爱华网惠普在变，联想在变，爱普生在变，冠捷在变……，几乎所有的主流IT厂商都在进行新一轮的渠道重整。
中国IT渠道生态正悄然变化着。IT软件、硬件等行业频繁的合并重组大大提升了各自行业的产业集中度，供应商数量在减少，渠道与客户的选择显得有些拮据。随着渠道可选择范围的缩小，竞争开始炽烈起来，分销商之间的优胜劣汰明显加速。而这一切，均是不断进化着的客户需求所致。
客户似乎越来越“挑剔”了。他们兴致勃勃的追求着更合理的价格，更便利、更低难度和更低风险的交易方式，更丰富的品类与一站式购买，更可靠的购买伙伴，和更完善周到的服务与产品增值，永不停歇。于是，渠道的广度、宽度与深度更为深刻的变化开始发生，渠道模式开始改变，厂商关系面临调整——厂家愈发注重分销的质量了，而分销商则在生死存亡的处境下，寻求转型。
变化着的渠道基本面
渠道的基本面正在变得更广、更宽、更深。
集零售与批发于一体的传统电脑城早已被五花八门的新渠道各个瓦解。近五年里，IT渠道朝着综合类大卖场与连锁商超、专业家电连锁卖场、专业IT连锁卖场、品牌专卖店、网络零售店、店中店，以及网上拍卖等新兴渠道的发展与渗透，使得IT类产品的零售终端变得纷繁芜杂并不可掌控起来。
渠道开始走向复合，不管是单一品牌系列产品的复合、多种渠道类型在单一分销商内部体系的复合，还是分组织体系的产品领域复合。南方卖场的网络圈地已不稀奇，类似“卖场+网站”的模式早在1999年就已出现过，可是进入2006年以来，如颐高、百脑汇等大型IT渠道商的大势网络扩张却将“圈地运动”推上了高潮。
一场不可避免的大规模“化学反应”迟早会发生，促成反应的，不单是新兴渠道。厂家渠道策略调整与渠道商拼命突围所进行的种种努力，也有意无意地充当了反应的“催化剂”。
厂家纷纷笼络渠道商，构建联盟快速做大渠道。浪潮、合强、点击、讯达等知名软件在创业之初，有哪一个不是通过在各自领域构筑多渠道联盟快速做大渠道而获取相对市场领先地位的呢？IT业尤其是软件业固有的渠道商偏弱、用户认知与接受率低等行业特殊性，决定了要迅速启动市场，就必须扩张渠道的宽度，尽可能吸纳最大数量的各类经销商。
当然，在广泛新类型渠道的运用和渠道宽度的拓展上，IT业也新生了不少另类的招数。比如当年TCL手机与宝石商的异业联合，和新近联想与可口可乐饮料的携手合作，这些新颖的招式不仅提升了品牌厂家在传播上的展示能力，而且也通过与合作品牌的渠道联合给自己的品牌产品提供了新的渠道销售机会。
合作对双方产生的影响作用无疑是多方面的，作用在新渠道的开拓尝试上，在利用异业的伙伴扩大自身狭隘IT渠道的宽度上，也作用在将渠道拓展至国外，或者二三级市场的渠道深度上。IT厂商有关二三级市场的渠道分销，显然不是一个新话题，但遗憾的是，几年来，二三级市场下沉与开发只是停留在坐而论道阶段，真正实践层面的进展非常缺乏。
而这一尴尬局面，在2006年渠道变革新动向中将继续持续下去。
渠道模式的摸索与磨合
有关直销与分销、多级分销与渠道扁平、混合分销或者立体分销的永无休止的渠道模式争论，在IT业就象是一场并不新鲜的智力游戏。
不管哪一种渠道模式多么受推崇，在IT业总能找到实践着的失败者；不管哪一种渠道模式多么保守陈旧并被众人广为批判，它在IT业也总能找到实践着的成功者。没有一个IT厂商敢对着世人夸下海口，声称自己的渠道模式是最好的，提到渠道模式，似乎每一个IT厂商都那么不自信。
一切都是在摸索、调整与磨合之中，即或是业界做得甚为漂亮的微软、IBM、惠普、戴尔等也不例外。就说前一阵子，以松散式渠道联盟手段成功做大渠道一度在业内甚嚣尘上，然而没多久，负面效应便接踵而至。
那很容易演化成一种可怕的“渠道贪多症”。很多厂商和总代虽然明白渠道并非多多益善，可是执行中在考核指标上总是有意无意将渠道数量的开发作为考评的重点，使得渠道出现“梗塞”。不过，IT业向来是一个反应敏锐的行业，新的控制措施很快就出来了。
