爱华网展台上，大屏幕正滚动播出短片，偏远市区的医院里，医生正在用GE医疗的一款几近傻瓜操作机设备，给病人做检查。几个再普通不过的医院运营场景故事，对GE医疗来说，却非同寻常。毕竟那里没有资金、没有技术、设备使用率低下，与把最高端的高科技产品卖向三甲医院的策略完全两样，简单说，这并不是三大巨头“GPS”（GE、飞利浦、西门子）的主场。 但展台下，关注基层医疗产品的人，并不是少数。这是10月的成都世纪城新国际会展中心，今年秋季中国国际医疗器械博览会的现场。与往年不同的是，这次会展吸引到GE医疗40多位全球产品经理，以及一些国际医疗集团，这也表明中国设计研发的中低端产品，正在拥有更大的辐射力。 在展示了四款特别针对基层医疗的创新产品之后，GE医疗大中华区总裁兼首席执行官段小樱说：“GE医疗近年来进一步加快了技术创新的步伐，特别是针对基层医疗市场，全力推进‘立足中国，服务中国’(ICFC)产品的开发，同时优化渠道资源，重建服务模式，并加速供应链的本土化进程。” 的确，从2011年2月正式提出针对基层医疗市场的“春风计划”，到以医疗业务为核心的GE创新中心（成都）投入使用，GE医疗开始构建起更全面的基层服务体系，下乡运动虽然略晚于对手西门子，却越发地显示出强劲后进势头。 “走出去”，“请进来” 一到办公室，左晨光就拿起一本小册子走进实验室。这本小册子，是他和同事们花费长达2个多月时间，拜访了200多位客户，记录下他们对各个产品领域的不同意见。他要再带着这些问题，好好比照新产品原型的设计方案，确定它能更好地解决基层医院所需。 左晨光是GE创新中心（成都）超声研发经理，他的这些准备工作都是为了新一期临床专家评价会，来自三甲医院的超声科专家及基层医院的医生们，会在这个会议上与研发部门的高层、左晨光带领的12名团队成员，一起讨论设备使用问题及新产品开发意见。 为此，创新中心特别设置了展示中心，评价会前，客户们会先在展示中心的应用性研究实验室里试用设备样机。同样，在新产品试点时期，GE医疗的工程师每天上班地点就变成试点医院，跟医院的医生一起坐在科室里，看从设备到数据管理系统的整体操作是否符合要求。“每个产品中很多量化的衡量标准，比如说做一次操作要点击几次鼠标、做一次操作要做哪些身体上的动作，完全是为了客户操作的简便。当然这并不是仅仅为了舒适性，还有诊断流程，超声科、心电科等科室，每天有多少个病人在门外排队等着，所以诊断流程的快捷也是产品设计的一个要求。”GE医疗全球技术研发总经理戴鹰介绍说。 临床评价会被GE医疗称为MAB（Medical Aduisory Board），而MAB的尝试，也被视为针对基层医疗市场的“协同创新”研发模式重要部分。在GE医疗看来，“协同创新”颠覆了传统的研发中心重研发轻互动的单向模式，通过把客户“请进来”的方式，以客户需求为导向，将客户引入工作流程和创新周期，由GE研发工程师和客户深度合作，共同开展市场研究、创新方案设计、新技术新产品的测试以及应用培训，达到动态响应客户反馈，实现与客户“协同创新”，不断优化产品和解决方案的设计，使最终打造的产品和解决方案切实符合客户实际需求的应用。 目前，GE创新中心（成都）内设有30多个实验室，其中大部分都配有精心设计的设施，以方便客户的参与。具体包括GE全球领先产品互动展示中心、未来前瞻技术多媒体演示、远程会诊系统实景模拟、数字医疗解决方案测试平台、配有国际一流设备的研发实验室，促进客户和研发工程师互动交流的培训会议中心，以及激发创意的人性化工作环境。 把第一个集纳展示、研发为一体的创新中心放在西南地区，也将成为推动真正深入基层市场的关键一步。“GE成都创新中心的业务重点是支持GE医疗集团配合国家医改政策，量身定做适合中国基层医疗市场的产品和服务解决方案，推进GE‘健康创想’战略计划在中国的实施，帮助降低医疗成本、提高医疗质量、并为更多人增加医疗机会。成都创新中心还将与GE在上海、北京和无锡的研发机构，以及沈阳、西安等城市的创新中心形成协同效应。” GE中国创新中心（成都）总经理马加宁说。 今年2月建成，5月投入使用，成都创新中心对各项业务和项目的整合表现非常高效。四款针对基层医疗市场的新产品中，超声远程医疗系统、多功能数字胃肠X射线机就是由创新中心的团队设计研发；已经主办8场1500人规模的基层医师培训；对于客户的培训则做了19场，有1200人参与；围绕产品设计、研发的MAB已经有11场之多。 按照GE医疗的节奏，当下的基层市场开拓正在经历一个关键过渡期：“我们已经基本走过需要完全走出去了解基层医疗要什么的第一个阶段，现在是我们有了初步想法，而这些想法在项目启动、研发启动时，需要请进来医生和专家充分交换意见；第三个阶段，是在项目进行中也要融入与专家、医生的互动，保证项目按照正确轨道往前走，最终形成真正意义上的协同创新。”戴鹰表示。 服务模式升级 5个多月过去了，院长陈满昌仍然难以忘记当时的激动心情——他所在的绥芬河市中心医院超声科，终于有能力处理胎儿心脏检查的项目。 由于胎儿心脏检查要求医生熟练掌握胎儿超声和心脏超声两个领域的专业知识，扫查和诊断能力要求较高，创建40余年，黑龙江绥芬河市妇幼保健院一直没能帮助患者检查出胎儿心脏问题。