爱华网系列专题：区域经理成长录
何经理最近有点烦，自己做销售员的时候什么事情都得心应手，5年来，更换了多个区域市场，每次接手新市场时，都从零开始，凭着个人的勤劳、智谋、实干，几乎是做一个市场，成功一个市场。每年，自己的销售业绩一直名列公司前矛。可是，现在，公司将他升为区域经理，管理6个片区，自己比过去更辛苦了，几乎每天都泡在市场上，今天处理客户投诉，明天去开发新户，后天去组织客户培训，人消瘦了不少，整体销售业绩上不去，甚至还有下滑的势头。当问到他为何不调动销售员去做这些事情的时候，何经理如是说：唉，安排他们去做，还不如自己亲自动手，来得快，每次布置的工作，销售员要么做不了，就算去做了，也都要或多或少的打折扣，真急死人。
无论什么企业，都可能会有这样一些销售精英：他们在自己的销售岗位上，赫赫业业，一丝不苟，整天忙于走街窜户，或者开发客户，或者帮助客户推广产品，或者跑终端，进行终端网点的开发与维护，他们扎根于市场，每天为推广公司产品，提升产品销售而忙碌着，他们的执行力特别强，公司要求怎么做，他们就会怎么做，功夫不负有心人，他们的努力，获得了回报，销售业绩直线上升。我们称这部分人为企业的“销售劳模”。很多企业，都奉行“以业绩论英雄”的用人标准，很多区域经理，都是从这些销售业绩突出，企业的销售劳模中提拨产生的。
从“销售劳模”中产生的区域经理，对企业来讲，不是一件坏事情。“销售劳模”上任后，在对下属销售员的管理过程中，一则不会有架子，很容易的能够与下属打成一片，能快速形成销售团队凝聚力；二则，他们会将自己的实干作风带到销售团队中来，感染团队其他成员，使整个团队形成实干的风气与文化；三则，他们如果下属有问题时或者下属的市场有问题时，他们会第一个冲到市场的前面，去亲自帮助下属解决问题。
但是“销售劳模”提拨上来的区域经理，也会带来一些麻烦，特别的新上任的区域经理。一则他们的大部分时间可能都花在解决具体的问题上，可能是某个客户投诉，或者某个市场窜货冲击市场，或者某个客户心态不好，要去调整，而对销售体系的建设，预防性问题的管理比较薄弱；二则过度的强调和放大自己的能力，忽略、压制下属主观能力性、积极性和运作能力；三则不善于整合和调动资源，不善于借力，什么事情都要亲力亲为，最终使得自己一身疲惫，而整体销售效果不理想；四则销售员的作用与价值发挥不到最大化水平，区域经理什么事情都要管，都要抓，会使销售员的作用与价值越来越小，不能发挥其真实水平，销售员的能力也无法得以快速提升，甚至很多销售员找不到平台，得不到客户认可，最终跳槽走人了。
既然如此，那“销售劳模”提拨为区域经理后，该如何定位呢？区域经理新上任的第一件事情，就应该明白公司赋予自己什的使命——带领销售团队，共同实现公司下达的各项销售目标。一般公司交给区域经理可能是由几个销售员组成的一个销售团队，公司下达的销售目标可能也是一个整体的销售目标。这个时候，区域经理就是思考如何去激励和调动销售团队成员，发挥最大潜能，以最大速度和最大限度的完成公司下达的销量、回款、市场占有等各项销售指标。这个时候的销售团队，就好象一支球队，去征服一场又一场的比赛，最终赢得冠军，区域经理就好比这支球队的教练一样，带领自己的销售团队去征服一个又一个市场，最终取得骄人的销售业绩。
区域经理成为教练员后，能带来什么呢？
第一，使销售团队有明确的目标。一支球队，参加比赛，会根据自己的实力与状态、对手的实力与状态，对比赛的结果会制订一个目标，并将这一目标，都刻在每一个球员的心中。新上任的区域经理，首先要根据公司赋予的任务目标，结合当地市场状况以及销售员的能力，制订销售团队的目标，包括整个所辖区域何时销量达到何种目标，销售回款达到何种目标，市场份额达到何种目标，销售利润达到何种目标，网络覆盖达到何种目标，销售队伍建设达到何种目标，销售团队人均收入达到何种目标。将这些目标告之销售团队中每一位成员，使他们明白为什么定这样一个目标，并使他们将这些目标牢记他们心中。
