爱华网11. 大渠道价格营销术11.1 价格的魔力
11.1.1 营销原理
世上没有减价两分钱抵消不了的品牌忠诚。
零价格是不可战胜的。
11.1.2 理论来源
对大众消费者贪图小便宜心理的研究。
孙子兵法——
善攻者，攻敌所必守也。
11.1.3 释意
有些现象曾让我很是不解。
现象一：早晨挤公交车上班，经常会见到一些老先生、老太太，手中提着两把青菜，估计市场价不会超过两元钱。他一大早挤公交来回，在超市门口排队，只是为了买两把每斤便宜2角钱的青菜。而他们的经济情况更不差。
现象二：某超级市场开业，烈日下在广场排起了足有200米长的长龙，而且是并排的。一了解，原来是为了买便宜5块钱的食用油，而且必须一次买两壶10公升的才行。粗略估算一下，排在中间的至少两小时后才能轮到，而且人还在增加。
现象三：一次笔者逛超市，发现某厂家啤酒搞降价促销，一时心血来潮，一下买了30罐，手提了一段路才到家，而不久前在一朋友家，回来时，朋友提了一箱进口啤酒送我，我因嫌累而没有要。
……
如果说别人的举动还可以一笑置之的话，那自己的举动呢?又作何解释？后来对销售心理学重新研究了一遍，才发现，原来是人的贪图小便宜的心理在作怪，而恰恰不幸的是，这一心。理被精明的商家所利用。
如果产品是免费的呢？又会怎样?
11.1.4 案例分析
松下打印机：免费赠送 ——零价格竞争有谁见过如此大手笔的促销手段，对打印机这类的高价值的商品免费赠送。松下公司这样做了，而且做的很划算，其中自有背景和玄机。
当松下公司的打印机将要推向市场之时，世界主要打印机厂家如康柏、佳能、爱普生等，早已在市场上站稳了脚跟。松下面临的是一场攻坚战，而要想攻坚成功，就要使自己手中的营销之剑足够的锋利。经过仔细的论证和分析，松下公司作出了一项惊人的决定：
“零价格竞争计划”,而零价格是不可战胜的，当然也是无坚不催的，于是一场空前绝后的营销战役打响了，而且要命的是，松下的价格战令对手无法跟进。
松下电脑事业部向外界宣布，凡是购买松下电脑的用户，均可免费领取一台松下打印机。消息一旦传开，松下电脑店铺一时人满为患，那些欲买电脑的用户和欲买打印机的客户，基至暂时没有需求的客户都争相购买松下电脑，而且的确是获赠一台免费的松下打印机。因为数千元一台的打印机白白相送，对任何一个用户来说都是划算的。
而奇怪的是，松下对活动并不限制数量，而且活动时间上也并没有停止的意思。直到有一天，松下打印机部发现其打印机已占有了举足轻重的市场占有率了，才宣布活动结束，照价出购。此时，他们想要的都得到了，我们且看他们都得到了什么？
A． 松下打印机占领了市场；
B． 松下电脑赚取了超额利润；
C． 松下打印机耗材在此后的几年内销量一直位列第一，因为耗材是专用的。
D． 此举对松下集团整体宣传效果是广告所达不到的。
11.1.5 案例点评
如果诸君以前认为零价格竞争是不可能的话，看了本案例后，您又作何感想呢？事实证明，降价幅度再大的价格战，对于发起者来说都是有利可图的，关键是将利润点选在何处罢了。值得注意的是，要当心将自己陷入低层次价格竞争的恶性循环中去。在这一点上松下公司把握得较好，活动结束后照样原价销售打印机，且没引起价格竞争。
11.2 价格的决定因素和定价方法11.2.1 营销理论
产品的价格是由其价值决定的。但进行产品定价千万不要机械地将成本与利润相加即可。而应该根据市场上消费者的接受程度确定价格，然后再由生产部门核定成本和利润进行定价，此即为“成本倒推定价法”。
11.2.2 理论来源
常规价格制订法和市场需求定价法。
11.2.3 释意
当一个企业必须第一次制订一种价格时，订价就是一个问题，在第一次制订价格时，企业必须考虑以下的因素。
1.选定订价目标：要根据公司的目标市场，以及所准备采取的营销策略来确定价格目标。
2.确定需求：在通常情况下，需求和价格是成反比例关系，即价格超高，需求越低。假如需求有弹性而不是无弹性，企业就要考虑尽可能地降低价格，以取得较高的收入。
