爱华网再没有比总部“总不作为”让区域经理气馁的了！
再没有比市场“销售失常”让营销总监着急的了！
可是，总部与区域这两张皮，还是一如既往的毫无干系！
这决不仅仅是一个营销策略问题，针尖对麦芒的策略，对一线人员来讲，有时真是“小菜一碟”！这也绝不是“营销体系”出问题这么简单，粗浅地讲体系出问题，对整个企业讲，又等于一拳打在棉花上，什么问题都没触及！
不能说一线员工没有问题，他们往往做事缺乏计划与预算，却喜欢临阵磨枪；他们往往不喜欢系统与规范，却喜欢灵活机动；他们不喜欢科学的管理，却沉醉于完全凭经验运作。除此之外，他们甚至老拿环境不利来找销量不达成的理由，拿竞争恶劣来取得更多的资源与政策，拿人力资源不足不强来排斥新品推广，拿市场活动方案不切实排斥与总部市场部门合作。。。。。但是，所有这些总部人员看来所谓的“不足”与“弊病”，并不是总部总不信任与支持的理由，而产生的各项目标不能达成的结果，却也并不是只应由一线区域人员来承担！
总部也好，一线也罢，一切的一切，在竞争激烈的营销年代，都以直接面对市场、快速对市场即刻做出反应为检验工作的最重要标准！
除开一线区域人员及时汇报情况，尽一切营销手段将自己“销售”到总部人员的心里让他们接受、将自己区域的环境让总部人员了解并得到认可与协同外。另一方面，作为总部的人员，需要仔细思考并认真做好以下四件事，从而做好自己的重新定位：
一、 在策略上，将策略执行当作策略的最核心部分
很多总部人员，喜欢把工作截然分开成策略制定层面与执行层面。于是乎，他们一天到晚坐在办公室思考、讨论、编制，成文之后就发文让各区域去执行，如果执行的效果不好，那么他们就极易将最后的责任推到执行层面上。
其实，从现实中看来，他们更多的是对自己的策略制定到底能否执行成功都没底（因为他们的方案很多不切合实际！），从而排斥或者不予跟踪执行！
现在越来越多的营销咨询公司，除了为企业进行策略制定外，还必须得有后续的执行辅导跟踪期，为什么？因为任何人都知道：一个计划的成功，95%在于执行，只有5%在于策略制定。
所以，坐在办公室里制定营销策略的总部人员们，你们制定策略前了解执行、制定策略后与一线共同执行或跟踪，将是一线取得市场目标达成的关键因素！
二、 在管理上，将服务当作管理的最重要基石
针对于消费者，服务可能也是一种产品，但针对于一线区域，服务则必须是总部人员的一项最重要职能！
当一线区域在全心全意地为消费者服务，为客户服务时，他们的服务能力从哪而来？很大一部分基于总部强大的支持。如果总部没有服务市场、服务一线部门更好地服务市场的意识，企业服务市场的能力肯定大打折扣，这包括：运输配送、残次品及质量问题处理、售后服务、区域开拓、消费者沟通等等。
讲服务很难，做起来更难，但总部人员一定要想到，企业一切的收入来源，都来自于一线，总部员工的衣食父母不是他们的领导，而是市场。
三、 在领导上，将情境领导当作领导的最必要环节
领导艺术，在竞争激烈的环境中，并不是“运筹帷幄于千里之外”，现在营销多是肉博战，现场的发号施令与指挥更能赢得竞争，取得优势。
领导力从何而来？领导力得有群众基础、事实基础，而环境不同，这些基础可能完全不同。现在的员工，更喜欢“霍桑效应”中的对话基础，有了这种领导在不同情境中的指导，他们更能取得效率；领导有了这种不同情境中的群众拥护，最长久的领导力才得以形成。
在营销环境中，我们已经很少能听到“领导”一词，更多的是领导力，为什么？“领导”一词被改成“经理”、“总监”、“主管”，更多体现的是领导必须沉到事情中去，在现实环境中去“~理、~监、~管”，才能形成“领导力”的真谛！
四、 在沟通上，将向下沟通当作向上沟通的最得力资本
现在领导安排工作时，为什么都一般会说：“先跟下面的区域经理沟通一下”，而不是说“将部门的意思传达（安排、分配）下去？”为什么现在都用视频会议进行双向沟通而不是让一线区域来部门接受指令？这里面有很多道理，但最重要的是：与一线沟通越多，越透彻，越易发现问题，越能找到解决问题的办法，越能在总部所有职能部门中取得最眩目的管理成绩！
