爱华网越来越多本来处于你死我活关系的对手纷纷笑泯恩仇，开始与敌同眠。赤裸裸的商业竞争被涂上了一抹“温情”。 两个都很善于做秀的CEO碰到一起会是什么情景？“MacOSX（操作系统）配上英特尔最新双核处理器，新Imac电脑的性能将会让我们的顾客感到惊讶！”苹果电脑公司CEO乔布斯以他惯有的煽情语气大声宣布。他旁边站着一个打扮成兔子的人，那是上任仅半年有余的英特尔CEO欧德宁。 这一天是2006年1月10日，距苹果此前计划的英特尔芯片Imac电脑推出时间整整提前了半年。对于苹果以及它与英特尔的关系来说，这都是一个历史性转折。 多年以来，苹果和英特尔老死不相往来。欧德宁的前两任葛鲁夫和贝瑞特对苹果不屑一顾，鄙如粪土，认为苹果的产品徒有光鲜的外表，在性能上根本无法与使用英特尔芯片和微软操作系统的电脑相匹敌。苹果当然毫不退让。20世纪九十年代末，该公司甚至还公然在电视上播出这样一则广告：一只蜗牛身上背着一块“奔II”芯片，以此讥讽英特尔芯片速度之慢。 但是欧德宁上任后，两家公司的关系迅速解冻。2005年6月，就在欧德宁上任后仅一个月，双方宣布：苹果将从2006年年中开始，推出使用英特尔芯片的Macs电脑及其他产品。欧德宁和乔布斯甚至还成了一对好朋友，经常在一起聊天。去年11月英国查尔斯王子夫妇访问硅谷时，有人就看到欧德宁和乔布斯并肩坐在一起，和王室成员觥筹交错。 苹果与英特尔这对宿敌的握手言和让我们注意到：近几年来，越来越多原来处于你死我活竞争关系的对手纷纷笑泯恩仇，赤裸裸的商业竞争被涂上了一抹温情的色彩。 欧德宁希望利用与苹果的关系促使个人电脑生产商加速创新，因为苹果在设计方面一直走在前面，而且与苹果联盟也能在个人电脑公司中形成一种心理上的震撼。对于苹果而言，采用英特尔芯片不仅有助于它进一步提高电脑性能，而且有助于它走出以往的固步自封。 敌人的敌人是朋友 就在同一天，乔布斯还宣布苹果已于2005年11月与微软签订了为期5年的合作协议，由微软继续为苹果的电脑提供Office软件。在个人电脑操作系统方面，微软是苹果的对手，但与英特尔相比，微软在处理与苹果的关系时表现得更为灵活。 早在多年前乔布斯重返苹果时，两家公司就进入了既竞争又合作的竞合时期。微软成立了一个麦金托什事业部，调配了100多名员工，专门为苹果电脑开发应用软件。1997年麦金托什事业部从微软的Windows开发队伍中独立出来。麦金托什事业部的大部分员工在微软总部工作，但有大约50名在距苹果总部仅7分钟路程的办公室工作。除了苹果本身，微软的麦金托什事业部是最大的Mac电脑应用软件开发机构。实际上，微软的Word和Excel软件一开始就是为Mac电脑开发的。 微软与苹果之所以会一手挥舞着刀枪另一手却抛出橄榄枝，直接原因是两家公司之间的竞争态势已经改变。 苹果是个人电脑革命的先驱，一直坚持使用自行开发的操作系统，曾在诸如图形用户界面等方面领先于微软。然而，后者推行的软件许可策略成为改变两家公司竞争态势的拐点。自此之后，微软一步步登上个人电脑操作系统软件的霸主地位，苹果则在顾影自怜中逐渐被挤到市场的角落。但是，微软虽然强大，却也无法彻底消灭苹果。在这种情况下，合作提供了双赢的机会——微软扩展了其利润来源，苹果则避免了顾客的大量流失。 当然，微软之所以“斗胆”与苹果合作，还有另外一层原因——在操作系统方面苹果已错过咸鱼翻身的机会。在微软看来，随着个人电脑市场份额的不断萎缩，苹果已成为无牙之虎，难以对微软构成真正的威胁，更何况从反垄断角度来说，与苹果修好也能减轻微软的压力。 类似这样的竞争态势主导着部分企业的竞合，尤其是当竞合双方都面临着共同的新敌人时。微软与雅虎及媒体播放软件公司RealNet-works的合作就体现了这样的特点。 