爱华网全世界都在惊叹中国经济的快速增长，然而中国品牌——这个关乎国家竞争力和企业制胜力的经济要素，却让人感到发展滞后。在中国成为名副其实制造大国的同时，中国却又是不折不扣的品牌小国、弱国。本文的目的，是要观察日本品牌的形成，以便有助于中国企业在展开品牌战略时有所借鉴。 一、两个角度说品牌 讨论品牌战略，可以是多角度的，这里只从企业的成长阶段与经营重点的关系着眼，以期对开始重视品牌战略的企业有所启示。 1.寿命周期与品牌战略 我们不妨把企业看作一个生命体，它也有寿命周期，如图1所示。 首先，创业期阶段，相当于新企业诞生。对处于这一阶段的企业来说，重要的是资本、技术或商业模式、市场这几者能够有机结合。其中用独特技术吸引资本投资的企业也被称为风险企业。在这一阶段的新兴企业中，会脱颖出今后经济发展的支柱产业。如近几年成长起来的IT、生物工程、新材料等高新技术企业，不远的将来可能会取代钢铁、化工、家电等产业，成为新的经济支柱。 其次，为了实现更多的利润，在能够成长的阶段，即有市场潜力的阶段，企业多采用扩大规模，追求规模经济效应，即市场占有率越高，收益率越高——平均来看，市场占有率为10%时，投资收益率（ROI）约为13%；市场占有率超过40%，投资收益率约为32%。这一阶段可以叫做成长期或者转型期，改革开放以来很多私营企业的成长以及国有企业重组等也可归于这一时期。这一阶段由于市场潜力较大，发展速度和生产效率就成为经营的重点。在此过程中，往往采用高投入、高产出的思路，更多地重视资本运作，即通过兼并、收购或合并（M&A），以期在短时间内扩大规模，实现转型，提高市场占有率。
成长期之后，企业进入稳定成长期，或称成熟期。此阶段企业成长速度一般不快，但是有稳定的收益。这一阶段靠的是企业的综合实力，既包括经营战略、组织管理、人才培训、国际协作等与未来思考有关的决策力和执行力，又包括削减成本、提高质量、创新品牌、维持品牌等务实的技术创新以及经营管理经验的积累。这种综合实力，使得企业在寿命周期中，在不断更新成长点的同时，还善于精耕企业和市场，从而得以生存并长寿。观察美国的GE、日本丰田汽车等世界长寿企业无一例外。简单说，该阶段重要的是品牌。这个阶段的品牌，不单是产品创新问题，它还要求有企业的技术、生产、营销服务以及战略、组织的优异作保证。因为与成熟期接力的是衰落期或新一轮生命周期的开始，所以培养品牌、延长企业（或产品）寿命周期至关重要。 近些年，中国企业经历的是新企业诞生、成长，老企业转型（主要指产权改革）的阶段，也就是创业和成长阶段。在这两个阶段，宏观政策和企业模式多借用美国式的手法，如风险投资、兼并收购等，其结果，我们的企业如雨后春笋般诞生并逐渐形成规模。可以说，这一步大体上讲方向是对的，效果也颇佳。但细细观察就可以发现，这种发展模式已经临近极限。原因有二，一是依靠大经济环境带动成长的极限。中国整体经济20多年来年平均增长9%，中国的多数企业是在这样环境的带动下快速发展的，优秀的和不怎么优秀的都能分到一杯羹。这个阶段，有属于规模和实力并进的健康发展者，也不乏有规模而无实力的虚胖症者，由于这一时期正处于数量型增长期，由于大环境比较好，虚胖者也并不一定马上被淘汰。这一点与日本1980年代泡沫经济时期的情形非常相像。但是，经济是循环的，大环境的带动并非无止境，产业结构要不断调整，企业和产品终将面临优胜劣汰。二是靠高投入拉动成长的极限。比如很多企业喜欢投资购置先进设备，但设备的先进是相对的，这种优势很可能在短期内消失。