爱华网让企业活在明天
市场部在中国企业诞生的10多年来，市场部的工作一直处于“摸着石头过河”的状态。对“市场部究竟是干什么的”这个问题的回答，也是仁者见仁，智者见智，所以才有了“有什么样的老板就有什么样的市场部”的说法。从市场部五花八门的叫法上也许可以看出一些端倪，有的叫VI部、有的叫宣传部、有的叫传播部、有的叫促销部、有的叫广告部、有的叫策略部、有的叫品牌管理部、有的叫策划部、有的叫企划中心等等。企业自身的状况和对市场部这个“泊来品”理解的千差万别，决定了中国企业市场部的“五彩缤纷”。
“五彩缤纷”的市场部按照各自理解的“轨道”在运行着，外界对市场部作用的批判从来都不绝于耳，销售部与市场部的“同室操戈”依然硝烟弥漫，市场部成了很多营销总经理的心头之痛。
W企业是一家建筑陶瓷企业，从1999年底开始成立市场部，随着市场部职能的变化，其名称也随之一变再变，初期叫VI部，后来陆续更名为市场部、企业策略部、品牌管理部、客户生意发展部，最后定名为市场部。4年间，市场部五易其名，虽然其人员越来越多，职能越来越宽，但公司高层却对市场部不甚满意，五度改组，五度失望。4年前将市场部定位为“营销系统的营销”、“公司发动机”，可谓是“冀望甚高”，而市场部的实际表现却离初衷越行越偏，市场部的种种表现令高层失望不已：
1、 看他们整天忙得热火朝天，却不知他们在忙什么，少见“可视的”工作成果；
2、 市场部热衷于热热闹闹的舞台表演（各种广告、路演、推广会等），却对“后台修炼”的基础性工作无动于衷（如向经销商提供培训、编写《新产品销售手册》、编辑营销内刊等），对经销商、销售人员的支持严重不够；
3、 市场部与销售部互相指责，矛盾重重，关系紧张，令很多工作“卡壳”、掉链子；
4、 市场部的商业情报收集与市场调研工作几乎空白，未能向高层提供有效的信息支持，市场部人员下市场少之又少，市场部的策划仍然处于灵机一动、“闭门造车”的阶段，尚未形成依赖市调结果来决策的良好习惯；
5、 在公司战略规划方面，市场部也难以提供建设性的战略建议，让市场部协助企业“赚取明日之利润”的目标也成了一句空话；
6、 工作重点偏向产品研发出来后的策划与宣传，与公司研发部门衔接不好，在新产品研发计划方面参与不够；
。。。。。。
而作为市场部的负责人呢？也是一头雾水、满肚子的委屈：“市场部的工作，不都是根据营销中心的要求来做的吗？”、“今天做这，明天做那，到底要我们做什么才好呢？”
“到底需要市场部干什么？”这是一个本质问题。要提升市场部的工作绩效，首先要抓纲挚领，层层剥皮，回归本质。“企业的本质是营销，营销的本质是创新”，那市场部工作的本质是什么呢？-- “让企业活在明天”！也就是说让企业不断保持成长、保持优势、保持领先，绕开障碍、陷阱、沼泽地，让企业“基业长青”。“让企业活在明天”是市场部的本质所在，是其使命与工作重心，也是其与其他部门的区隔所在。简单来说，如果说销售部的业绩是“过去时”的话，那市场部的工作成果就是“将来时”的。
回归“让企业活在明天”之本质，市场部应该做些什么呢？
-- 首先要让企业好好的活在今天。就是要有收入、利润和成长，这是当下的工作，这个阶段主要与销售部、客户合作，做好营销前端的工作、做好“舞台表演”工作、为销售部和客户提供足够的支持等。
-- 还要“让企业活在明天”。“活在明天”需要做“将来时”的工作，做一些今天觉得没用明天受用无穷的工作，要做好营销后端的工作、做好“地下工作”、把握市场部永远朝着 “为企业赚取明日之利润”的方向前进。
在工作中贯彻“让企业活在明天”的使命，要正确处理好“当下与未来”、“舞台表演”与“地下工作”、“前端与后端”、“市场部与销售部”这四大关系。
当下与未来
作为市场部，既要做当下的工作，也要做未来的工作。但在实际工作中，市场部在处理当下与未来的关系时，容易步入两个误区：
第一个误区就是市场部陷入日常销售支持工作中不能自拔，这是大部分市场部的常态。很多市场部负责人一开始就投身于日常销售支持工作当中，处处救火，越俎代庖代行销售部的职能，造成职能重叠，两个声音，冲突连连。如很多市场部编制了《新品销售手册》在内部进行培训宣讲后，还要到经销商处进行全国巡回培训，如果按这种工作方式，市场部要多少人手才够？新产品要何时才能“卖好”？销售部的人又干什么去了？还有的市场部每月与销售部讨论各区域的销售策略、经销商策略、行动计划，将销售部的工作揽为己任。
