爱华网自“2006中国企业组织健康系列调查”活动开展以来，得到了广大企业极大的关注与支持。在已刊登的两期组织体系健康调查中，很多企业更是踊跃参与，积极反馈。在此，对广大企业参与者对我们工作的信任和支持表示感谢打开问卷说问题“中国企业组织健康系列调查”问卷反馈分析整体来看，调查问卷的回馈情况比较理想。首先，问卷的回馈率较高，问卷回馈质量也较高，广大参与者都认真按序填写，基本没有无效问卷。其次，参与回馈的企业覆盖面较广。涉及民营企业、外商独资企业、国有大中型企业、股份公司等，所从事的行业更是千差万别。统计结果显示，以企业规模在500人以下的民营企业居多。九略管理咨询公司对反馈问卷进行整理，对整体状况和所反映出的一些问题进行了统计分析，对比较突出的问题，进行了初步诊断，提出了专业建议。以下分两部分系统介绍调查以及分析的结果。第一部分是“组织体系健康指数调查”（第一期），第二部分为“员工队伍建设健康指数”（第二期）。第一部分：组织体系健康指数调查回馈结果及分析一、 组织体系健康指数：3.388说明：“组织体系健康指数”关注企业的组织架构和架构的运作机制。我们分四个分项指标对其进行评价。这四个分项及权重分别为：组织机构设置的合理性35%、组织执行力35%、组织体系协调性15%、组织体系适应性15% 。从结果来看，分值相对较低，对于大部分参与企业来说，组织体系健康状况处于我们常说的 “亚健康状态”，有待加强。二、 四个分项指标的具体情况分析从上雷达分析图中我们可以看出，组织体系健康指数的四个分项指标中，组织架构的合理性指标最低，为3.30；其次为组织体系的协调性3.35；组织体系的执行力3.41；得分最高的为组织体系适应性指标，为3.58 。反映出企业在组织架构设置及管理方面、组织内部的分工与协作方面存在较多问题。为进一步深剖重点问题的引发内因，我们将得分最低的组织架构设置合理性指标进行重点剖析。三、 组织架构设置合理性指标分析由上图可见，主要问题表现在汇报体系、指挥体系、监督职能三个方面。汇报体系的问题一般表现为“多头领导”等现象的出现，这些现象又极可能造成“表面上大家都管，实际上都不管，无人承担责任”的后果。而解决这个问题的关键在于责任的明确，因此我们建议企业应该建立较为完善的岗位管理体系，这是企业进行人力资源管理的基础:在岗位管理体系中对各岗位的职责、权限、沟通汇报关系等方面进行规范。指挥体系的平均得分偏低也反映了在领导、指挥体系中可能存在“越级指挥”等不太合理的现象，在大多数情况下，越级指挥会造成执行者的无所适从，在企业中，越级的沟通或指导是较好的高层和底层人员的交流方法，但是越级指挥是需要改变的。我们建议从企业制度体系上对直接上级的考核、指导等权限进行规范:更重要的是从企业文化层面形成对“事”负责而不是对“人”负责的文化氛围，把偶尔出现的越级指挥变成上级对于“事”的建议。
监督职能的得分情况也不容乐观，说明部分企业可能存在重大管理事务失控的隐患，问题一般表现在重大管理事务的决策部门或人员“既是运动员，又当裁判员”、监督者虚有其表、无法发挥职能等方面。我们认为，重大管理事务的监督问题其实是流程的制定及执行问题，所以建议按照以下步骤实行:确定企业重大管理事务、梳理管理流程、完善流程监控环节、严格按照流程要求执行。从调查的整体情况看，在其余几个分项指标中，也反映出一些问题。因此，从全局的角度出发，我们针对此类问题也进行分析。 四、 其他突出问题分析由上图可一览整个组织体系管理所有问题的得分全貌。28道题的平均得分值分布在3-3.8分之间。其中第3、4、7、14、20题所代表的因素分值明显较低，第3、4、7题在前面已经分析过，这里不再赘述。第14题对应的内容为决策信息的收集和运用情况。得分偏低的原因是企业可能存在决策信息不完备、没有建立决策所需信息的收集整理机制等问题，可想而知，在没有足够信息支持下做出的决策会给企业带来更大的风险。解决决策信息问题需要对企业的信息进行集成化，对有价值的信息的收集、加工、整理、分享进行统筹考虑，初期可以通过全面梳理、优化流程来实现，条件成熟的时候可以采用知识管理、决策支持等信息系统来实现。第20题对应的内容为岗位的专业化分工程度。“专业化分工”是指将性质相同或相近的工作纳入到一个岗位的职责中，这样有利于提升工作效率以及专业人员的培养。建议企业用工作分析的方法重新建立或审视自身的工作描述体系，在此基础上确定岗位的设置以及岗位的职责安排，在过程中“分工专业化”是一个重要标准。当然，从上图也能反映出企业在团队凝聚力（22题）、组织结构与公司长远发展目标的适应性（23题）、对战略变化的适应性（27题）等方面普遍得分较高，这是改革大环境给予企业的要求，也是现代企业与时俱进，不断改革创新的可喜变化。 