装的”，这个从咨询公司角度来说，如果能够在这方面帮助企业做些工作，应该说就达到目的了。高若惟：我是从小部门做起来的，凝聚力、革命的热情我们当时都有，记得我还嘲笑过外企的朋友，说我们是当家做主的心态，而他们只是对得起那份工资就行了。其实这就是成长型企业员工和成熟企业员工的不同心态。成长型企业规模比较小，大家比较容易往一个方向想。但当摊子铺大了，组织结构不再扁平，可能信息传递就比较慢，而且也容易失真，所以成熟企业的组织反而显得不太灵活也不够有冲劲儿，这看上去是悖论，但却是事实。什么是健康的组织？组织要适应市场、客户的需求，适应企业在那个时期的定位，组织的变化是在螺旋式上升的，不是一成不变的，比方最初中外运定性就是货运代理企业，有中小型客户也有大客户，那就拿过来做吧，分成一个销售Team，一个操作Team，这就够了，这是很粗糙的一个做法，我们通过这个销售平台也在一直发展，但是随着物流行业的客户的不同，我们拿到的是整合的解决方案的时候，我们突然发现我们要变了，要按客户行业来分了，这跟IBM改革是一样的，他们也是按行业来做的，这样销售人员在行业的经验就显得更加重要。一方面是适应客户的需求，另一方面是适应内部的变化，同时让每一个员工感到非常开心，这就是刚才大家讲到的文化方面，同时还有考核和激励机制，这些结合起来才可能健康。公司的组织架构、人员配备、使用的激励措施、考核手段对组织健康会起到很重要的作用。关于健康调查·健康调查，一定要找到企业要命的病，找到主攻方向。·调查可以朝着相关行业和领域这个方向走，这样会更实一些，也可以较快地把这个项目操作起来。·越共性的东西越要用个性的案例来体现，越个性的东西，你反而要通过共性去释放。张才林：一个对企业界有吸引力的题目，企业界一定感兴趣，比如讲一堂课，尽管他的企业未必有什么毛病，但只要将一个理念讲透了，他也一定接受。咨询公司不能代替企业，为什么企业又需要咨询公司？因为旁观者清。另外咨询公司有自己的优势，对企业管理和最新的企业管理潮流了解得比较系统。咨询需要解决的是理念问题。此次调查和诊断活动怎样才能扎根中国企业这块土地上、怎样引导他？中国几十万企业，形态各不一样，性质各不一样，文化基础各不一样，模式各不一样，都需要发展，而且没有一个老板对自己的公司是满意的，企业急于发展，但是找不到快速通道，管理咨询如何切入进去呢？一定要直指中国企业发展软肋。调查的题目出得很好，但健康调查，一定要找到企业要命的病，找到主攻方向。牛安东：尽量在某一领域内，比较容易地把规律性的东西提炼出来。电信行业比较擅长作价值链分析，它们会根据每年价值链上产生的新的变化，每年不同国家的产业政策，对价值链在不同区域造成的影响，会做一些动态调整，以此判断价值链上各个不同点的公司它们应该根据这个变化做什么样的调整，这是共性的一面，这是解决共性和个性的问题。个性的话，它们会从头跟进，知道企业的企业沿革，知道领导层及它所处的几大供应商之间的竞争格局是怎样变化的，如何在几大竞争格局中持续保持自己的优势，它形成了多年的积累，它们再对企业也进行咨询时，就很容易被接受、认同。我觉得调查可以朝着相关行业和领域这个方向走，这样会更实一些，也可以较快地把这个项目操作起来。吴华：如果要达到咨询的目的，必须一对一。我们做的这个健康调查主要还是“普查”，这不免要带来一个矛盾，企业是个性化的，但是我们设计问卷要针对所有行业、所有成长阶段的中小企业，但是这个问卷怎么去做到一针见血地找到某一类型企业的症结所在，这是我们这个活动下一阶段的发展目标。但是我们现在会涉及这套体系，涉及很多问题，以量找点，总会有共鸣的一两个地方，我们先把它找出来。傅强：越共性的东西越要用个性的案例来体现，越个性的东西，你反而要通过共性去释放。企业健康调查和诊断项目本身是个系统工程，目前只是个框架，最后的全貌还没有完全出来。我们首先要做到引起社会的关注，就像在各自不幸家庭中找出共性来一样。比如说发展型企业，它可能有哪一些共性，能不能引起共鸣。5000块钱吃个饭，还是5000块钱花一个小时做咨询，它的价值很难衡量。5000块钱吃个饭，可能还会带来生意，但是5000块钱做咨询，我很难说会有什么样的回报，怎么去实际地直击它的要害问题，这是我们未来要研究的课题，但是同时我们也要从共性的角度去把各家的不幸，成长性企业，包括民营企业，进行调研和分析。面对一个共性的话题，能不能有方法去解决这个问题，有哪些手段?后面就有很多问题可以探讨。比如说把有问题的拿过来分分类。更主要的是遇到这样的问题你是怎样解决的，你的管理手段以及管理工具，这可能都是我们这个健康调查要研究的。华翔集团股份有限公司董事、副总裁 张才林中国汽车业内资深经理人；富有活力的营销策划专家；汽车市场风云中的全能选手。曾任华泰现代汽车销售公司总经理；曾两届出任北京吉普汽车销售公司总经理；曾两届出任北京吉普汽车有限公司公共关系部经理；曾任北京吉普汽车有限公司党委宣传部部长；荣获2004年度中国车坛十大人物“成就奖”。广州富年电子科技有限公司北京分公司总经理 牛安东负责富年科技的移动流媒体应用技术与产业链资源的战略合作和商务拓展及北方事业部门的全线业务管理。目前正在进行移动流媒体应用的专题研究，并致力于采用最新的移动/宽带流媒体技术与AAC++ 专业声频新标准在多媒体通信和传媒、娱乐行业的推广应用。中国外运股份有限公司市场营销部总经理助理 高若惟英国CRANFIELD大学物流与供应链管理硕士。2005年4月至今，任中国外运股份有限公司市场营销部总经理助理。九略管理咨询公司高级合伙人、副总经理 蔺益九略公司资深管理咨询顾问；业务专长为企业发展战略、组织结构设计、人力资源管理体系设计。曾为汇仁集团、京煤集团昊华能源股份有限公司、国家环保总局等数十家企业提供管理咨询服务。国家人事部关于管理咨询师考试教材编写组成员。九略管理咨询公司中小企业管理咨询中心总经理 吴华九略公司资深管理咨询顾问；业务专长为战略规划、流程管理、人力资源管理。曾为青岛啤酒、中旅集团、国药股份、佳宝乳业、北华氏医药等数十家企业提供咨询服务，现致力于中国中小企业管理提升研究。智囊传媒总裁 傅强传媒与管理咨询专家。先后在《中国地质矿产报》、《中华工商时报》、科技智囊杂志社担任记者、编辑、主编、总经理。在传媒领域、管理咨询，特别是在战略、企业文化建设、品牌传播与推广等领域具有多年的运作经验，对于经济类、管理类传媒的运营以及管理咨询行业有深刻的认识以及实践的经验。
