爱华网找到属于企业自己的赢利模式，设计出有竞争力的营销规划，建立起科学高效的营销体系，拥有一支金牌营销队伍，是任何一个靠市场生存的企业与CEO的梦想。因为在企业发展过程中，营销业绩的好坏直接决定了企业的生死与发展。从多数中国企业的实际来看，选拔到适合企业发展的CMO来完成这些工作及打造出高效营销团队来并非易事，往往都踏入了误区。
案例一：寻找超人
某企业在招聘营销总监时写了12条要求：欧洲著名商学院毕业的MBA优先，男性华人；10年管理经验，其中担任经理或以上职位至少5年；6年以上的外企、3年以上的制造业企业工作经验；能经常出差；42岁以下；能承受压力；善于沟通，逻辑分析力强；踏实认真，关注工作细节，能协调和调动团队积极性；合群。结果是完全符合条件的应聘者，一个也没有。这类自己都不明白企业到底需要什么样的人来做些什么事的招聘广告至今仍不少见。
案例二：寻找匠人
重庆某大型房地产开发商在繁华路段兴建一幢高层商用楼，该路段毗邻多条著名商业街，交通四通八达。周围的楼价高，获利前景良好，开发商信心十足。公司于是招聘CMO成立新的营销部门，并将商用楼的租售计划重任落在未来的CMO身上。
何先生，十多年来一直在地产行业从事销售管理工作与“工民建”专业毕业的经历，符合该公司CEO的选拔标准与胃口而胜出了。何先生凭着自己多年的地产行业经验，经过几个通宵的脑力激荡，拿出一份详细市场方案，董事长兼CEO对何先生办事的高效率深为赞赏。
出人意料的是，这份在多年地产从业者认为无暇可击的市场方案却没有带来如期的销售业绩，该商住楼正式推出市场已有3多个月，前来了解情况的人络绎不绝，但最后签定入驻的公司却寥寥无几。一转眼7个多月过去了，何总监与其手下一再修正市场方案——从广告制作到市场推广等各方面可能想到的关系环节都一一进行了优化，可是却于事无补。董事会终于失去了耐心，认为CMO未能适应公司的项目，未能创造效益，于是一纸“休书”让何总监出局了。
公司经过讨论之后，决定从自己子公司提升一位营销副总来填补这个CMO一职。该营销副总在子公司创造了多次辉煌的业绩，董事会一致相信他行业经验丰富，熟悉公司情况，能解决前任CMO遗留的问题。可是，董事会与CEO再次失望了。
痛定思痛的董事会将此项目委托给一家专业营销管理咨询公司。经过一番详细的市场调研分析，咨询公司在提交的分析报告中说：一、公司原营销方案是在“错误的题目中寻找正确的答案”。该商用楼所在区域属于繁华商业街，市政府早已规划将其延伸拓展为步行街，将禁止任何车辆通行。这意味着该楼的职员们进出到最近的公交车站必须步行十七分钟/次。这对快节奏、讲究效率和时间的现代公司与白领职员来说，是难以接受的。二、无用户研究分析，用户定位不准。该地段房价昂贵，导致该商用楼的租售价格同样水涨船高，能入住这样的高级商用楼一般都是实力雄厚的大公司，可是该商用楼普遍的办公面积却不大，只适合中小型公司使用。诸如此类的营销问题不少，该商用楼在未推出市场之前已蕴含了很高的失败风险，这些都是经验型CMO前期市场分析错误与定位不准的结果。为什么连选2位CMO都会出现这样的情况呢？
案例三：寻找“纯种血统”
“重庆迈克制药有限公司倒闭了，老板麦总已经只身潜逃，有着3家制药生产厂、200多家连锁零售药房的集团医药企业就这样一夜间瓦解了。”当2005年看到这则新闻报道时，我没有一丝惊讶和奇怪的感觉，只是没有想到结果提前来得这么早。因为早在两年前的一个朋友的聚会上偶识麦总时，麦总骄傲地向我描述他的辉煌计划与“血统论”的用人观时，我就含笑给麦总下了“病危通知书”，在几个病危征兆中，其中之一就是麦总选拔CMO的问题。没想到昔日“病危通知”提前成为了“死亡通知”。让我们回忆一下麦总当初的招聘广告。
