爱华网从九十年代末的康师傅开始,厂家的市场精细化之风一直刮到今天,并且这两年已经刮到经销商头上了,从厂家的精细化到经销商的精细化,存在许多的不同,笔者个人建议经销商不宜照搬照抄厂家的精细化方案,就经销商的精细化问题,笔者在此谈几点个人的看法.
1.什么是精细化
笔者对精细化的理解源自于两次打架的经历,九七年笔者在老家的一个社区里开了家桶装水的送水站,生意还不错,可是好景不长,又有人在离我不远的地方也开一家送水站,很快抢去了我不少生意,当时对竞争的理解远没有今天这般复杂,不太会运用品牌站,服务差异化,或是价格战等等方法,所采用的是最简单的商业纠纷解决形式-----打架,领着几个朋友冲过乒乒乓乓去打了一架,效果显著,把人家打跑了,当然,党和人民没有忘记我,我被关了三天,并罚款一千块.时隔不久,又有人在附近开了送水站,这次不能贸易行事了,简单的采用野蛮人的办法去解决问题了,在朋友的指点下,我精心策划了一番,推出购水票十送二的优惠活动,外加奉送免费饮水机消毒服务,并且联合厂家,组织现有客户参观厂家的水处理车间,增强客户的信心,并在结束厂家的参观后,故意把大巴绕道开到竞争对手的那个厂家附近,让客户用望远镜看到环境和设备相差悬殊的生产状况,这多管齐下之后,另外那家书站只撑了两个月就关门大吉了,兵不刃血的赶跑了竞争对手,通过这次事件,笔者开始转移以往那种粗放的经营思路,开始研究细致化的策略设计和操作.这也算是笔者对精细化操作的一次初次尝试.
2.为什么要精细化
若是继续那种粗放的经营方式继续能赚钱,谁也不会想来搞这个精细化,经销商之所以采取精细化,主要是因为被逼的,例如,厂家要求经销商操作精细化,经销商不做不行,其他同行都在搞精细化,经销商不能落后,下游终端要求经销商进行精细化操作,经销商不得不做.
3.精细化的特点
操作上的精细化就是把操作过程逐项的分开,并且把每个过程都进行量化分解,细化分拆,这个分解与分拆是无限可分,想分到多细都可以,问题是,分的越细,这成本也就越高.
4.精细到什么程度
前面有说,精细化是无限可分的,究竟要细到什么程度,这则要看两个方面的因素,一是精细化的成本是否在可以接受的范围内,成本的反面就是利润.二是考虑到员工的接受程度,精细到那个程度是员工所能接受的范畴.精细到那个程度关键要看员工的接受和执行力状况水平而定.
5.谁来帮你精细化
精细化营销是个专业技术活,作为经销商老板,你自己会不会能不能玩的转?要是不会就趁早找别人,没有金钢钻,别揽这瓷器活,免得到头来精细化没弄出来,倒整出个四不象出来.
6.精细化是过程,不是目的.
做生意的目的是赢利,所谓的品牌,渠道,管理,服务等等都是过程,或者说是赢利的工具,精细化亦是如此,也只是过程和工具而已,决不能为了精细化而精细化,而应该始终明确,精细化的每一步都要对赢利有帮助,这里笔者举两个例子,一是笔者曾在某兵工厂看到一个标语,这是笔者所看到最好的标语”让我们多流一滴汗,战士们就少流一滴血”,工人们的流汗与战士们的流血紧密的联系在一起,工人的流汗是过程,让战士们少流血才是目的,这多流一滴和少流一滴很形象了说明两者之间的因果关系.第二个例子是在某酒吧,深夜,一男一女在喝酒,男的一杯又一杯的劝女孩喝酒,掷筛子也好,哄着喝也好,刺激着喝也好,这每一杯酒的成功喝下,都是一个个精细化的操作在发挥作用,男人的目的很明显,决不是为了喝酒而喝酒,而是为了创造后面的机会而喝酒,喝酒只是前奏,或者说是过程而已,后面的节目才是关键.若是男人不幸的喝多了,当场趴下了,那这就属于典型的精细化操作失败,栽在过程上了.
7.精细化一定要有试点
精细化操作的方案设计很难一次性到位,并且还得考虑到内外部环境与人员的适应问题,所以,精细化操作切忌全线推荐,应有个小范围的试点,在取得确实效果后,再逐步推进.
精细化营销的问题分析就像精细化操作本身一样,也是无限可分的,笔者也只是暂且分析这么几点,以供各位经销商朋友参考之用。
潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：：Email:[email protected]，网站：http://www.panwenfu.com