3.估计成本：包括原料成本、加工成本、管理费用、销售费用等。有时随着销量的增加成本会大幅度地降低。
4.了解竞争者的价格，以增强产品的价格竞争力。
5.选择订价方法：
A．成本+利润定价法
结合产品的综合成本及企业要获得的利润为企业产品制定一个价格；
B．根据市场需求定价法
首先进行市场调研，充分了解目标消费者能够接受的心理价格底线，再根据产品的成本和利润确定产品价格。
6.最后确定一个价格
价格一旦确定，除非遇到重大事件，否则不要轻易改变，许多卖主相信价格的尾数应该是一个奇数，如不应该是300元，而应该是299.99元。
11.2.4 案例分析
估算价格弹性方法的一个例子对于估算价格弹性，已经发展了各种技术，请看下面的实例：
W电话公司考虑对安装电话进行减价，它安装的分机每月收取20元的月租费用。这家公司开始对广大家庭用户展开了广告攻势，但广告的结果显示，其收入是递减的。于是他们想知道，假如月租降为15元，将会增订多少电话机？对此他们毫无把握。
该公司估计最终顾客的反应时，可以用以下三种方法的一种：
方法一：直接态度调查法
公司直接问一些潜在顾客，假如公司把月租降为15元，他们是否愿意安装一部电话机。将同意申请安装的顾客的百分比乘以所有潜在的顾客数，即可得出会有多少用户进行增订。
方法二：统计分析法
这种方法可以采用对过去价格与数量之间的历史数据作参考。比如观察过去降低价格后，对电话装机数量影响的数据及其曲线趋势，从而确定如果公司将月租降为15元会增加多少装机用户。
方法三：市场实验法
公司的可以给一定数量的用户以机会。如果他们愿意的话，公司将以15元的月租为他们装一部电话。然后计算出实际同意安装用户占整个试验用户的百分比，再乘以潜在用户的总数，即可得出，如果月租降为15元会增加多少客户。
有趣的是，潜在顾客往往被询问他们认为电话月租应该是多少。其实这是毫无意义的。
11.2.5 案例点评
作为一系列科学的方法，可能很多人会感到毫无趣味可言。因此会不愿意下工夫去研究他，就象很多人不愿意下工夫去研究各种营销工具的功效和使用方法一样。其实他们很缺少这些营销技能，而且这些技能对他们来说是非常实用的，效果也是非常明显的。更为可笑的是，在笔者与某企业营销人员进行企业内训时，该企业老总竟然要求，对一些难以理解的营销技术理论不要讲，多讲一些笑话。笑话固然好，但一阵笑话过后一切又复归于平常，难道说笑话会打倒竞争对手吗？
11.3 价格竞争技巧11.3.1 营销原理
弱者抢占市场的最佳策略是降价，同样，强者保护自己的最佳策略也是降价，与是价格战的发生不可避免。
11.3.2 理论来源
残酷的市场竞争
11.3.3 释意
世上没有减价两分钱不能抵消的忠诚。也就是说，在竞争面前，特别是在价格竞争的面前，消费者对某一品牌的忠诚度是靠不住的，作为市场竞争最为有力的工具之一，价格策略无论对于处于领先地位的强者，还是对于处于落后地位的弱者来说，都是当之无愧的第一竞争工具。
弱者的价格武器，在于攻城拔地，抢占市场份额。一个企业在市场上地位的强弱，并不是以该企业实力的大小而论的，而是按照各品牌产品在整个行业市场上的占有率多少而划分的。所以，弱者要想由弱变强，抢占更多的市场份额，就必须采取非常规的手段将对手的客户抢过来，而对于客户来说，谁能给他带来更多的实惠，谁将是首选的品牌，于是降价策略就成为弱者争强夺位的第一利器。
强者的最后一招绝杀，价格利器，对于强者来说，由于在一定的市场范围内已经确立了强者地位，所以只要他们在品牌运作上持续发展，一般会保住已有的市场份额的.所以一般情况下，我们很少见到处于领先地位的强势企业动用价格武器，首先挑起价格价。但是，一旦遇到竞争对手的广告宣传等方面的强势攻击，而无法应对时，他们为了力保市场份额和强者地位，就会在面临生死存亡的一刻使出杀手锏。利用自己实力强、生产规模大、单位成本低等优势，高举降价大旗，而且降价的幅度会选择在竞争者刚好无法跟进的底线以下。由于竞争者落后于后来者，需要投入大量的市场宣传费用，加上生产规模相对强者较小，单位成本过高，如果再采取与领先者相同幅度的，降价力度，就会陷入赔本运作市场的陷井，时日一久，必然以失败而告终。
