爱华网蛮牛奶业是南方某省的一个小型乳业公司，以生产加工奶粉为主，兼做鲜奶，2004年公司的年销售收入约在8000万元左右，市场也主要集中在省内。近几年奶业竞争激烈，大品牌的广告促销力度一波大于一波，使蛮牛公司感觉到了很大的压力。蛮牛公司的拓市手法属于典型的区域市场阵地战，实行碉堡式推进，成功一个、巩固一个，再选择一个，即每年都会选择一、两个区域市场做为公司的重点市场予以重点支持投放，因为战线过长对蛮牛公司来说是没有财力支撑的。
陈明是蛮牛公司的八个区域经理之一，这几年一直在做外省市场，是蛮牛公司典型的游击市场经理，对外招商基本上是做一个死一个，因为没有后续支持，和经销商的合作都是一锤子买卖，发了第一批货就见不到下文的。2005年年初，蛮牛公司通过财力评估及人员评估把省内的T市和M市做为今年的重点主攻市场，鉴于陈明的省外市场运做确实艰难，陈明被抽回省内，但因其不熟悉省内市场情况，T市和M市这样的重点市场暂时就轮不上了，只能做W市这样的二类市场。除已经成功的几个市场外，和陈明一样，其它的市场只有等机会了，暂时只得继续在非重点市场的游击战中度日。
其实，不管是蛮牛公司还是任何其它的大企业，在市场的评估过程中自然都会形成诸如游击市场、战略市场、重点市场的划分，再大的企业都不可能把所有的市场都列为主攻市场。而对于不同市场的区域经理来说，他所运做的市场不管是否是公司的重点市场但一定是他的重点市场，他是靠运做这个市场来确保自己的收入和得到职位提升的啊。因此，作为区域经理而言，当自己的市场被公司在年初规划时划为非重点市场后也不必气馁，要和经销商一道多想想市场的推进之术，争取在非重点市场同样做出优秀的业绩，以回报经销商并证明自己的能力。相对来说，以下几点建议或许可以帮助你驱散心中的阴狸：
1、无论如何要取得公司领导的支持。你虽然不在公司重点市场之列，但有了领导支持，只要是不违反原则的事，领导为了市场考虑一般都会睁只眼闭只眼让你放手去做，这样你就成了非重点市场的重点市场，得到的实惠有时并不见得比重点市场少。陈明做了几年的外省游击市场，一锤子买卖的力度相对来说比较大，也很善于问领导要政策支持，所以经销商跟陈明的配合很到位，市场的走势自然要好多了。
都说会哭的孩子有奶吃，做业务也是这样，你跟领导多叫叫，多请领导到自己的市场来看看，领导身临其境，对市场难做的感受自然深刻一点，出手拨费用时肯定会有所偏重。因此，同一个市场换不同的区域经理去做，经销商还是那个经销商，市场还是那个市场，套路还是那些套路，为什么效果不一样呢？真的值得大家思考一下。
2、要学会事前申报、事后评估。每做一件事之前最好形成报告到公司，让上司充分了解你的想法并认可你的想法，就算出了差错，也有人共担风险；而事后评估是告诉上司你做完这件事的结果，有预期效果，你的下一个报告领导才会批复的更快。
目前不管是国企还是民企，对费用的考核都越来越紧，对事情的责任追究制也越来越完善，区域经理不但要学会保护自己，更要学会对上司的尊重，事先的文字报告让你做每一件事都有据可依，拍脑袋做决策，乱许诺千万不要去做。陈明曾经在5月份联合经销商做了一次社区大力度的买赠活动，因力度比较大，许多不是直接消费者的批零店也冒充消费者来收货，一度引发了渠道价格体系的混乱，更有一些大的分销商把告状的电话打到了蛮牛公司总部投诉。好在陈明事先的报告是得到公司领导批准执行的，这个小插曲的后果才没有完全波及陈明一个人，事情不了了之，陈明算是躲过一劫。
3、要把自己运做的品牌特性琢磨透。了解自己的产品，清楚自己产品的定位，才能想出低成本启动市场的良方。你做的是非重点市场，市场的支持无疑没有重点市场大，怎么样让有限的费用用在刀刃上就是运做非重点市场的区域经理重点考虑的问题。都是做牛奶，蒙牛几年时间就做到了几十个亿的销售，蛮牛公司近十年的发展还是8000万的销售，差距大不大？当然这些事情并非陈明这样的区域经理能够解决的，但是同在一个区域市场上，你能眼睁睁地看到竞品每年突飞猛进，你和你的经销商像个乞丐样在市场上讨饭吃吗？因此，区域经理有时还得站在公司的高度看待自己所运做的品牌，提升自己的视野，要非常熟悉自己品牌的特性，有做大做强自己品牌的信心。至少在自己所负责的区域市场上让自己的品牌挤身市场前三名的行列。
4、多借用已有的市场资源。老产品的市场费用节约出来后可以往新产品上用，在既有的范围内使用，更避免了老是向公司伸手要费用被人诟病。另外如促销员、业务人员的整合，渠道的共享等。
非重点市场的运做很大程度上看我们的区域经理是否能够调动经销商的积极性，多借用一下经销商现有的市场资源。经销商选择我们的品牌一般会出于两个最主要的考虑目的：一是是否第一品牌，可以为自己带货，增强渠道的疑聚力；二是是否为利润产品，能够增加自己的获利能力。蛮牛在非重点市场的运做更多的是第二点，让经销商感觉到利润的非同一般，这样我们在借用经销商的资源时才能让经销商没有怨言。
5、学会多做促销。重点市场的支持更多的是在广告、大型整合推广活动方面的支持，因为这些费用的支出比较庞大和敏感，总部一般也不会轻易放权。而一些地面促销活动，尤其是小力度、多频次的促销活动是重点和非重点市场所共有的，就看谁能想出更多的点子、更有利的借口和理由向公司申请了。
大品牌的全国性广告支持和整合推广行动都会比小品牌强，如果碰到小品牌的重点市场，两相比较，小品牌的地方广告投入绝对要大于大品牌，对市场的推动也更有利些。但如果是非重点市场，广告投放有限，就要利用自己船小好掉头的特性持续不断地进行渠道促销、消费者促销来进行空中拦截，多卖一包是一包，以强抢市场份额为主。
6、尽快转入重点市场的行列。重点市场与非重点市场本就没有什么明显的界限，如果你的市场经销商配合程度高、市场启动速度快，你就会很快让领导把你的市场划入重点市场的行列。因此，在最短的时间段内让你的市场表现比公司重点市场的表现还要好，你进入重点市场的机会就来了。
陈明的非重点市场表现要好于其它非重点市场的话，就算今年的局面改变不了，明年的重点市场很可能就是他负责的W市了，有潜力的市场才能有优先权。我们做非重点市场的区域经理千万不要自己给自己减压，放松警惕，如今做市场也如逆水行舟，不进则退，当然，这是在你想成为优秀区域经理的前提下。
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