爱华网无利不起早！对于经销商们而言，你说了这么久的经销商整合，那好处是什么呢？
先不说好处，先说经销商们遇到的发展问题：
下面就是不少经销商的苦恼与困惑：
大品牌不好谈，陪尽笑脸都不一定搞到代理权；
大品牌不好做，赚到的钱只够养活“搬运工”；
小品牌不好接，骗子多人情多，弄不好血本无归；
找新产品太累，糖酒会去了不知多少次，也没看到几个中意的；
每到旺季，资金总觉得“差口气”；
下面业务员，能干的不肯干，肯干的不会干；
什么时候才能省心，什么时候才能退休；
……
这样的问题还有很多，这样的问题就是目前中国大部分经销商每天都在遭遇的苦恼与困惑。
面对这些问题，通常的解决办法又有哪些呢：
1. 四处找关系，“打入”敌人内部才能拿到好产品；
2. 做强自己，让企业自己找上门；
3. 关心行情，多跑市场，从中找商机；
4. 找个大公司的资深经理人，以规范公司业务流程；
5. 有钱就买几套房子，用房子租金解决“退休金”问题，用房产抵押解决资金缺口问题。
……
似乎这些方法都对！
可惜这些办法绝大多数，还是停留在“小老板”思路。
如果想在这样的思路基础上，经销商想赚大钱，难！
这个时代的发展，不是以你我自己的想法做法为转移的，一方面高速的经济增长速度，另一方面，品牌在集中，产业在整合。
这就是趋势！
在这样的趋势背景下，如果没有能力在竞争中迅速成长，淘汰、消亡又或是转行，也是迟早的事。
如果讲如何才能解决这些问题，如果讲如何才能让经销商快速发展，就笔者看来，经销商整合就是最佳的出路。
因为经销商整合与经销商传统发展思路相比，具有明显的三大优势：
第一大优势：资金聚合优势
对于很多经销商而言，资金能力短缺是一个普遍问题。
而许多经销商又不具备融资资格与能力，但靠自由资金滚动发展很难再抓到大的商业机会。
从我们接触到不少经销商朋友的现状看，公司注册资本达到50万元已算不少。
如果经销商是专做批发流通的，营业额可能很高，但是经营的纯利基本上就是1点左右。但面对日益扩大的各种销售费用，成熟厂家给经销商的政策则算不错的也只有7个点、8个点政策，所以最终实际落在流通商手中的也就那么一点毛毛雨。
如果经销商是专做自营大型或连锁终端的，还要进场费、帐期以及各种不定期费用，有点钱就被抽空了，流动资金肯定很少。
于是不少经销商一年到头下来留在手里的盈利是应收帐款、存货和库存资金两大部分，而这些也基本上构成了经销商的自有资金，往往结算回来的钱过一下手，就又投进去了。
在宏观经济调控一步紧似一步的时候，经销商的融资能力又不是很高。因为银行需要质押有价值可衡量的资产，而恰恰最有价值的网络无法评估资产价值，营业额本身只是作为融资考量的一个方面，这个指标仅仅构成银行放贷的旁证，经销商最难受的还是其经营性资产多是“软资产”。
在东部发达地区，经销商的经营模式已经处于转型过程中，对资金的需求量是很大的。每当在旺季打款或者看上好的终端的时候，货款和买店费就成了悬在经销商头上的紧箍咒，所以经销商在一年到头的绝大多数时间里生意是不温不火的。一年心跳一次的时候就是进入旺季的时候穷家举债，这个时候无论地狱还是天堂，对于经销商都是至关重要的，因为他必须下注。跟赌博一样，赢了就赢了，输了一年下来就算做了义务搬运工了。
因此，在企业界普遍有“抢钱压库”一说，相当多的企业把经销商的钱变成了自己生产经营的活水，所以，资产能力和周转效率成为主要的实力衡量指标。企业说：我不要大经销商，只要有共同合作意识的经销商一起发展。这是唱戏，“没有钱还谈什么恋爱？”
赌博式的经营正如经常在河边走的人，难免有一天掉进河里，湿了鞋子。