强者的逻辑就是与人拼耐力，硬是把你拖垮。
11.3.4 案例分析
S烤肠Q城保卫战烤肠又称热狗，又称台湾热狗，是最近几年才在中国大陆兴起的一个集时尚与休闲为一体的快速消费食品行业。烤肠行业有很多特性是其它行业所没有的，比如，同一规格的零售价所有品牌都一致；必须现烤现卖等。
在Q城（一地级市，下辖8个县级市场），S品牌是当之无愧的第一品牌，由于S品牌在当地投入较早，总经销商又特别有实力，除了经济实力外，还有千丝万缕的政治上的实力。Q市及下属的8个县级市场一直是一枝独秀。其它品牌既使进入该市场，充其量也只能是个配角，难动其根基。然而，好景不长。2004年秋，这一切好象将要被改变。在短短不到两个月的时间里，先后出现了5家烤肠品牌在市场上与S品牌进行正面竞争。下面各县城品牌更多。一时间G市街头的烤肠机成倍地增加，就是S品牌的烤肠机也有20％以上转向经营其它品牌产品，这就意味着，在旺季刚刚到来之机，S品牌的市场占有率失去了20％，如果再加上市场的扩大，S品牌如今的市场占有率就更低了。种种迹象表明，形势很严峻，如果不采取紧急措施，一个旺季下来，S品牌的优势将荡然无存。
在竞争面前，S品牌总经销商有些沉不住气了，找到笔者并提出想运用手中的政府关系对其它竞争品牌进行打压。如让工商、税务部门频频到竞争品牌摊位前找事等等。问笔者怎么做才能万无一失。笔者闻听此言不禁愕然，没想到商品经济发展到今天，还有这么野蛮的霸王商家！再说这样做真的有用吗？违背市场竞争规律的方法注定最终要失败的，笔者坚决抵制这种做法，并向其解释，S品牌作为目前G市场的强者，是有能力也有把握通过正规的营销手段打败竞争对手的。再说动用政府力量，一旦传开来消费者会怎么认识，万一上级领导追查下来，情况不是更糟吗？在各种利害关系的迫使下，客户决定由笔者带队，通过正规营销手段打一场阵地防御战。
通过分析，笔者发现，S品牌市场主要原因有两个：
第一、价格原因，以40g规格的烤肠为例，S品牌的供货价为0.70元/支，而其它品牌供货价一般在0.55-0.65之间，而零售价者是1.00元/支，供货价每降低0.10元，就意味着终端商利润将增加33％，难怪纷纷倒弋相向呢？
第二、服务原因，由于此前无竞争压力，S品牌习惯于每周给终端送货一次，或者是终端商电话通知缺货时才送货。而其它品牌则每三天送货一次，而且服务热情、主动。
找到症结所在之后，笔者信心百倍地展开反击。
首先，增加终端服务人员，并对其进行培训，对服务规范和方法以及送货频率都做了详尽的安排，在服务上树立大品牌的良好形象。
其次，结合厂家，采动价格保卫战。由厂家和商家各拿出0.05元/支的利润作为降价空间。一开始，代理商想分两次降价，以保持自己原有的利润空间，被笔者严辞拒绝。要打就要动真格的，将力量集中到一起打得让对手毫无招架之力，绝不给其留下价格跟进的空间。
果然，在S品牌打出降价0.10元/支的底牌后，各终端商出于对S品牌的信任和利润刺激，绝大部分又回到了S品牌这一边，市场占有空间恢复到去年的水平，由于其它品牌生产规模小，单位成本较S品牌较高，当初为了抢夺S品牌市场已降价格降到底线。无力再行降价，所以只能眼看着S品牌收复失地，而无计可施。
后来，我们又专门组织一支精兵强将，对G市场其它竞争品牌的终端市场进行蚕食，抢占了他们不少的市场，可以说，对手当初辛辛苦苦开发的终端又被我们轻而易举地收入囊中。
至此S品牌在G市场的市场保卫战宣告结束。
11.3.5 案例点评
通过上例，我们应该领悟到：作为强势品牌，在市场面临强势竞争时，一定要沉着、冷静，抓住对方的弱点，利用自身的优势，展开正面的坚决反击。反击的力度一定要足够的大，不给对手二次进攻的余地。一战而胜，才是制胜的关键，不要因贪图小利而丧失良机，最终养虎为患，悔之晚矣！
11.4 谁最有资格发起价格战11.4.1 营销原理