第二，合理的区域划定，分解目标。一支球队，教练会根据每个的特长与优势，设立不同的位置，各司其职。新上任的区域经理，要根据区域市场的交通状况、销售员劳动强度、市场需求等综合要素，合理的区划市场，并根据该区域公司产品的历史数据、竞争对手表现、市场需求容量等，下达任务目标。
第三，充分了解下属，合理安排区域。作为一名教练，要充分调动队员的积极性，使队员的竞技水平保持最佳状态，首先做的是充分了解每一位队员，包括年龄、性格、来源、历史、家庭、特长等。新上任的区域经理要驾驭销售团队，使每一个团队成员保持最佳的状态与水平，也要象教练一样，对每位销售团队成员了如指掌，包括他们的学历、素质、能力、历史业绩、成长过程、性格、爱好、优点、缺点、家庭等。同时，根据他们的个人能力与特长，将他们安排至合理的区域市场。销售团队成员可能执行力强，做事扎实，可以将他们安排至成长型的市场；成员可能有思路、开发能力强，可以将他们安排至空白市场；让他们开发市场，成员可能沟通协调能力强，善于处理各种关系，可以将他们安排至成熟型市场，让他们挖掘老客户的潜力。
第四，加强训练，提升下属观念与实战技能。作为教练，无外乎做三件事情：引人、训练、比赛。新上任的区域经理，引进优秀的人才后，还要加强销售团队的培训工作。通过培训，让下属了解、理解、认同企业以及片区的一些基本制度与销售政策，让下属熟悉公司的产品知识并能在客户交谈过程中熟练运用，让下属改变过去一些不利的观念和习惯，建立新的销售观念，让下属提升市场操作方面包括市场调研、客户开发、市场维护、终端开发、终端管理等技能，使下属的想、听、写、说、教、做能力全面的发展。培训的方式可以通过片区会议上通过讲授、案例与经验交流方式，可以通过师傅带徒弟方式，可以区域经理亲自传帮带方式，可以区域经理现场发现问题，现场指导方式，可以倡导团队成员读书形式。
第五，善于运用各种资源与工具，促进目标实现。作为教练，面临比赛，会提前多途径的了解对手状况，会利用医生、营养师、力量师等外部专家建议与指导，将队员的状态调整至最佳水平。新上任的区域经理，不仅要盯着自己的产品、自己的团队、自己的市场，还应该不断的了解市场信息，包括竞争对手、消费者等，还应整合公司领导资源、媒体资源、工商税务等社会资源，多方位、多视角的获取外力支援，同时也要运用一些科学的营销工具，如SWOT技术分析法，分析自己的状态，及时的采取对策，以促进销售目标的实现。
第六，自己做得好，不是真正的好，大家做得好，才是真正的好。新上任的区域经理，不要凡事亲力亲为，而是要指导、监督下属去完成一些具体的事情。教练在比赛中，哪怕是再有问题，你也只能站在场外，指导队员去调整战术。区域经理在面临问题时，也应该是这样子。当遇到客户投诉时，你可以帮助下属客户为什么会投诉，如何去解决客户的投诉，你只提供指导性意见，并跟踪处理的进度与结果。只有这样，才有可能发挥下属的潜能，下属才有机会体现自己的价值。
当然，一名优秀的教练的优秀品格还远不止以上的六点，作为一名新上任的区域经理，要带好自己的销售团队，要管好自己的销售团队，要使销售团队成员都认同自己，上任后，将自己定位于一名教练员是绝对不会错的，用教练员的标准严格要求自己，不断地加强自身的学习与修炼，以教练员的风格去管理自己团队，帮助下属去提高水平，将下属的状态调整至最佳，才有可能将自己所负责的销售团队的业绩做上去。
孙斌，株洲韬略营销咨询有限公司总经理兼首席咨询。曾在多家民营企业担任过高级企划、大区经理、营销副总、市场总监等职。《销售与市场》等多家主流媒体特约撰稿人。联系方式：13367336151，MSN：[email protected]，E-mail:[email protected]