2005年10月11日，微软宣布已经与RealNetworks公司达成和解，紧接着第二天又宣布与雅虎公司达成协议，实现两家公司相互竞争的即时信息系统的联通。分析师认为，微软此举旨在通过与宿敌合作更好地与新敌人对抗。 RealNetworks公司曾在2003年指控微软利用其在Windows的垄断以推销自己的媒体播放软件，打压RealNetworks公司的产品，因此要求微软赔偿10亿美元。根据两家公司达成的和解协议，微软将向RealNetworks公司支付4.6亿美元以换取后者撤诉，在其后的18个月内微软再向RealNetworks公司支付另外的3.01亿美元。 根据协议，两家公司还将互相促销产品,分析师认为，二者合作的矛头对准的是数字音乐市场的领军公司——苹果公司。 微软与雅虎合作也与此类似。两家公司的即时信息系统在美国市场分别位于第二和第三，第一位是美国在线，而咄咄逼人的Google也新推出了即时信息服务。在这种情况下，两家公司携手显然有维护其既得市场利益之意。 微软与Sun的和解更是体现出了“敌人的敌人是朋友”这样一种利益格局的转换。2004年4月2日，Sun宣布与微软达成一揽子协议，微软向Sun支付19.5亿美元，解决Sun对微软违反爪哇语言许可协议的指控。更具标志意义的是，双方还同意未来10年内开发出相互兼容的产品。这条消息令很多人大为意外。一名分析师甚至表示：如果再早一天宣布，可能很多人都会认为那是愚人节玩笑。 长期以来，Sun公司CEO斯科特?麦尼利一直是微软的批评者。他利用一切机会对微软嬉笑怒骂。比尔?盖茨虽然拙于言词但也毫不客气地反击：“斯科特?麦尼利不仅是我的敌人，Sun也不只是微软的敌人。实际上，Sun是众人之敌。英特尔、戴尔、惠普、IBM以及其它许多公司都将Sun，尤其是斯科特?麦尼利视为他们最可恶的敌人。”然而，面对来自开放源码软件带来的现实挑战，两家公司终于捐弃前嫌。比尔?盖茨亲自秘密赴Sun总部与麦尼利面谈，促成了上述协议。 互有所求的对手们 索尼与三星之间的竞合却并非针对共同的敌人，而是属于另外一种模式：互有所求。 2004年，索尼与三星各出资10亿美元组建一家名为S-LCDCorp的公司，在韩国生产“第七代”液晶显示器。S-LCDCorp的总裁由三星公司指派，索尼指派一名首席财务官和3名董事。 此前，索尼与三星之间的敌对关系类似于微软与Sun，敌意溢于言表。有人甚至说：曾有一个时期三星员工只要在公司里提到索尼就会受到批评甚至处分。因此，对于一些人来说，两家公司能将手握在一起的确令人不解。 三星的崛起和索尼的没落是两家结好的最直接动因。据Interbrand和美国《商业周刊》2005年7月份公布的年度品牌价值调查，三星的品牌价值已超过索尼，在全球品牌100排名中位居第20，而索尼则滑落到第28名。市场环境的变化也迫使索尼不得不进行姿态调整，加强与三星这个竞争对手的合作。 对于这样一种变化，索尼一名执行副总裁解释说：“现在我们已进入数字化网络时代，什么都自己做已经行不通。我们必须和三星建立某种合作关系，否则我们将会遇到某些严重后果。”实际上，在痛失发展液晶显示器的最佳时机后，选择与三星的合作对于索尼来说倒不失为一种次优的补缺之举。 在技术发展越来越快、分工越来越细的今天，相互竞争的企业不得不收敛将对手置之死地而后快的野心，寻求不同程度的合作。商业竞争从你死我活演变为既打又和的竞争模式。索尼也不得不开始融入“与敌同眠”的潮流。 对于三星来说，与索尼的合作也进一步夯实了其客户基础。三星一位官员表示：三星已是世界最大的液晶显示器制造商之一。液晶显示器是显示器市场未来的发展方向，但竞争也在不断加强，随着生产能力的提高，三星需要有稳定的客户以及有实力的合作者，而索尼无疑就是这样的合作伙伴。