并不是所有的品牌发起价格战都有利的，也并不是所有品牌都有能力发起价格战的。只有在某一行业位列前10名的品牌，才有资格发起价格战，不然实力不够非但不能发起价格战，自己只能落得身败名列的下场。
11.4.2 理论来源
孙子曰：凡用兵之法，……带甲十万，千里馈粮……日费千金，然后十万之师举矣。
11.4.3 释意
在一个市场相对于平衡的竞争秩序下，价格战一旦爆发，则首先发起者必将获利最大。因为早在竞争对手跟进之前已抢得了先机，占有了一定的市场份额，后来者要想获得同样的成绩，则必须付出数倍的努力。
虽然价格战的发起者最有利，但是并非所有品牌都适合发起价格战，也并非所有品牌都有能力发起价格战。如果首先降价者，在市场中所占份额较小，影响力不够，则在其降价后没人跟进，消费者就会认为该企业产品质量有问题，或者是在倾销商品，所以会执观望态度，最后价格战打不起来，自己也不会获利，反而会因利润下滑而陷入被动境地。
大渠道营销学认为，只有具备以下条件的品牌才有能力发起价格战：
A． 有足够的价格空间；
B． 有足够的实力
C． 市场占有率在15％以上
D． 具有驾驽市场的能力
另外，价格战要适可而止。不能一味地降价，陷入低层次的价格竞争的误区，最终将企业逼向绝路。
再者，即使是再有资格的品牌，也不要轻易发起价格战，因为价格战是柄双刃剑，同样会使自己的利润率下降，如果不能抢得更大的市场份额，则伤害会更重。
11.4.4 案例分析
长虹彩电之初尝价格战的甜头长虹彩电是四川境内的一家军工企业，于上世纪80年代末开始发力，依靠军人特有的魄力和毅力，借改革之东风，而迅速发展起来。在90年代中期各国产彩电业市场地位基本确立后，长虹综合实力和市场占有率都挤身前十名之列。
为了抢占更多的市场，占有更多的市场占有率。90年代末期，长虹彩电在国内首先高举降价大旗，将彩电价格一直降到适于广大农村居民消费的层次。从而在国内彩电市场展开了一场价格大战。最后几乎所有的前十名国有彩电巨头都参与到降价者的行列。价格战的规模及其在中国家电市场所带来的冲击是空间的；价格战的结果，大大促进了中国彩电市场的发展，使中国彩电市场消费容量成几何倍数级地增长。同时，价格战也提升了国产彩电的地位，将大多数的进口彩电品牌暂时挤出了中国市场。当然，最大的赢家当数长虹彩电了，凭着其抢先一步发起价格战的优势，不出两年，总销售彩电量已位列行业首位。
其实，长虹当初发起价格战是有准备的，而且时机把握的也特别好。
从利润空间上来看，当时彩电的利润还非常高，至少每台有200-300元的降价空间，从而保证了各大品牌有足够的利润空间展开价格竞争。
从当时市场结构来看，彩电市场主要在城市市场，广大的农村市场还是一片处女地。而当时农村已经经历了长达10多年的改革开放，农民手中已有余钱，消费能力已大大提高，已经具备了拥有彩电的能力。广大的农村市场强大的购买力一旦激发出来，其爆发的购买量是空前的，这是这场价格得以延续相当长时间的最有力的一个因素。
从技术发展水平来说。当时的生产技术，已经有能力将彩电的综合成本压缩到千元以下了。这也为价格战提供了又一支持。
而当时长虹彩电在知名品牌中的排名位置，也是其能够挑起价格战的主要原因。其实在当时，其它的品牌只要有足够的眼光和魄力，首先进行降价，也照样能够激发整个行业的价格大战，只不过这一机会被长虹当仁不让地抓住了，而且很好地利用了这一机会，提升了自己在行业内的地位，可谓是空前的成功。
此后长虹又发起了多次价格战，乃至彩管大战。但是机会早已时过境迁，加之其它企业早已熟悉了他价格竞争的策略，特别是彩电行业的利润空间已大不如前，早已没有了大幅降价的余地。其它品牌早已把主要竞争手段由价格转移到开发高新技术产品上去了。只有长虹还在固执地延用，自己以为是百战百胜的成功宝典。结果在对手纷纷推出高、精尖的新产品时，长虹当然地被时代淘汰出一流企业的行列。
11.4.5 案例点评
真所谓成也价格，败也价格。长虹企业将一时一地价格战的成功，错误理解为放之天下而皆准的制胜法宝。结果随着周围环境的变化而变得落伍，乃至于略显老土，终至于负出了惨重的代价。可见，发起价格战是有一定的客观条件的，不能盲目，而且“万法皆有度“，一定要适可而止才行。
