爱华网不久前格兰仕空调宣布，将捆绑经销商成立14家合资或独资销售公司，全面抢占国美、苏宁等大家电连锁势力范围外的广大市场。无独有偶，创维也曾透露从6月份开始，在重庆等5省市试点建立4S专卖店。
这些都不是什么新鲜的事，远的不说格力，但就稍近的幸福树，刚出来的时候还“犹抱琵琶半遮面”，现在也掀掉了“红盖头”。国内家电企业，不分黑白两道，都在积极的寻求渠道变革，大有“山雨欲来风满楼”的态势。
他们怎么啦？直接的原因都是业内人心知肚明的，“我惹不起你，我走还不行吗？”
在家电业平静了一段时间后，终于有许多厂家高调出来了。于是乎，“山上山下，风展红旗如画”，TCL的幸福树真的能助李东生之“鹰的重生”？
当然，作为一名家电人，我非常敬佩那些为了企业生存同“流氓”叫板的人。不过，我们还是静下心来，做一下理性的梭理和分析。
目前国内主要的渠道构成为：大家电连锁（国美、苏宁等）、地方性连锁百货、百思买等外资品牌、传统的经销商和以格力为代表的部分自建渠道。
在一级、甚至部分二级市场，大家电连锁零售渠道有着绝对的优势和市场话语权。
相对的来说，三、四级市场目前主要是传统的经销商在经营；这些经销商绝大多数势力小、抗风险能力弱，经营分散，管理松散。但三、四级市场的空间巨大，当然“巨大”也指地域空间的巨大。
在这样的背景下，很多家电企业开始实施“蓝海战略”，进军农村、“上山下乡”！
家电企业“上山下乡”，渠道变革无可是非的，是大趋势。但，笔者想说的是，我们是否再好好的琢磨再琢磨，找出一条切实可行的方案。
毕竟，变革的后果不是徐志摩的“轻轻的我走了，正如我轻轻的来；挥一挥衣袖，不带走一片云彩”的洒脱。
就笔者目光所及，目前一些企业所谓的变革、创新，主要是以下模式：
1、学习格力的“股份渠道”。就是捆绑几个经销商，组成销售公司，组成“利益共同体”。格力的模式是建立在家电还是“渠道为王”的年代，掌握了批发渠道，就能够决胜千里。现在，董姐也要加强对区域销售公司的控股了，开始建专卖店、社区精品店。
2、幸福树模式，也就是特许加盟。特许加盟，那些加盟店就愿意听你安排，一定就能保证主推你？你用的什么紧箍咒，套住了孙猴子？笔者是没有琢磨个明白。
3、建专卖店。这对厂家是最理想的结果，对网点的绝对掌控，是品牌的提升。但高昂的成本费用，谁家承担的起？海尔都有想法了，最近要玩起直销。
4、当然还有一种是外资品牌做的，业务外包。在一个省或全国找个“大包工头”，弄个总代，以销售额、高政策为“捆妖绳”。
从以上，我们可以得知：
1、各厂家为什么都急于要渠道变革除了上面的直接原因，根本是企业利润非常的薄了，无力承担更多的营销费用；再说三、四级市场是个大蛋糕，你不去抢，就没有你的份了。通过渠道变革，扩大销售，实现薄利多销；更深次的是家电厂商想在流通领域里有所作为。
2、应该要渠道变革，怎么去变革？路在何方？
就以上国内的几种模式，有个共同的暗线——就是无论横向、还是纵向的渠道运作，都是为了缩短产品同消费者的距离。
缩短产品同消费者的距离，无非就是常说的物理距离，产品在终端上的能见度；还有就是心理距离，除了大家都知道的品牌知名度、美誉度以外，就是经销商心里主推，与消费者靠近。当然，实现这样的目的，也非这一、两句就能解决的。
一场熙熙攘攘的渠道变革，最终是要寻找“掌控终端，深度分销”的最佳模式。
关键的是怎样实施？这应该是目前渠道变革重点研究的方向。
3、替中国千千万万的传统的经销商说句话。这些曾经或正在为中国的家电业发展立下汗马功劳的朋友，是企业宝贵的财富和资源；起早贪晚、辛勤劳作的父子店、夫妻店，渠道变革，或揭竿而起，就是身后的百万雄兵！
一个靠“空中加油”而持续飞行、膨胀起来的新兴事物，假如加油机就没油了或者都飞走了，你怎么办？控制论里说：一个新兴事物的出现，必然会有另一个新兴事物的产生来达到控制它的效果；不是不会出现，只是时间未到。
这让笔者不禁想起那个剃着光头、穿着西服的家伙在央视《对话》里说，（大意）“不要太贪，为了合作，或许会一时的妥协；但太贪了，让人心里不愉快，在以后会有小鞋穿的”。
你已经不是让我们很不愉快了，兄弟。
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