“职位要求：1、医学、药学本科以上学历，具有8年以上知名医药行业（外资企业优先）经验（需有5年以上销售经理经验）；2、30—45岁；3、极强的公共关系、危机管理、极强的OTC市场策划及运作能力，熟悉OTC医药市场环境及营销规划；4、为人诚信、正直、沟通协调能力强；5、良好的客群关系基础。”该企业一直在晨报、晚报、人才市场和重庆联英人才网上发布信息若干次，应聘者虽是络绎不绝，却总也没有如意的。麦总曾向我感叹，这个CMO岗位的人他已换过好几茬了。还曾经挖过国内一个著名的医药集团的营销总监来，原本指望能够复制和克隆一下这家企业的成功经验，可结果最终是复制和克隆的东西让双方产生了水土不服。企业所出的人力成本又奇高，于是这个总监在三个月后也走了。后来职位一直空悬了快一年多时间。
如果麦总能早点找到自己合适的负责营运的CMO帅才，能给予他一些帮助，即便只是某些方面起到“拉闸限电”的作用，或许迈克公司与麦总也不至于“病故”得这么快。其实，OTC非处方药，特别是大众常见类非处方药，已经越来越消费品化，市场竞争越来越激烈，更多的是需要CMO的现代营销理念、对消费者的理解能力、差异化的营销模式设计能力等等，而不是局限在对是否学医或学药、是否长达8年的医药客群关系基础的所谓“血统”上。
研究一下企业的招聘广告，与他们的HR、CEO聊聊，这样的案例还很多，为什么会是这样呢？
其一，企业在打造营销团队时的努力，普遍表现为考核是刚性的、培训是弹性的、招聘是感性的，在最为关键的CMO的招聘环节往往最没有把握。这是一种重心后置的团队建设与管理哲学，使销售产能的提升、营销团队的建设变得被动和艰难。CEO应该做的是将营销团队建设的重心前移，回到团队建设的关键原点，用80％甚至更多的精力找到企业所需要的“技师型”CMO，这才是营销模式设计、营销团队建设、营销业绩管理中的“大事”。
其二，企业在招聘CMO时打出了一味狭义上要求学历背景和行业经验的招聘广告，以选择销售经理的标准去选择CMO，他们把选人的视野局限在了一个狭小的行业里，着重点放在了“血统”上，放在了一种原始的经历上，却忽视了在企业从事营销管理的CMO在市场营销专业方面所必须具有的真正的系统性、实战性和专业性，忽略了他们在营销“道”的层面上的积淀，忽略了他们对营销的“马克思主义真理”的理解、把握、参悟的能力。这样找来的“CMO”绝大多数其实都是“销售经理人”，是对公司销售任务负责的所谓的“营销副总”、“营销总监”，而不是对企业的营销战略与战术负责的市场总监或营销总监或真正负责市场营销的副总。
实际上，在营销管理梯队的最上端或营销金字塔顶端的这个CMO是什么样的，就会塑造出什么样的营销组织、营销体系、营销制度与营销团队，有什么样的营销团队就有什么样的营销业绩。营销组织、营销体系与营销制度之间相互作用相互影响着企业的营销业绩的表现。在这个过程中，每个营销个体的力量是有限和渺小的，团队的力量是大于个体的，组织的力量又是大过于团队的。只有营销组织和系统的力量才是巨大的。在完全竞争条件下，企业的竞争实际上归根到底是企业系统与系统之间的竞争，作为一名CMO的重要职责就是构建系统，并使系统能制胜！所谓一头狮子带领的一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子的道理一样。