11.5 价格跟进的艺术11.5.1 营销原理
在同行业中已有品牌发起价格战的情况下，其它品牌越早跟进，越有利于分得价格战的果实。但价格跟进的幅度及跟进方式和时机的把握至关重要。
11.5.2 理论来源
兵书战策——
顺势而动，威力无穷
11.5.3 释意
作为价格跟进者，一定要充分利用首先降价的对手所营造的降价之势，并在力度和造势上超过前者，以抢得更大风头，得到更多实惠，具体来讲，作为价格跟进者，一定要注意以下几从方面：
第一、看准。一定要根据首先降价者的降价幅度，产品的利润空间，对降价的宣传等方面的因素，判断价格战能否打得起来，将发展到何种地步，以方便于决策。
第二、要快。一旦决定跟进，越快越好。要抢在其它跟进者还没有跟进之前快速跟进，这样才会最有利。一方面可以尽早抢夺客户，另一方面可以吸引关注，起到广告作用。
第三、力度要大。作为价格跟进者，一定要将所有的降价空间一次用完，使其它跟随者无力超越，最重要的是要远远超过首先降价者。只有这样，才能把消费者的目光吸引过来，起到移花接木的效果，将价格战发起者所带来的市场购买热情转移到自己一方来。
第四、要注意宣传。作为跟进者，本身已经迟人一步，已失去了先声夺人的优势。一定要后发先至，投入比对手更大的营销费用，展开宣传和炒作。唯有如此，才能在这场价格大战中多出风头，多抢市场。
价格大战其实是将原有市场秩序打破并重新洗牌的过程。在这个过程中，谁能抢得更多的消费者，占有更大的市场份额，谁就将在重新确立的市场秩序中具有更多的发言权。
11.5.4 案例分析
X绿茶，后发先至巧夺魁2003年中国的绿茶市场，是一个硝烟迷漫、竞争最大的一年。这一年，各大饮料巨头纷纷踏入绿茶行业，他们深知后来者的艰辛，不用扬鞭自奋蹄，并投巨资进行了广告宣传，并采取各种灵活的市场战术，对原有市场进行渗透，各大品牌之间的竞争日趋激烈。最后，当竞争发展到白热化的程度时，价格战终于爆发了。
X品牌是S市场的一个地方性品牌，虽然市场范围仅限于S市及其周边市场，但凭着其坚实的工作基础，在S市场占有20％以上的市场占有率。连各大绿茶品牌也难望其项背。近几年来，X品牌凭借其本地品牌的优势，一直占居着市场的第一把交椅。
4月25日，某绿茶品牌突然宣布，在全国范围内进行价格调整，对终端供货价由原来的31元/件降至28元/件，一出手就是3元的降价幅度，而当是经销商的利润空间也不超过2元/件。一石激起千层浪，业内品牌一片哗然，纷纷研究应对策略，价格战的序幕被拉开了。
当时笔者所在的X企业正准备投资功能水饮料开发和生产。闻听此信，当即决定，于25日晚上连夜招开紧急会议。大伙一至认为，S市场绿茶市场价格战再所难免，若不急时应对，后果将不堪设想。既然要跟进，就要快。于是连夜进行相应价格跟进的各项准备工作。
26日上午10：00，X品牌对外宣布，X品牌绿茶终端供货价由原来的29元/件下调为25元/件。（25元/件企业已经是微利）
26日上午11：00，X品牌与当地电视台签订黄金时段广告播放合同，合同规定27日广告开播。
26日中午，X品牌在S市场的主要2批商齐聚X企业，共进午餐，详细安排公司应对价格战的统一安排。
26日下午，X品牌各终端供货一率改为25元/件。
27日一早，各大媒体对X品牌采取降价事件进行跟踪报导。一时间X品牌在S市场的降价跟进经多家媒体集中报导，成为各方面谈论的话题。
4月29日—5月2日，其它品牌在S市场相继作出价格调整。
至此，S市绿茶价格战全面展开，此后各大品牌之间围绕着价格问题，在经销商环节、二批环节，又展开了你死我活的争斗，在各主要卖场，又进行了一轮促销竞争，一时间打得难解难分。
最后X品牌在当年度的竞争中，依靠果断的决策，快速的反应，加上本地品牌的先天优势，大获全胜。年末统计，当年S市场销量比去处同比增长17％，市场占有率提升23％，当然名声更响，影响力更大了。