因此，三星正在把索尼这位昔日的对手当作一个重要的客户兼投资人。 在这些情况中，竞争双方对各自利益的追逐过程中产生了并不矛盾的交汇点，从而成为它们求同存异的基础。 联合研发：在遮遮掩掩中进行 与在生产方面达成某种合作相比，竞争对手之间的联合研发显得更为大胆而复杂。如何在合作的同时防止对手窥视甚至获取己方核心技术成为问题的关键。当然，因噎废食并不可取，只要应对得当，研发竞合的好处也是显而易见的。 全球最大的半导体公司之一的意法微电子公司（STMicroelectro-nicsNV）在这方面颇有心得。2002年，意法微电子公司与其两个竞争对手组成了Crolles2研发联盟。该公司首席财务官卡洛?费罗表示：这种形式的联盟使它能在不失去竞争优势的情况下得以分摊高额的研发费用。据了解，目前意法微电子正和这两家对手联手研发高级标准逻辑技术以生产性能更强的芯片。 在谈到与对手联手的原因时，卡洛?费罗指出：在技术领域尤其是在处理技术领域（主要是硅标准加工而非核心的设计领域）还是存在与对手联合的可能的。以前，意法微电子就与飞利浦半导体公司进行过处理技术方面的研发合作。在开发12寸晶片的生产设备时，意法微电子和飞利浦就决定进行这样的合作，后来摩托罗拉的半导体公司即现在的Freescale加盟。 这3家公司营业收入之和超过200亿美元，拥有强大的研发实力。联合研发起到了三方面的作用，即确保产品能及早推向市场、确保技术的先进、将技术开发成本降低到与财务回报率相适应的水平。 然而，如何能做到在与竞争对手分享信息的同时保持本公司专有信息的秘密性，这却是一门学问。
费罗指出：由于参与竞合的各方主要是在基础处理技术方面进行合作，对各方的竞争态势影响不大，而真正体现各方实力差异的是最终产品的推出时间。他认为，意法微电子与对手的不同在于其利用联合开发的技术来设计产品和解决方案的能力。另外，由于该公司注重通过各种途径把握客户的真实需求，所以这样的合作不会影响到意法微电子与对手产品和解决方案的差异化。 联合研发除了能够分摊成本外，通过联合来自不同文化的不同公司的资源，还能对参与竞合各方产生技术层面之外的积极影响。 在某种情况下，联合研发则能缩短处于后发状态的企业追赶先行企业的时间差。通用汽车与戴姆勒?克莱斯勒和宝马之间的合作就属于这种情况。2005年8月初，通用汽车公司与戴姆勒?克莱斯勒签署协议，共同开发油电混合发动机。第一款此类发动机可望在2007开始应用。9月份，宝马公司正式加盟。3家公司计划投资1亿多美元，在美国密歇根州成立一个联合研发中心。在混合动力汽车方面，丰田已走到前面。显然，三家联合不仅有助于降低研发成本，还增强了研发能力，从而缩短单枪匹马研发的时间，更快地推出产品，跟上市场需求。 对手之间之所以会放弃置敌死地而后快，转而选择在竞争中合作、在合作中竞争的方式，还有一个重要的原因是业务的多元化。索尼与东芝便是一个典型案例。 2006年1月，索尼、东芝宣布：它们与IBM的一项5年期的联合技术研发项目已正式启动，而在过去5年，索尼、东芝和IBM已经在硅绝缘体工艺上的合作开发上，取得了很好的成绩。与这种合作形成鲜明对比的是索尼与东芝在DVD标准方面兵戎相见的激烈竞争。 在利益的驱动下，面对更加复杂多变的商业环境，作为以利润为生存依据的企业不得不更明智地选择了竞合。 埃森哲对全球110家跨国公司的调查表明：从1997-2000年战略联盟的产出占这些公司市值的6%～15%，而到2004年已大幅上升到40%以上。竞争策略改变所导致的商业关系连动，使得以此为基础构筑的商业格局更加复杂迷离。 但是其背后的推动力却始终未变，那就是“没有永恒的敌人，只有永恒的利益”。