我们从企业管理的角度来看看。企业管理的纵向关系大概可以分为这么五个层次，即方向—目标—战略—战术—监控，战略作为承上启下的关键环节尤为重要。没有战略，方向和目标就成了“空想”、规划变成了“鬼话”，尽管企业知道该做什么、往哪里走，却总也实现不了；没有战略，就谈不上战术，因为战术是战略规划的“动作分解”与落地措施，而没有战术，也就无法监控与奖惩评价，执行与实施也就成为了问题，团队与组织就成为了最大的问题。
所以，这就涉及到了横向的关系和层次，即企业战略规划决定了体系与组织设计，组织设计决定了岗位职责职能，岗位职责职能又决定了企业对CMO人才的选拔和考评。CMO选拔是企业建设高效营销团队最重要最关键的一个原始环节，所谓播下什么样的种子，就会收获什么样的果实。控制好团队建设的关键点和原点，继而才能打造出自己理想高效的营销团队。
那么，CEO要选择到合适的既专业又职业的CMO，就必须先对CMO们进行归类分析，熟悉其每个类型CMO的特性。通常，CMO可以分为三种类型，即工匠型CMO、学者型CMO和技师型CMO。从这三种类型中来理解CMO在营销领域里的系统性、实战性和专业性，从而帮助企业和CEO理清思路并找到建立高效营销团队所需要的“技师型”CMO。
工匠型CMO：
所谓工匠型CMO，他是迷信其原始“经验”的，这种“经验”准确地说只能算是经历。因为经历只有经过总结、梳理与提升后才能成为经验，而经验只有、而且必须结合具体实际进行创新运用后才能产生价值。这种销售匠人型CMO在市场营销工作中常常受习惯、经历和经验所左右，面对新的产品、新的公司环境，采取不钻研不创新的态度（或者钻研与创新的能力不够），而且他们不太相信新事物。面对新的工作和动态变化着的市场环境，往往是按照已知的方式方法进行营销决策和行事。这类CMO的根源是对现代市场营销的原理、理念把握不够，对市场营销的真理、真谛把握不够，在新环境中往往没有创新和自己独特的新想法和招数。所以这部分的营销经理人来到新企业常常是简单地采用复制过去，克隆过去企业的一些做法，啃食过去积累的老本，而复制和克隆的又多是技巧性的“术”的层面的东西，所以最终导致水土不服。力帆集团在前些年先后投资进入防盗门产业、饮用水产业、白酒产业等行业时，都曾经去挖过同行公司有着客户网络类有“经历”的销售人才或者是匠人型CMO来操盘。结果到今天，你还能看到立帆防盗门、立帆酒与立帆矿泉水吗？
CMO的兼容性跟其营销底蕴有着直接的关系。
中国实行市场经济的时间还不长，市场营销理论与实务知识还不普及和发达。中国的营销正在转型，正在从推销时代进步到营销时代。在这个特殊的国情环境下，造就出了大批的喝酒加回扣的销售高手。他们拥有较高的情商，是公关销售的艺术型高手。令人担心的是他们还常常把促销点子等同于营销，而作为真正意义的市场营销理念却理解甚少。在营销分析等方面流于形式，没有规范的、深入细致的去做市场调查和用户分析，他们缺乏这方面的理念、理论与实际方法，也缺乏科学的市场调查体系、营销计划体系、营销管理与激励考核等体系的建设能力，多是凭感觉和经历决策，导致风险高、成功率低。我们知道市场营销的实质应该是科学和艺术的结合，高建华老师曾有个论述——市场营销在市场经济发达的国家里科学的比重占到约80%的比例，而艺术的比重只占到约20%的比例，而在现阶段的中国，恰好是倒过来了，艺术的成分占到了80%，而可以评估的、可以复制的、可以量化的、可以衡量的“放之四海而皆准的营销真理---指4P、IMC之类的营销原理”的科学成分却只占到了20%的比例。这是推销时代的产物。