所以，尽管是在成长期，中国的企业平均寿命也只有8年，远低于先进国家的23年。差距是客观存在的，但我认为中国在发展和转型期这种差距并不可怕，可怕的是对形成差距原因的漠视。 2.品牌经营是种功夫，必须有效借鉴 不管是否愿意，中国的许多企业已经开始走向成长期的终点。这意味着必须调整成长期的模式，尽快整合实力，正确、有效地树立品牌，使企业能够进入稳定成长期，并以重视品牌的方式将此延长至一个螺旋式上升的新的寿命周期之中。 那么如何才可以做到呢？我们不妨先分析一下“虚胖”的原因。原因有很多，就我国的情况看，其中之一可以说是过于重视资本运作。它带来的弊病主要有三个，①安逸于便捷的联合之路，易于使企业丧失文化的凝聚力；②安逸于设备的先进，易于使精益经营之土壤荒芜；③当规模经济的效应褪色时，会显露出技术落后、产能低造成的浪费。这是我对中国许多企业考察后的担忧。据去年官方公布的数据，中国改革开放以来，国民经济增长了10倍，但资源消耗高达40倍，从中国政府当前提倡建立效能社会并首次与GDP挂钩的方针看来，这种无计划使用社会资源，企业不重视治理，忽视品牌建设的粗放发展阶段必须结束了。 要做好一个企业，除了诞生、成长期的资本运作技巧以外，更需要战略、组织、生产、质量、营销等方面精心、苦心的经营。做好这些是一种“功夫”，可以参考别人的经验，但是有效移植必须依靠自己摸索进取与有效借鉴。欧美企业擅长资本运作，日本企业擅长精益经营，二者因环境而制宜才是持续发展的关键。 中国企业近几年开始重视品牌战略，但差距不言而喻。那么我们就有必要研究和探讨日本企业的品牌是如何树立起来的。这里，我们不妨仅从文化的角度来观察一下日本文化的因素对企业树立品牌的影响，并从中找到捷径。 二、日本文化 与日本企业经营的特征 日本人是怎样的一种思维？又是怎样表现出来？有哪些文化特征？这些特征又如何反映在企业经营当中，跟品牌有什么关系呢？(图2) 1.思维方式 先说对自然的思维。日本人的思维中，认为世间自然和物都有灵魂，对一山一水、一草一木，甚至石头，有一种崇敬、畏惧、爱惜、怜悯之心，比如经常会看到日本人对着它们合掌。其实这是一种“原始的自然崇拜”，从很多民族的历史上都可以追溯得到。再说对人的思维。对人，他们很重视“和”和“敬”，“和”就是重视人与人之间的协调，“敬”就是重视人与人之间的相互尊敬和容忍。这可以从它的礼节、规矩和客套的言辞当中看出，又可以跟我们传统的儒家思想相通相融。 在现代化的日本社会当中，为什么人们还可以感觉到它们的踪影？它们又是何以被继承的呢？ 2.表现形式 上述的思维方式，在儒家文化为代表的东方文化中都可以找到其根源。不同的是，日本人有很多固定而讲究的形式把这种思维表达出来，使之得以外在地保留和继承，比如短歌、俳句、花道、茶道、柔道等。花道、茶道表面上是学习插花或沏茶的技巧，实际更重现审美道具的一种朴素的高雅，追求动作的一种简洁的优美。它还要通过很多规矩、礼节，让人体察和领悟自然的美、与自然协调的智慧，体察他人的内心，以及与他人能够达到协调时的境界。不是每个人都可以达到这个境界，也不是所有的人都要学习茶道、花道，但这种规矩、礼节以及固定的客套形式等，深深地在日本社会扎下了根，为其标准化服务奠定了文化基础。 3.日本企业经营管理中的文化 日本人的这种拟人化的思维以及细腻的感受能力，由于用各种各样的形式固定、发展并继承下来，也深深地影响了它的商业行为，使日本企业的产品以及服务成为世人公认的一流，同时也培养出了一个拥有最挑剔顾客群的市场。如图2所示。