爱华网听到香港路劲基建以12.8亿买下顺驰55％的股份时，先是吓了一跳，但定下神来之后，才发现这其实是一种莫大的“侥幸”。
顺驰中国董事长孙宏斌一手培育了十几年的“孩子”就这样以低廉的价格卖给了他人，泪如雨下也好，心如刀割也罢，作为师父柳传志、王石等外人都是可以理解的，毕竟孙宏斌曾经是那么的雄心勃勃、踌躇满志，而且其扩张计划是那么的大刀阔斧、大张旗鼓，连行业老大哥王石看了都胆战心惊，连忙奉劝他要稳点、再稳点。但是，火车一旦进入了高速行驶状态，发现方向不对，想要急刹车并非易事，出现出轨、车厢脱节的状况更是再正常不过了，况且这部列车本身就存在着极大的内部问题。
命悬一线
从2003年底起，顺驰在华北、华东等地开始了疯狂的“圈地运动”，所谓的全国化战略使顺驰在16个城市拥有40几个项目，更惊人的是其土地储备高达700多万平方米，顺驰置业中介连锁店急速扩张，但是在这个令人艳羡的“华服”背后，顺驰在土地应交款、施工款、应付银行贷款等项目上有着10亿元左右的资金缺口，甚至连合作伙伴、员工和中介业务的客户，都存在着欠款的情况，在这种局势下，不卖掉自己，就是等死。
造成这样的局面，与顺驰急功近利的发展风格不无关系。证照不全就开始施工、拖欠土地款、伪造销售许可证、楼房质量低下，甚至运用大型中介不应该有的“类金融”招术，占用客户的房款，或吞掉中介费用来缓解内部资金链断裂的危机，这些举措，给企业品牌、形象和企业声誉造成了极坏的影响，媒体、警方的介入并没有给顺驰带来丝毫的危机感，危机公关也做得差强人意。
一个新项目还没有获得收入，还不断地开发另外的新项目，每个项目都需要大量的资金投进去，资金的压力、国家的宏观调控、来自媒体客户等等的外界传言和非议，用40亿的营业回款带动总额高达70亿的“圈地运动”，而且70％的负债率比香港四大地产公司平均的20％高出很多，在资金链上，顺驰背负着超重的担子，这当然总有累趴下的那一天。
据郎咸平教授分析，房地产企业要做好风险管理，必须保证负债率为20％、现金资产比为5％，这是最稳定、最健康的指标，而且还要有其他产业互补，才能避免行业风险，在这一点上，亚洲首富李嘉诚显然是孙宏斌的老师。不懂得做好财务风险防范，没有危机管理意识，一味地盲目扩张，当连接车厢的铁扣都断开的时候，火车头拼命地加速前进还有什么意义呢？
管理无章法
“关系”二字在顺驰的管理字典中起着举足轻重的作用，很多为顺驰打下江山的元老们在近几年走的走、跳的跳，“开国功臣”现在基本上跑光了，而且还是那些极具信誉、为人正直、才华出众的高层管理人员。真正务实做事的人走了，招聘来的、升迁的反而是那些懂得溜须拍马的人。管理无章法，纪律不严明，这样靠关系用人和随意的管理自然而然地导致混乱的管理状况。
顺驰所“传播”的所谓企业文化其实也只是某些领导独断专行的“企业宪法”了，对与错都是上级说了算，上司不管大小，都拥有企业文化、规章制度的解释权，真是“说你不行就不行，行也不行”。上司与下属之间的献媚和阿谀奉承成为了这个企业最独特的文化，所以，真正的人才肯定是进不来的，就算进来了也用不好、留不住，因为真正的人才会提出自己的想法，有自己的主见，都希望自己有发挥能力和成长的空间，不愿意成为上司的傀儡、受人摆布的木偶。
摆脱急功近利的思想枷锁、做好战略规划、重新定位企业文化和价值观、建立能够吸引并留住人才的管理机制、打造稳固的资金链、完全做到为客户、员工和社会创造价值，相信拥有成熟硬件的顺驰走向正道、重新崛起并不是一个梦。
顺驰靠着环境和关系的优势快速成长了十几年，是让它清醒的时候了，贱卖出去并非是坏事一桩，这反而是他重新认识自己、改变自己的一个大好机遇，以这样的底子找到这样的东家，实属一种侥幸。成功与失败、真理与荒谬常常就在一线之差，企业管理者的价值观和战略方向在这里面起到了决定性的作用。
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