所以现在还会有很多的企业在招聘时仍会过多狭义的要求（对于行业技术属性过于强的企业则另当别论了）。因为还没有完全进入营销时代的这些企业，多年来看多了他们所熟悉的推销时代的“营销”人员一跨行业就死的例子，惯性思维使然而导致缺乏前瞻性眼光。我们知道“艺术性”的东西是无法量化和复制的，同时经验会误导你，会引你入误区，所谓成功前面有陷阱，因为很少有不变化的环境。就连台湾资深通路业的老大灿坤集团，在大陆市场也败退了。因为简单复制和照搬在台湾和日本多年成功的营销模式，无视消费者和市场环境的变化，而最终导致在中国大陆出现水土不服，全线溃败。
需要说明一点的是，这里所谈的是企业的高层CMO和非行业技术属性过于强的企业，而非对企业营销管理梯队中的中低层的营销人员，具体以“术”为本的中低层营销人员更多情况下是需要渠道网络、产品经验或行业经验的，因为我们不能指望我们的基层员工都能营销有“道”，否则他就不是基层员工了。对于销售经理和销售人员拥有行业客户资源、经验等对他们来说就显得很重要。
因此，CEO如果是按“经历”与“血统”论思路去选拔企业的CMO的话，所选拔来的CMO大多会被旧有的思路和条条框框所限制，所做的工作往往只能是修修补补，缺乏创新性和革命性，也带不来其他行业的先进文化和先进营销理念。工匠型CMO在很大程度上决定了所带领出来的这支队伍很难成为一支具有学习性、创新性、可持续性发展的高效营销团队。所以，我们也就不难理解为什么我们老是看到企业在体系建设、营运模式与赢利模式设计上鲜有突破。
学者型CMO：
所谓学者型CMO是指部分学者到企业做CMO（学者不一定是指教授、老师），则是另一个极端，他们仅仅满足于“努力理解”和解释自己的观念，以做学术与学问的方式来做企业。他们常常是尽力去把自己的感情和自己的观点转化为合理的行动、行为表现出来，但却不去关心市场实际与市场实践，只是照搬理论、套取模式和套取经验。重庆某大学的一个咨询公司常常就是以价格战方式让教授去接单，学生去套模式，到头来带给企业和自己的都是“一声叹息”。学者型CMO在工作中是比较容易忽视市场实际和企业实际的，较少于到市场一线去理解消费者，去把握客户的真实需求和寻找市场的机会点，说得难听一点的话是身上带有一定的“教条主义”的色彩，常常犯陈独秀和王明类似的“革命”错误，不能结合企业资源、竞争对手情况、产品与行业属性等走出适合企业的模式，不能用实效营销工具去分析解剖诸如消费者为什么买为什么不买的理由，对现有产品与服务满意与不满意的原因等等方面。在上个世纪九十年代中期时，学院派的专家教授到企业担任CMO职位，已给了我们很多的案例事实，这里我们不再多作讨论。只是需要提个醒的是现在企业的有些CMO，似乎有些在“复古”走学者型的路，这是值得CMO自己当心的，更是CEO在选人用人时应该当心的。
技师型CMO：
所谓技师型CMO，他们则是介乎于工匠型CMO和学者型CMO两者之间又超乎于这两者之上的。他们的观念是市场实际的观念，理念是行动的理念，他们会以比较高超的，最能适应行业环境要求、公司资源要求和市场实际要求的思想和理念去反省、去诊断、去发现、去革新、去创造。与前者相比，他们更注重解决企业和市场实际问题的方式方法。他们会将4P、4C等等营销理论转化为行之有效的改造企业市场营销体系的方法和实用工具并在市场实际工作中去运用。技师型的CMO们重视经验，但却不是一个经验主义者，他能智慧的运用经验，而不是被经验所影响和束缚；爱好理论，但却不是一个学者型CMO的教条主义者。他们有着远大的职业理想和坚定的职业信念，有精于达到营销目标所需要的理论联系实际、跨行业营销经验整合的融会贯通的方法和策略——谋略。这是他们成功的源泉和秘密。