这种商业行为或者工作作风具体地表现为：追求完美、细腻、周到、简洁，讲究形式，重过程、礼节、集体等等，也就是我们通常评价日本人时所说的“敬业”。它已成为日本多数公司共同的企业文化。 这种敬业的文化背景形成了日本企业管理的特征。反映在产品、生产、服务等方面，形成产品技术含量高、设计精巧合理、生产工艺精益、服务质量优秀的特点。而这些也正是日本品牌的优势所在。 我们可以粗略地将这些优势分为易于言传身教和不易言传身教的两部分。前者表现在业务操作的规范化，店员在顾客去买东西或者去银行办事，进门说欢迎光临，走时说谢谢，表面看似乎流于形式，但这是标准化服务所必需的细节，也比较容易模仿。而后者，即不易言传身教的部分，就像花道、茶道要传授给人们的东西一样，为了达到某种境界，是要经过反复练习或训练，这种训练的结果并非一蹴而就，也是没有止境的。这一点中国人并不难体会，就像我们的书法、气功、太极拳、武术一样。这也正是与文化有关的部分，虽然很难把它们写进经营学的教科书里，但这部分才真正是日本经营的精髓所在，更是其品牌文化营养的积累。 观察日本的劳动市场可以发现，中国企业在日本主要出高价聘用两种人，一种是在日本企业有过技术开发经验的人才，另一种是在日本企业有过一线生产管理经验的人才。注意，它第一强调的是“在日本企业”，第二强调的是“经验”。也就是说，中国企业知道“在日本企业积累的经验”本身很有价值，这是功夫，是一种文化的训练和积淀，不是可以从书本上学到的，因为这很难言传，却又在企业经营管理中作用非凡。 三、日本文化与品牌的确立 如上所述，日本的文化特点包括追求完美、细腻、周到、简洁，讲究形式，重过程，重礼节，重集体行为等。我们可以把这些文化特点在商业性格上的表现概括成两个方面，以考察其与日本品牌优势的关系。 1.“追求完美、注重细节”文化与品牌的形成 日本的诸种文化特点第一方面可以概括为“追求完美、注重细节”。 如图3所示。这一特征使日本企业比较注重和善于挖掘顾客的潜在需求。在营销学中，经常会提到Needs（需求）、Wants（潜在的需求）的概念。Needs很容易被发现，在激烈的竞争中，由于商品寿命周期的缩短，由一种需求所能够带动的收益时间也会相对缩短。日本许多名牌企业正是由于有其完美细腻的文化背景，所以擅长于挖掘用户、顾客的深层需求(Wants)，并为之创新技术、产品和服务，从而感动用户，得到用户的支持。 日本的用户一般会被认为是世界上非常挑剔的顾客。日本企业开发的产品，会为你想得很周到，体察你可能感觉到的不满意、不好用、不愉快、不方便、不美观。你觉得土豆片的包装不好打开，它会花上几年的时间研制出容易撕开的塑料薄膜，还会为你事先开一个小口子；发现你手里拿了很多东西上出租车不方便，就把门设计成可以自动关闭的；你去便利店，买了一个三明治和一瓶热茶，店员都不会忘记给你冷热分开装袋。 就是顾客看不见的地方，或者顾客没有要求的地方，日本人也去追求完美。比如线路板的设计，除了符合技术要求外，日本人还很在乎走线是否合理，看起来是否简洁美观等等。日本的小巧技术也许就来源于此。日本人看着国外企业交货时，经常会问：他们为什么只做合同上规定的事情？我曾看到某国外企业的“门板”进口到日本，打开包装一看，尺寸颜色都符合要求，可是，门板很脏，油很多，还有很多指纹，包装也粗糙。要是日本人会把门板擦得干干净净，尽可能包装精巧，让你易拿放、易开捆。这些在合同规定上并没有写，但正是这种不可言传的工作作风，使顾客对日本产品感到很满意，以至发展成对品牌的信赖。这也就是我们常说的“软件”部分，这种功夫教科书上没有，也不易学到家，但是，它却是品牌的一个组成部分。