措施的调整事实上回归到了渠道模式设置的本质。我们必须相信，没有绝对好的渠道模式，只有相对合适的渠道模式，渠道模式的“相对性”决定了它必须在动态的环境中不断的调整更新。
当然，调整会沿循一个本质不变的准则，那就是必须清楚你所选择的渠道对行业当前与未来的适应性、对目标客户群的适应性、与企业品牌形象的吻合度、对未来产品线发展的适应性、渠道价值贡献、渠道整体分销成本、新兴渠道增长潜力、利用程度与现有渠道冲突等方面。无论如何，你必须对各阶段的渠道模式的ROI有一个清晰的评估。
我们欣喜的看到，2006年渠道变革的半年时间里，厂商对渠道模式的认识与实践，正由原来一窝蜂的浮躁变得理性。这种理性势将贯穿2006年渠道模式变革始终。
厂家更加关注分销质量
以“将渠道做深、做强、做细”为2006年渠道变革目标的冠捷，与继2005年取消返点并在06年进一步深耕渠道的爱普生，绝对不是IT业的偶然案例。
传统粗放式的海量分销，虽然能在短时间内最大限度的渗透市场，但那是对市场未来的极度透支，高潮过后，经受海量分销侵袭的市场马上会萎靡不振。要转变分销运营的理念和思路，将分销从粗放转移到集约，从数量过度到质量上来，就近两年国内积极转型的神州数码和佳杰科技两大IT分销商实践看来，已不再是一句大而空的口号。
越来越多的品牌厂家一改以前“丢包袱”的心态，将自身职能转换定位于了“控制与协助”上。他们根据自身的产品细分特性所构建的立体渠道管控体系，使得分销的质量由原来的“一滩稀泥”变得清晰可控起来。
这种立体渠道体系是区别于传统多渠道模式的，其构建渠道的基点是对消费者需求的更精确界定与把握。在消费需求细分的基础上，规划和设计产品研发、设计、制造的差异化，形成更精准和丰富的产品线，不同的产品为特定的消费群提供特定的利益与价值，完成产品的有效细分；向下则对分销渠道进行进一步的细分和定位，以特定的渠道将特定的产品送达到特定的细分消费群，从而由大众营销转向分众营销。
如此IT厂商就能基于细分消费群的需求差异和各种渠道的特点，进行分销渠道模式的设计与规划，整合渠道资源，为各细分渠道设定特定的目标客户与分销功能，然后有机协调多种渠道，进行互补和联动，从而全面和密集地覆盖目标市场，形成强大的渠道和终端的掌控力。
不过，由于厂商的掌控力是建立在严格的数据监测与效益评估基础之上的，这使得传统管控模式与现行模式的交替过渡中有着不少实际的障碍。比如心态的调整、人才的培养、厂商关系与态度的改变、盈利模式的变更等，都成为了这一轮渠道变革的现实障碍。
分销商寻求转型
利润日益微薄，厂家积极谋求掌控渠道，新兴IT渠道的分流……，渠道生态环境的诸多改变，严重恶化了传统IT分销商的生存处境。
何去何从，分销商面临选择。一部分抵抗不了竞争的分销商选择了退出，一部分选择了沿循老路继续坚守，还有一部分选择了转型突围。特别是分销商转型，正成为着2006年IT渠道变革的新亮点。
尽管转型有风险。我们可以看到，目前国内稍大一点的分销商都在谈转型，但年终会计报表上的赤字却不断预警着转性之痛。然而，国内分销商已经没有退却的余地了，特别对一些缺少技术与成本优势的中小分销商来说，不转型只有死路一条。
于是，有些分销商开始转变角色，通过调整内部的组织结构，以创建和积累知识竞争力为核心，向服务型企业转型，做厂家整个价值链链条上的一个小节点，如南通星网。也有象美宝时代一样的小型分销商，将自己的阵地转移至网上，开展线上线下的直销业务。还有一些专注于IT竞争边缘的小项目，如耗材、网络布线等，也收获着不菲的利润。
他们的转型实践，为2006动荡的IT渠道变革增添了一道靓丽的风景线。
孙叶芳，河北盛世同赢传播机构客户总监，兼任多家知名咨询公司策略顾问，诚挚希望与业内朋友沟通交流。E-mail:[email protected]