展开调查，深入交流，进行讨论，取得共识。向下沟通，让总部为公司目标达成的管理职能真正发挥。这成了总部人员能力提升与晋升的不二法门。
总之，从张总的困惑看来，他的这块重点区域并没怎么。关键问题不在市场运作，不在销售经理，问题主要出在他这些部门人员及其它总部部门身上。他们在制定策略、管理、领导、沟通上都还需要纠正一些原来的认识。那些看起来不错产品、品牌、宣传、市场运作、盈利模式、绩效考核，为什么到头来都会有问题，并且不只在该重要区域有问题？难道不是部门制定的策略不能切合实际的执行？难道不是总部部门缺少服务一线的意识？难道不是这些领导及领导部门缺乏现场指导的能力与实施？难道不是总部缺少与一线区域深入（“彻夜”）的沟通？
姚经理是张总监心目中一个优秀的经理，那只是在他做区域经理应有的职责上，而这些职责毕竟有限。一线区域还是总部这块土壤上的一棵苗，即使是一棵树，离开了总部这块给他们提供生存的土壤、发展的肥料、成长的平台、扎根的环境，他再优秀，又会有何作为？！
附:以上内容基于对以下案例的评论:
张总是某黄酒企业（A品牌）的销售总监，他手下有几个得力的销售经理，其中尤其以浙江市场的姚经理最为精明干练，也很有头脑，有望把浙江市场做成公司的样板市场。但是半年过去了，浙江市场非但没有起色，反而有衰退的危险：终端促销被老对手B品牌完全压制住，差点被挤出市场，市场占有率大大降低，渠道受阻，竞争力明显下降，什么会这样呢？究竟是产品出了问题还是市场运作的问题？还是销售经理的问题？张总不禁一一开始思考起来。
1、就产品和品牌来说。按理说，A品牌的黄酒无论其质量、知名度和品牌的美誉度都是很好的，在浙江市场也有很深的群众基础，喝黄酒甚至喝A品牌的黄酒已经成为消费者的习惯选择，为什么市场反而越做越差呢？
2、就宣传来讲。双方的广告投入都不小，甚至双双在中央级媒体全面展开争夺，但势均力敌；B品牌的黄酒与A品牌的黄酒相差不大，宣传概念和宣传速求点上也基本一致，仅有细微的差别，但这个差别还不至于激发消费者的购买欲，让消费者衷情于B品牌。
3、就销售经理而言。负责浙江地区的姚经理也不会出什么问题，他是全公司最好的销售经理，有头脑有思路，更有多年的市场运作经验，运作浙江市场对他来讲应该不是难事，为什么偏偏这次接连败北？处处受到B品牌的压制？
4、就市场运作来谈。姚经理的市场运作计划都可以落地执行，策划周详细致也不失灵活性，运作效果甚至可以评估出来，这样的运作计划执行起来，应该也不会差到哪里去？
5、就盈利模式来分析。餐饮、超市、批发都已经开发起来，都有销售贡献，看起来可以稳步推进，这个方面也应该不会有什么问题。
6、就绩效考核来看，公司有严格统一的考核机制，浙江区域也有自己一套考核系统，两者结合起来，对销售人员的控制应该到位了吧？
…… ……
仍旧百思不得其解的张总决定微服私访——亲自深入走访市场进行调研，并打算与他的得力干将姚经理真正深入的谈一次。经过半个月的市场走访，疲惫不堪的张总和满腹苦水的姚经理做了彻夜长谈。
张总认为，浙江市场的运作仍然存在问题，计划虽然做得周详缜密，但是运作起来难免有出入。他举了个小例子说，“春节促销计划书我看过，很认可也很支持你的运作，但是现在经过我的了解，我们的春节促销活动一方面比对手迟了几天，另一方面也做得有些粗糙。比如说，有的超市连POP都没有，更不用说其他辅助宣传手段了；促销人员也没有经过培训，不能说出我们产品的特色，介绍的都是谁都知道的谁都看到的东西；促销的礼品袋数量少，设计上跟公司的总体风格不符。有的超市，促销货物明显准备不足，中间甚至一度断货3个小时……”。