最近，很多教科书上都提到“情感营销”，强调的是通过体验刺激客户或顾客的感官、情感的一种营销理念。我国不少企业开始有所注重，但不可否认其中从外向里（先学表面，再理解实质）学者并不罕见。笔者曾到国内某银行办理业务，它窗明几净，柜台上还摆放着老花镜和水果糖，终于轮到你坐到柜台前那好似潇洒的高脚椅上，看到的却是一幅不大可亲的脸，而且在回答不了你的问题时，他会让你楼上楼下的跑。此时你可能想的是把所有存款转移到其他银行。 2. “善于简化、追求速度”文化与生产工艺的优化 “善于简化、追求速度”，这是日本又一文化特征，它使日本企业形成了精益的生产技术或工艺流程。上世纪七八十年代日本的产品大量登陆美国时，美国人才知道低成本和高质量是可以同时实现的。日本企业正式通过简化和提速，使得生产工艺日益优化，质量日益提高，形成了“低成本、高质量”和“高性能、低价格”的品牌竞争力。(图4) 丰田生产方式被认为有着世界上最为精益的生产管理和生产工艺流程，那么丰田生产方式是怎么形成的呢？在这里，我们试着从文化的角度来解读这个问题，以求能够理解其精髓而更容易吸收。如图5所示，一提起丰田生产方式，一般会联想到“即时生产（Just In Time）”、“看板方式（Kanban method）”等方法。但自1942年由大野耐一公之于世以来，世界各国的企业都在模仿学习丰田生产方式，中国企业也自1972年以来就开始学习，可是丰田汽车并没有被效仿者所超过，也罕有学得像、学得好的。 我认为这主要是因为一味模仿造成的。丰田生产方式的精髓何在？我们不妨以“提案制度”为例，其精髓有二： 一，“简化”的思维。简单地说，提案制度就是“发现问题、解决问题”。所谓“发现问题”，就是“着眼于不该做什么”，它的主导思维是“简化”。“不该做的”又可以定义为“不创造附加价值的所有作业”，有了这种思维，人们就很容易去发现问题。在生产领域，像走路、搬运、等待、闲置、寻找等作业就不难作为问题找出来。所谓“解决问题”，就是“不得不做的又如何才能够简化”，它的主导思想还是“简化”，比如改进布局，使得搬运距离为最短；改变生产线布置，减少走路的时间；重组各工序的作业使等待和闲置时间为最短，使员工们善于合理整顿，使寻找时间为零等等。 二、发动和集合全体员工的智慧。日本优秀企业中，形成优异的生产和业务流程，不是单靠少数有高学历的专家，而是靠现场的每个员工的集体智慧；它的效果也不是靠搞几天运动，而是像是练功一样，靠的是持续的改进。丰田的“改善马拉松”，使得它在改善了60年以后，每年仍然有60万个提案诞生，有90%被实施。由此可以得知，为什么至今还有很多日本企业坚持终身雇佣制，包括丰田、本田、花王、理光、佳能等。值得一提的是，这些企业在10年的经济低迷时期，仍然能够保持优异的业绩。丰田汽车公司更是在收益上成为世界汽车第一巨头，其利润大于美国三大汽车公司利润的总和。 以上，我们从企业的发展阶段，找到了今后中国企业的经营重点，也就是需要积累提高企业实力的务实的经营管理。把它集约成一点，那就是树立品牌。在今后要走的品牌战略中，我们可以借鉴日本60年来的经验，但在强调学习国外的先进管理经验时，只模仿“方法”不一定会成功，要把它们作为一种文化、作为一种思维渗透，才能更好地吸收并见效。今年首季由日本国际交流基金会等在杭州主办题为“从日资企业经营看中日文化差异”的研讨会上，中日人士一致认为，中国在谋求快速发展之途上，不可忽视品牌的形成，而文化，应与资金、技术同等重要地作为经济发展与品牌形成不可或缺的元素。