“每当医院来了疑似病例，医生都只能把他们推往大医院，很无奈。但我们这里离哈尔滨有500多公里，没有航线，坐火车可能要10个小时，长途跋涉太辛苦了。”陈满昌的处境，是中国多数基层医院的写照。 GE医疗的远程医疗网络帮他们突破了这个难题。2012年6月，GE医疗与哈尔滨医科大学附属第二医院超声科，建设了中国第一个超声远程医疗网络，绥芬河市中心医院成为获益的终端之一。 超声科医生使用GE的Voluson超声设备，利用其STIC（时空符合成像技术）采集病人的图像后，利用GE超声的RawData原始数据格式，把STIC和常规的超声图像发送至哈尔滨医科大学附属第二医院超声科。哈尔滨医科大学附属第二医院将接收到的图像进行离线的分析和再成像，并在24小时内向绥芬河回传参考意见，一般当天的病例在12小时内就可以完成整个操作。 截止到2012年9月10日，哈尔滨与绥芬河之间已通过这一网络传输病例超过1550例，图像2248张，确诊一例先天性心脏病和一例左心室发育不全。“未来我们还会针对综合性病人进行多方位合作，提高了设备使用率，最重要是，能够帮助我们基层医院快速成长。”陈满昌说。 除了提供超声远程会诊解决方案，GE还针对特殊性客户推出CyberFE——“异空间辅助维修工程师”服务，通过远程网络进行故障排查和检修。对基层医院来说，企业完善持续性的服务是他们亟需的。 “医疗资源不匹配、不均衡是基层最大的问题，有资金可以升级医疗设备，但基层“软实力”——医生水平不是一两天能够提升的。在GE医疗角度来讲，服务方面，我们会持续投入大量资金和力量做基层医生、特别是影像科医生方面的培训。今年初在成都创新中心跟中华医师协会签订了三年的针对基层医院影像科医生培训的协议，这几乎涵盖了我们所有的产品线。”段小樱说。 此外，GE医疗成立了融资及贷款事业部，打造国内首家由厂商主导的设备采购融资平台，并推出了“GE医疗融资”多元化方案，涵盖了融资租赁，分期付款以及外国政府贷款等多种创新融资产品。同时，成立了融资专家咨询团队，为不同地区的客户提供专业以及贴合需求的融资建议和支持。 其实，对于早就在发展产业金融方面树立起标杆的GE而言，它显然有着足够丰富的经验。在缺硬件、缺软件、缺资金的基层医院，GE医疗能够打通软硬一体化，无疑形成了差异性优势从而增加市场竞争的筹码。“今天谈创新，远远不是局限于产品设备上，因为客户的需求是多元化的。我们会围绕我们的核心业务，临床影像设备、临床系统设备，在服务、信息及融资方面提供不同的产品。”段小樱说。 加速本土化 有数据显示，中国医疗机构的整体医疗装备水平比较低，全国17.5万家医疗卫生机构拥有的医疗仪器和设备中，约15%是上世纪70年代前后的产品，约60%是上世纪80年代中期以前的产品。而新医改计划中，政府重点支持县级医院建设，以及社区卫生服务中心、社区卫生服务站的改造，医疗设备的更新、采购需求被释放。 谁都不愿意错失这样庞大的市场，但同时，深入近8万家县级和乡级医院，必须以低价格提供功能全面、操作简单、便于维护的医疗设备，为此GE医疗还需要加速本体化进程，以降低成本。
在生产方面，GE医疗位于天津的磁共振生产基地正式开工，它将成为一个全球的磁共振、磁体的制造中心，在2014年投产使用。同时，GE医疗还计划在3年内推出35种以上的新产品，其中70%针对基层医疗市场。 为了拓展基层市场，此前，GE医疗在2010年组建了一支由专业销售人员、工程师和技术人组成的500人团队，他们已经覆盖全国除西藏外的所有省份及自治区直辖市。现在，公司建立了专门的销售团队，主要针对基层医疗的用户，目前已经为30000多家医院提供设备和服务，直销团队已经覆盖12000家左右。 当然，所有的研发创新、业务规划、渠道拓展，都离不开研发团队的支持。“在过去2年里，我们研发人员的成长非常快，我们在2009年底、2010年初时大概是600多名研发人员，分布在北京和无锡这两个地方。到现在我可以很自豪地说，我们现在是1100名研发人员，包括北京、无锡，再加上成都。你可以看到在过去2年，不到3年的时间里，有非常大的成长。”戴鹰介绍说。 事实上，刚刚调往成都创新中心超声业务部门的左晨光，就是在GE医疗中获得非常大成长的例子。之前，他一直是北京公司的高级工程师，在GE医疗工作的第八年，在创新中心实现了职业提升，成为一名部门经理。 “GE拥有世界一流的培训体系，这些培训课程不仅涵盖与工程师专业相关的领域，更包括与领导力培养相关的课程，从而为工程师的职业发展提供更多的可能性以及更为广阔的舞台。”马加宁说。比如工程师，从普通工程师到高级工程师再到首席工程师，都有一套完善的培养体系，入职进行级别评估，然后通过观察、考核和沟通帮助其进行3～5年发展计划，对有潜力的员工，则直接给予长达10年的培养升职计划。 而目前，GE医疗大中华区已经几乎拥有所有运作的决策权。“也就是说今天我们在中国做的事情不需要我到美国去批准。这样决策速度和执行力，完全可以支撑我们和任何一个本土企业竞争。”段小樱认为，这是GE医疗得以快速推进基层战略至关重要的因素。