而聚合了地区内某领域经销商的联合体，能带给经销商在资金上的好处，正是从根上形成“内部银行”的短期融资功能，从而帮助经销商降低资金短缺的“痛苦”。
第二大优势是：谈判博弈优势
经销商面对厂家或终端时，越来越感到力不从心。
原因是多方面的，“智力”、“知识”和“地位”是影响最终谈判结果的最重要的原因。
从“智力”上讲，虽然很多经销商不承认，经销商与企业和大型终端或连锁终端是有差距的。原因也很简单，经销商是凭经验的，而企业或整合化的终端是凭模式的。一个靠得是一来二去赚差价、返利等容易看得明白的东西赚钱，而另一方靠的是品牌、消费者认知、实际销售数据等更复杂的东西赚钱。内容上的不同，决定了谈判筹码的不同。一个看得懂，一个看不懂，哪个更有优势？
从“知识”上讲，经销商与企业或整合化终端的差距在于人的素质、接受信息的能力、更新信息的能力、模式化专业化的能力。于是经销商与对手们的差距就很快显示出来：一个懂得少，一个懂得多，哪个优势？
从“地位”上讲，经销商与企业或整合化终端的差距在于实力，其中包括资金的实力、品牌的实力等等。在实力面前，一切“智慧”都是苍白无力的。你的业务占我经营业务的1%，我的业务在你的经营业务的比重高达30%，谁对谁更重要？
所以我们看到：经销商无论是上对厂家还是下对终端，面对通过整合日益强大起来的博弈对手，个体经销商都很难应对，尤其在信息、模式、素质、谈判能力等方面。
结果是绝大多数经销商的经营现状是，应对上游的厂家只能是承诺按照规矩办事：早打款、多进货、好好的填表；对下游就是在相互竞价中吃下终端各种额外费用的“苦果”。
扭转这种局面，不是一朝一夕的事。但整合可以改善这种结果：因为整合在一起的经销商们，有的擅长与企业打交道，有的在企业的人脉很广，有的擅于挖掘新产品等等。
把这些潜在资源整合在一起，经销商在面对企业或整合化终端时，除了在资金方面增加了自己的底气外，更在各种能力上有了更专业的分工，从而能在谈判博弈中获得更多的“好处”。
第三大优势是：主动性优势
对于绝大部分经销商来说，网络是最重要的资源。但很多经销商的网络资源并不怎样！因为各个都像“小老鼠”。
网络价值的不可替代性，对于绝大部分经销商来说，是不太可能的。
我们看到中国每个城市的终端业态都是按照终端的特征分类的，所以每种业态都有其独特的规律。而目前经销商多数凭借经验和私下交易做事，生意流程非常直接而简单。但能够在某一类终端面前达到网络覆盖的垄断，从目前来看，传统经销商是很难实现的。
因为对于大部分经销商的业务模式来说，满足客户需要导致“大而全”；不见兔子不撒鹰的“逐利”性格，导致经销商很少会在区域内做有计划地“排除异己”。
这导致目前中国渠道的小而散，缺少规模的“小老鼠”特征。
经销商的弱势，从很大程度看，也是自己造成的。
整合的作用，从网络资源的价值提升角度看，最大的价值就在于此：用整合“做强”，形成局部区域、局部终端的垄断，从而从谈判筹码上到达打破品牌封锁的目的，更能籍此改变“主动被动”的关系。
最近我们在上海做得“经销商整合”实践中，我们就发现这个主动优势对于经销商掌握市场动向和占据谈判有利位置，具有明显的好处。因为我们在整合中，稍微透了点风，国内数个行业的排名靠前的制造商们就有四五家找上门来。
没有整合，这可能吗？
整合赢得的不仅是渠道效率和渠道规模，而且赢得了渠道品牌的知名度和忠诚度。
经销商整合的三大优势，只是开了个头，只是整合利益中最直接的利益，而后远期利益、潜在利益还在不断向你招手。
经销商整合是“阳谋”，更是经销商发展的“王道”！
韩军，英昂公司高级咨询师，致力于推动国内商贸领域的产业变革，欢迎探讨，电话：021-28139497，E-mail:[email protected]