下面试举M涂料企业市场部《2005年9月份工作计划》为例：
（表1）
我们可以将表1中工作计划的项目按当下与未来进行分类：属于当下的、销售支持性的工作有25项，占83%，属于未来的、规划性的工作仅5项，占27%，比例严重不合理，这个市场部的工作绩效可想而知。“屁股决定脑袋”，若市场部陷身于日常销售事务的泥潭中，又怎么能抽身去为未来创想呢？
那当下与未来两者保持什么比例才是合适的呢？这要因企制宜，没有一个通用的标准。但是市场部着眼未来的工作必须占到50%以上，这是一个标志性的比例，低于这个比例的，这个市场部是有问题的。
市场部有哪些前瞻性的工作呢？
1、《企业3-5年远景发展规划》
2、《企业年度经营计划》
3、行业竞争态势研究与企业经营策略选择
4、产品线规划
5、新产品年度开发计划
还有些市场部在处理“当下与未来关系时”容易偏激化，打着“让企业活在明天”的幌子，只做“未来时”的工作。他们认为市场部不是为了完成当期业绩而设立的，市场部的目标是“赚取明日之利润”，“让企业活在明天”，保持一定的超脱是必要的。完成当期的业绩是销售部的事，销售部的任务就是在设定的时间内、指定的区域内达成销售目标。市场部主要任务是让企业“锦上添花”，而不是“雪中送炭”。“锦上添花”是对未来的规划，重要而不紧急的工作；“雪中送炭”则是当下亟需解决的，紧急而不重要的工作。别以为市场部没有做实事，市场部为未来规划方面做了大量工作，只是现在没有实施而已。
一句话，这类市场部只愿做大事，不屑做小事、实事，这也是很不可取的一种偏激心态。要想活在明天，首先要活在今天，这是最简单的道理。倡导“抬头看路”，不代表不要“埋头拉车”。一个优秀的市场部，先要“埋头拉车”，再来“抬头看路”。
“让企业活在未来”要求市场部的负责人要长两个脑袋，一个脑袋思考如何应对现况，一个脑袋思考如何决胜未来，两者不可偏废。
舞台表演与地下工作
“舞台表演”以各种广告、路演、推广活动、新闻发布会为主。“舞台表演”的目的是集聚人气，广而告之，宣传“我是谁”、“我来了”、“我还活着”。
“地下工作”是指夯基础、炼内功的工作，大部分是一些隐性的工作，也是很多市场部所忽视的工作，如：
1. 市场调研，特别是目标消费者的研究。
2. 竞争信息的收集与积累。
3. 营销内刊编辑、各种培训教材编写。
4. 营销培训。
5. 内部营销：任何营销的计划都需在内部进行“广而告之”，内部营销不成功，外部推广不可能成功。
6. 产品生命周期的管理。
7. 企业发展战略规划。
“舞台表演”与“地下工作”共同组成了市场部工作的“冰山”，人们看到大多是冰山顶部的“舞台表演”，而对深藏海底的比顶部大得多的厚重底部却知之甚少。很多市场部负责人热衷“表演”，认为这才是市场部看得见、听得到的“业绩”，而将默默无闻的“地下工作”打入冷宫。这是一种业余的、短视的、本末倒置的做法。评价市场部的业绩，既要看“舞台表演”，也要看“地下工作”。“地下工作”比例的高低也成为评价市场部“业余还是职业”的一个很重要的标志。
“舞台表演”与“地下工作”是什么关系呢？“地下工作”是隐性的，是基础，是决定企业未来的工作，是市场部工作中最有价值的部分，它是“舞台表演”的“根”，没有“地下工作”，“舞台表演”就是无本之木、空穴来风、无事生非；“舞台表演”是显性的，是“地下工作”的“果”，“舞台表演”是企业与消费者的对话，有了“舞台表演”，营销变得更生动、更有人情味。市场如秀场，营销就是演戏。演戏之前的受众研究、剧本撰写、演员排练，就是“地下工作”，而对戏剧的广而告之、正式表演则是“舞台表演”。
在营销界，“舞台表演”渐有外包的趋势，将广告、促销活动、路演、公关活动等都交给专业的广告代理公司去做，内部将工作重点转移到“地下部分”。
屈云波曾经说过，中国的营销是“80%的艺术+20%的科学”，而美国正好相反。一语导出了目前中国营销的现状，也导出了中国企业市场部的现状。营销的科学性来源于“地下工作”，而艺术性则是“舞台表演”使然。正是市场部不重视“地下工作”，而导致科学性与艺术性比例的倒挂。