姚经理听后即尴尬又无奈，“正如张总所说的，春节的促销计划很早之前都已经报给了总公司，但是迟迟不做批复，我催了多次总算批示下来了，又迟迟不拨促销费用，我们所需要的资源，如终端POP、易拉宝、礼品袋等终端物料，市场部也没有准备充足，送过来的物料明显不足，眼看对手B品牌的促销活动已经开始，不得已的情况下，我只有把自己的家底拿来出来，与经销商合作先把促销活动展开，缺的物料这边重新设计补足，所以难免有些缺陷；由于我们计划早，启动晚，素质好的黄酒促销员早已被对方收在旗下，新手我们又没有足够的时间和能力去培训，请市场部调拨资源，他们也说没有办法作培训，只得仓促上马。做得很被动，处处被B品牌占尽先机，促销效果明显没有达到预期效果，这是我准备不充分造成的”。姚经理解释的同时又作了自我检讨。
更深入的谈话开始了，姚经理接着这个难得的机会，把他上任半年来的诸多疑难问题与张总作了沟通，从渠道整合、市场开发、绩效考核等三个方面的困难进行了总结：
1、就渠道整合来说，我们按照总公司的要求，餐饮、超市、批发几个渠道都在做，但是哪个也没有做好，比如说，我们高价买断部分酒店，但是我们的几个品种完全是亏的，但是我又没有权力说不做，几次建议调整酒店策略，重新开发适合酒店的产品去走这个专业渠道，但是我的建议如同石沉大海，根本没有人理会我，产品还是那几款几十年不变的老产品。
另外，浙江市场并非只有我在做市场，总公司的直销商却不在我的管理范畴之内，他的价格比我低，我辛辛苦苦把渠道打开，营造了部分市场，但是他一下子就把我的渠道给冲垮了，几个经销商被搞得晕头转向，轮番打起了内部价格战，很多经销商最后无利可图，便放弃了我们的产品。这让我非常难堪。
2、就市场费用而言，我是哑巴吃黄连，一方面张总您说给我最好的政策，让我运作浙江样板市场，这个全公司都知道。但是这个政策我从哪里去拿，怎么样去兑现呢？我做促销，财务给我卡费用，市场部给我卡物料，我只能垫钱去做促销，可是我自己又有多少钱可以垫进去的；我要开发市场，进店费、上架费、买断费，通通给我扣两个月，等钱来了，这边的事情也黄了，这让我怎么办？还有，浙江市场要开发市场，我需要的终端物料、宣传物料、产品手册没有一次是能提前准备好的，都是临时准备。市场瞬息万变、机会稍纵即逝啊，张总，我知道这也是其他几个省区经理都遇到的尴尬。
3、最后一点，就绩效考核来讲，我承认我们总公司的政策严格、规范，但是这个是否能够适应浙江市场呢？我想作为对日常管理人员和生产人员来讲，这个考核政策已经足够激发他们的工作热情和工作效率了，但是作为销售人员来说，这个可能还不太合适？太规范、太统一，没有相对的灵活，更没有以市场开发为导向。销售人员工作不好拿这些，工作好了也拿这些，怎么能激发他们的工作热情，而且考核方式单一，怎么能持续激发他们的效率呢？我这边的一套考核体系，以销量为指导，在开始的时候起到了很好的作用，但现在好像也渐渐失效了。
姚经理最后总结说，“嫁出去的姑娘，泼出去的水”，总感觉到浙江市场这半年是被公司给疏远了，市场运作的需要，公司好像从没有主动为我们考虑，凡事总要卡卡卡，费用也卡，物料也卡，计划也卡，财务部门、市场部门除了要求我们如何，没有一次主动为我们做过什么有益于市场的事儿，总觉得我们是在损害公司利益似的。
张总若有所悟，微服私访这半个月，他也了解了一线市场的一些信息，也明白了姚经理的尴尬处境，但是听姚经理如此动情的说法还是免不了心为之一动。浙江市场的原因搞清楚了，但更大的问题来了，姚经理是人才，其他经理也是人才，但是一到了区域市场怎么都不能用尽其才呢？是哪里的问题呢？我的市场运营策略还是我的营销体系？还是……
原载：《新营销》
谭长春，中国市场学会营销总监资格考试认证A级教授。先后砺练于全球四大第一国际品牌企业及全球第一大（定制）市场公司。多家企业的专业营销咨询顾问、管理咨询顾问和培训师，《销售与市场》营销及培训专家团成员,营销和管理的深度实践者与研究者。电子邮件：[email protected]