第二部分：员工队伍建设健康指数调查回馈结果及分析 一、员工队伍建设健康指数：3.198分说明：对于很多企业来说，最大的资源就是“人”。而员工队伍建设是发挥人力资源效力的有效途径。对员工队伍建设体系进行综合全面的评估也是衡量组织健康状况的重要方面。我们分六个指标对其进行评价，分别为岗位管理体系科学性指标20%、人岗匹配合理性指标20%、人才队伍成长指标15%、员工流动健康指标15%、员工队伍素质指标15%、员工满意度指标15% 。统计结果显示，员工队伍建设健康与经验值相比明显偏低；对于大多数参与企业来说，员工队伍建设过程中存在较多的问题。二、六个分项指标的具体情况分析从上雷达分析图中我们可以看出，员工队伍建设体系的六个指标中，员工的培训和职业发展指标明显最低，为2.59；其次为员工流动性指标3.13；岗位管理指标3.14；员工满意度指标3.35；员工队伍素质指标3.37；得分最高的为人岗合理配置指标，为3.52。该图反映出大部分企业在员工队伍建设中面临的最大问题出现在人才队伍培养和成长方面。因此我们需要对其进行重点剖析。 三、员工培训和职业发展指标分析由上图可见，主要问题表现在培训管理制度建设和执行、培训的计划性和针对性、培训效果的跟踪反馈、职业发展规划体系四个方面。培训管理制度的建设和执行情况是员工培训和职业发展指标整体偏低的主要原因。这方面的问题一般表现在缺乏合理的培训管理制度，即“无制可依”；培训管理制度不健全、不完善、可操作性不强；没有按照相关制度执行，即“有制不依”等。这些问题可能导致培训工作处于杂乱无序的运行状态，影响培训效果，空耗资源。我们建议根据企业的实际情况，依照人力资源管理规划，建立一套可操作的培训管理制度，并严格按制度执行。培训计划性和针对性欠缺也导致员工培训和职业发展指标偏低。问题一般表现为培训工作较为盲目，“眉毛胡子一把抓”的现象，没有贴近企业的现状和员工的实际需求，从而造成培训资源的浪费现象。为保证培训质量和培训工作的有的放矢，我们建议加强培训工作的整体规划和需求分析。根据培训整体规划，通过需求分析，确定培训对象、培训内容和最佳培训方式等，制定培训计划，指导和完善培训工作。此外，培训效果的跟踪反馈的评分也较低。折射出企业往往没有培训跟踪的手段和反馈意见的征集过程。没有对培训工作进行调整和改进的手段。导致的结果是固步自封，停滞不前。我们建议根据P-D-C-A理论，建立一套完善的培训工作流程，对培训效果进行跟踪和反馈，并根据结果不断调整完善纳入到培训工作内循环中，这样培训工作才能得到不断的改善和提高。职业发展规划体系较低的评分反映出部分企业还没有意识到建立一套职业发展规划体系的重要性。在这种情形下，很容易导致员工看不到职业发展的空间和希望，造成职场的瓶颈效应，甚至会引发部分优秀员工的流失以及员工普遍缺乏工作热情的情况。所以我们建议企业应根据职业发展规律和职业选择规律，制定出一套较为完整的职业发展规划体系，从而确保员工的长期兴趣受到保护，鼓励员工不断成长，从而发挥个人最大潜力，达到企业和员工双向受益的目的。从调查的整体情况看，在其余几个分项指标中，也反映出一些问题。因此，从全局的角度出发，我们针对此类问题也进行分析。 四、其他突出问题分析由上图可一览整个员工队伍建设体系管理问题的全貌。29道题的得分值分布在2.2-3.8分之间。其中尤以第4、7、8、9、10、11、17所代表的因素分值明显较低，第7、8、9、11题在前面已经分析过，这里不再赘述。第4题对应的内容为岗位工作描述体系的导入与运用情况。问题一般表现在招聘、培训、考核等系列人力资源管理工作与岗位工作描述体系的脱节。岗位工作描述体系没有发挥其应有效用，形同虚设。岗位工作描述体系的导入和应用，是从粗放式管理走向精细化管理的一次系统性管理变革。因此我们建议企业应抓好岗位工作描述体系导入的“理解、掌握、再完善、强化应用”四大阶段，同时以制度的方法明确岗位工作描述体系的管理与应用，使之真正发挥实效。第10题对应的内容为培训与绩效管理的结合情况。可能存在纯粹为了培训而培训，与绩效管理脱钩的现象。从而导致培训需求评估缺乏绩效评估结果这个重要信息来源支撑的现象;同时也影响到个人和公司的绩效改善。建议企业的培训工作应和绩效管理工作相结合，以绩效评估结果为指导，相互促进，共同发挥作用。第17题对应的内容为内部流动机制状况。问题一般表现在企业内部优秀员工不能得到及时晋升，打压其工作积极性和创造性，容易造成优秀人才的流失；平级之间，没有形成有效的轮岗机制，导致人员不能达到最佳优化和提高；对后进员工也没有明确的降职规定，无法实现“劣汰”，影响企业从外部吸引优秀人才。针对此情况，我们建议企业建立起一套与绩效管理体系紧密相关的“内部流动机制”，激活人员的内部合理流动，从而形成内外贯通的人才流动的良性循环。