我们再来看表1的M涂料企业市场部的工作计划，分析一下“舞台表演”与“地下工作”的比例，其中“舞台表演”类的工作为9项，“地下工作”为6项，也是属于比例倒挂，这在市场部中极为普遍。
重视“地下工作”，提高“地下工作”的比例，能更好的“让企业活在明天”，这是大部分市场部需要改善的方向。
“前端”与“后端”
市场部的前端工作指的是如何将产品销售出去的工作，而后端工作则指的是如何将产品研发出来的工作。前端与后端共同组成了完整的市场部工作体系。
很多市场部只做了一半的工作，他们局限于前端工作，围绕销售部、经销商来开展工作，如建设专卖店、实施广告投放、开展实效促销与公关活动、编制培训手册、组织营销培训、制作宣传物料、建立网站等。
而对后端工作却不甚重视，很多人甚至认为这不是市场部的工作。后端工作主要包括目标消费者研究、新品研发计划、定义并定位新产品、新产品研发立项、新产品上市计划、产品生命周期的管理等。后端部分主要与研发部门共同开展，定期召开跨部门的新品研发会议，确立新品研发计划、进度。
仍以表1的M涂料企业市场部的工作计划为例，其工作项目当中，几乎没有涉及到后端工作，这是十分危险的，说明这个企业的工作出现了严重的脱节。
为什么市场部不重视后端部分呢？
1、 公司未意识到后端工作的重要性，公司未建立起R&D体系。
2、 公司并未将后端工作纳入市场部的职责中。
3、 市场部不知道该如何做？
4、 后端工作属于隐性工作，费力并不一定讨好。
在一定程度上说，后端的工作才是让“让企业活在明天”的工作。经常有人说，新产品推广要“销售一代、开发一代、还要储备一代”。那么新产品“前赴后继”的工作由谁去做呢？市场部当仁不让。因为市场部承担着承前启后的作用，在消费者、销售部、研发部门之间穿针引线：
·告诉消费者：“我是谁”、“我出新品了”、“新品好在哪里”？
·告诉销售部：“有些什么新品”、“怎么推广新品”？
·告诉研发部门：“消费者要什么”、“市场上流行什么“、“竞争对手在做什么”？
市场部如何开展后端工作呢？
1、 设立“产品经理”或“产品专员”岗位，跟踪新品研发计划、立项、定义与定位、上市、退市等工作，并负责与企业研发部门对接。
2、 开展目标顾客需求的长期跟踪研究，并据研究结果来指导新产品开发。
3、 定期组织市场部、销售部与研发部门召开新产品研发联席会议。
对于市场部来说，前端与后端，一个也不能少。
市场部与销售部
销售部与市场部是两个长着不同脑袋的两个部门，销售部着力当下，市场部放眼未来。两个部门有利益，也有冲突；是“兄弟”、“伙伴”、“战友”，也是“冤家”、“对手”、“敌人”。几乎在每一个企业，市场部与销售部就是这样两个充满复杂关系的部门。这是正常现象。相安无事不是好事，同室操戈说明“企业活力”之所在。
市场部一方面要做好销售支持工作，提供销售策略与操作方案、作好销售培训、制作销售工具等；另一方面，又要起到制衡销售部的作用，监督广告与促销费用的使用、了解销售策略执行情况、反馈市场的真实信息等。
处理市场部与销售部的关系，一要打击左倾，左倾即与销售部搞对立，市场部与销售部平行运作，各行其是，沟通不畅，关系紧张；二要防止右倾，右倾即与销售部打成一片，销售部要什么，就做什么，销售部不希望什么，就不做什么，市场部俨然成了销售部的附属部门。
首先来看看左倾的市场部与销售部关系，两个部门各自为政，互相指责。
M企业的市场部李经理和销售部张经理，表面上和和气气，暗地里却谁也不服谁，还互相拆台，导致公司多项推广计划无法落实。2005年上半年，市场部提议的“春雷行动”之建店计划、抢占有价值的户外广告计划，因销售部的拖沓，已延期到7月底，市场部与公司营销总经理很是不满。销售部推动的“调色中心方案”，也因市场部的设计方案迟迟未能出台，试点客户怨声载道，整个行动也要推迟。究其根源，主要是李、张两位经理互不卖帐，在执行层面不配合、不支持造成行动滞后。这令该企业的营销总经理刘总十分头痛。按照当初的规划，市场部负责策略企划、执行检查，销售部负责方案执行、信息反馈，是一个十分完美的组合，怎会出现当下这种局面呢？