因为万变不离其宗，技师型的CMO对市场营销的核心、实质、原理和外延技巧等东西的把握是足够的，悟出了市场营销的“道”了。掌握了这些“马克思主义的真理”以后，其兼容性极强，不同的产品和行业跨度对于他们来说，大都会兵来将挡，水来土掩，他们能够运用自己在营销之“道”、“法”、“术”上的沉淀与积累去“庖丁解牛”，正如咨询公司的高级咨询师曾经成功的帮助过不同行业不同企业一样。当然，他们需要或长或短的时间来适应和熟悉新的环境，需要一定时间将自己直接来源于当下的或者过去的实践经验和他所掌握的那些“马克思主义式的营销真理”如何有效的结合起来，把握行业态势与发展趋势，从而产生不离开实践的正确的思想，并服务指导于当前的实践活动，创造出“做”的价值和意义。 从古至今，从政治到商业皆不乏这种成功案例，汉武大帝刘彻大胆起用非经验型、非“匠人型”人士卫青、霍去病成就千秋霸业；雍正皇帝使用家奴年庚尧平定西北之乱；非“匠人型”郭士纳空降IBM前，并非IT从业人士，可是郭士纳成功的拯救了IBM；TCL的营销经理人徐风云从家电行业空降到让8226;古戎化妆品公司做得同样风声水起，业绩可圈可点。所以，对你选定的具有良好心态和学习习惯的CMO，这个时间成本的支付对你的企业来说应该是合算的。
一个人对一个行业、一种知识、一门学科的掌握的程度，大抵可以分为八个递进阶段（如图）。
掌握程度处于不同阶段的人，其在实际工作中外在表现出来的就是人们常说的某个人的能力水平。也就是他们在“道”、“法”、“术”方面表现出的不同层面。对知识如果仅仅处于理解层次以下，即便考了再高的分数，拿了再高的学历，都是不能“救治”、解决实际问题的，与大多数经验型CMO跨行业就“死”一样，只是掌握了一些“术”的层面的东西。而技师型CMO，他们大多处于分析、综合、评估的不同阶段，都是能将市场营销知识有效的转化成为适合企业操作的营销应用工具、应用模型，在这个基础上去分析、去结合企业资源、行业属性和产品属性，然后进行综合评估，力图创新突破。所谓师承百家，自成一家，以保证在企业实践中能解决实际问题，营运有“道”、驾御有“法”，才能确保在市场竞争中能打得准、打得赢。
所以，企业与CEO最重要的就是要先找到“技师型”的CMO，然后才能构建起企业自己所需要的高效营销系统、营销模式与高效营销团队。这种技师型CMO，除了能为企业建设出来一支具有团队战斗力、创新性、可持续性发展的高效营销团队以外，在企业遇到疑难杂症、病入膏骨的问题时，CEO与CMO就能象扁鹊那样在企业的“经脉”上穿针放血，大动手术，“救死扶伤”！
作者简介：周满，天音方略管理咨询公司首席咨询师。“金凤凰”全国实战营销案例奖获得者,高级经营师。曾历任合资公司营销部经理、分公司总经理、集团营销总监兼电子事业部总经理、常务副总经理等职。十余年市场实践的沉淀，对整个营销体系规划与实操运作细节有着通透而实效的理解与感悟，具备扎实的营销理论功底与市场实际操作、管理能力。提出并设计了整合营销精益量化管理操作模型；销售进度透明化动态掌握控制模型；8条线1张网的立体式集团企业管理评价体系；总结提炼出3+1营销模式的设计方法。并已帮助多家企业实施应用，取得了非凡的业绩。擅长于营销战略规划、营销体系建设、业务模式设计与市场研究分析、品牌规划运作、销售渠道规划及管理。
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