于是，刘总找他们俩分别谈话，结果听到的都是双方的抱怨，试举几例：
市场部：
·为什么这么好的方案销售部落实不下去？如果按市场部的方案运作，销售任务不可能完不成。
·销售人员这也不懂，那也不懂，不配合市场部工作，动不动就拿客户来压我们，太不象话了。
·销售部片面追求短期利益，动不动就搞促销，严重损害了公司的品牌形象。
。。。。
销售部：
·市场部“闭门造车”，太不了解市场和客户了，凭什么让他们指挥我？
·市场部做了些什么？瞎忙的这些又有什么用？
·市场部的效率太低了，一个小小的物料，都做了一个月。
……
在这种局面下，重点是要加强市场部与销售部的互融。如何互融呢？在公司层面建立以下制度化的安排，以调适市场部与销售部的关系。
1、市场部与销售部人员互调。利用互调，促使双方人员换位思考，促进双方的磨合。
2、市场部与销售部互相培训。每一个新入职的市场部或销售部人员，先在对方部门培训一段时间再上岗，充分了解合作部门的基本运作，同时熟悉相关的人员，利于以后有效沟通。
3、经销商/客户来访，需由市场部派人作陪。这一条简单的措施，可以实现市场部人员快速、准确的掌握市场信息，还可加深经销商对市场部的了解，建立私人感情。
4、月度市销沟通会。沟通什么呢？市场部介绍新品推广策略、新宣传物料、需配合事项等，销售部介绍一线市场现况、竞争对手动态、需配合事项等。这种沟通会应该制度化，由市场部与销售部轮流主持。开沟通会时要注意防止沟通会开成批判会、指责会。
还有一种情况是右倾的市场部与销售部的关系。两个部门好得就象穿同一条裤子，互相支援，也互相包庇；或者销售部独大，掌握决策权，市场部毫无地位。通常有些这样的表现：
·销售部需要的销售工具，市场部基本上能按要求制作；
·任何营销方案都可以修改到销售部认为满意为止；
·销售部不想让市场部管的推广费用使用，市场部也绝不插手；
·市场部与销售部一团和气，称兄道弟，经常聚会、喝酒、玩牌；
·销售部的地位高于市场部；
。。。。
很多行业的市场部大部分仍处于这样的境地，如在建材行业，很多企业的市场部还只能算是一个宣传部门、或是物料制作部门。市场部一般编制5-6人，设经理一名，下设营销策划、平面设计、专卖店设计、培训师、物料制作等岗位，大多只是负责营销培训、各种设计工作、销售工具与宣传物料制作等，尚处于一个十分初级的阶段。
这样的市场部属于严重的“职能缺位”。对于这样的市场部：
1、 保持部门的独立性，维护部门的价值。要知道，市场部的“客户”不单是销售部，还有经销商、公司高层、其他部门。部门存在的价值、独立性体现在能发出不一样的声音，如果市场部没有“不一样的声音”，注定是要被“边缘化”的。与销售部保持“刺猬距离”，既不能太近也不要太远，既合作又制衡，这是公司高层乐见的一种状态。
2、 市场部要发挥专业性。市场部应该在战略规划、策略选择、品牌管理、产品生命周期管理、传播等方面发挥部门的专业性。专业的原则不可以妥协。
3、 作为市场部上司的营销总经理，应该给予市场部更大的权限和更多的资源，支持市场部的“制衡”功能，不鼓励没有原则的“一团和气”。
市场部与销售部的关系，不可太远也不要过近，保持“刺猬距离”是最好的。
只有一个脑袋思考如何应对现况，一个脑袋思考如何决胜未来，才不会让市场部迷失方向与责任；“舞台表演”与“地下工作”是末与本的关系，不可本末倒置；向前深入市场，向后切入研发，营销工作不脱节；市场部与销售部的关系，既要打击左倾，又要防止右倾，以“刺猬距离”保持部门和谐。“当下与未来”、“舞台表演”与“地下工作”、“前端与后端”、“市场部与销售部”这四大关系是市场部工作的焦点所在，市场部应胸怀“让企业活在明天”的使命，妥善处理好这四大关系，推动企业永续前行。
梁风华，实战营销人，整合营销传播（IMC）执业者.拥有8年实战营销经验，曾任职唯美陶瓷（马可波罗磁砖）市场部经理、营销总经理助理，美涂士涂料市场总监，现任升华陶瓷市场总监。马可波罗磁砖“文化营销”案例的主要操盘者；美涂士涂料“三新”营销策略的主要策划者与实施者。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：">[email protected]
