爱华网摩托罗拉在中国的本土化策略，是中国企业未来开拓国际市场的一个标杆，而海尔在美国的本土化，则是中国企业现在应该学习的榜样。选择本土化这个观察角度的意义正在于此。
本土化策略：摩托罗拉中国与海尔美国比较
■ 文/冯 然
作者简介：冯然，北京八九点管理咨询公司董事咨询师，北京盛世誉华管理咨询公司独立合伙人
摩托罗拉是世界500强的一个典型代表。摩托罗拉的本土化，明确了扎根中国，做本土好公民的整体定位，利用中国的人、财、物、市场资源，乃至到最后培养和利用技术与管理资源，它堪称跨国企业在中国发展的楷模。
海尔没有摩托罗拉那样丰富的资源，它只是全球化企业阵营中的后进者和学习者。
当海尔试图跻身全球化企业俱乐部时，它身边的那些大个子们，只是静静地观察海尔的渐变、中国企业的渐变。
观察摩托罗拉和海尔，我们首先必须注意一个大背景：中国经济的快速崛起与腾飞。正因为如此，摩托罗拉才会进入中国市场，也正因为如此，这片沃土才能孕育出海尔这样的强势企业，海尔才会拥有进入国际市场的资格。
摩托罗拉在中国的本土化策略，是中国企业未来开拓国际市场的一个标杆，而海尔在美国的本土化，则是中国企业现在应该学习的榜样。选择本土化这个观察角度的意义正在于此。
中国经济的吸引力
1987年，作为进入中国的第一家世界500强企业，摩托罗拉的到来，拉开了跨国企业进入中国本土市场的序幕。2006年初，海尔在北京宣布，海尔将彻底转变为“全球的海尔”。一个走进来的世界500强企业，一个中国本土诞生的准世界500强企业走出去，恰似一个轮回，见证了中国企业的成长历程。
中国对外开放后，外国企业鱼贯而入，引进外国资本、技术与管理是经济发展的主推力，也是经济发展的主线。
全球化与本土化是对辩证统一体。现在世界上已经很少有封闭的单一市场了，在资本逐利本性和扩张冲动的驱动下，巨型企业必然进入各个区域市场，从而使自身蜕变为全球化企业，这个过程即全球化。本土化与全球化相伴而生。一些全球性企业曾经尝试单纯依靠出口，而不是当地建厂来获得在中国市场。比如1980年代，日本企业不肯把汽车、家电等生产厂设在中国，短短10年之后，中国本土企业的迅速崛起和其他国家企业乘虚而入，迫使日本企业不得不放弃出口策略，开始到中国本土直接设厂。
国外企业在中国市场的本土化，不仅为一穷二白的中国企业带来了技术，也带来了先进的经营管理经验。一大批善于学习的中国企业，抓住这一机遇，由低端市场、缝隙市场入手，积累起了最初的竞争力。其中一部分企业，甚至在某些方面或某些时候具备了世界级的比较优势，并渐渐在国际市场上崭露头角。
手机行业非常典型。这个行业可以说就是摩托罗拉开创的，从最初的“大砖头”和寻呼机开始，摩托罗拉一度占尽先机风光无限。世纪之交，中国本土企业集体爆发，迅速蚕食老牌企业的利润与市场空间。至2003年，摩托罗拉的市场份额已经滑入它的历史低谷。但摩托罗位在中国市场的成功依然毋庸置疑：它不仅带动了中国手机行业的整体崛起，催生了中国手机消费市场的成熟，同时，在这一过程中它自己的销售额也稳步上升。
中国经济的崛起，带动了外贸持续高速发展，2005年中国进出口总额14221亿美元，居世界第三位。然而，当中国经济的冲击力日益凸显时，从1995年至2005年，中国连续11年成为全球遭受反倾销调查最多的国家。在世贸组织成员发起的反倾销案件中，约1/6针对中国。在此起彼伏的贸易战中，很多中国商品被直接赶出大门。
在这种背景下，中国企业的国际化之路，客观上无法再走低价抢夺市场老路，而必须提高技术与品牌附加值。而且，必须走出国门，将工厂建在市场上，直接突破贸易壁垒。
当大规模的反倾销渐露苗头时，2000年，海尔先于别人走了出去，启动了美国市场，开始在国外布局。由于这个举动过于超前，一时间，批评反对声一片，而海尔坚定地走了下来。2005年，海尔在全球发展了240家子公司，全球总收入为128亿美元，海尔品牌出口与海外生产销售额达到28亿美元。其中，海尔在美国的销售额2005年达到了5亿美元。2005年8月30日，海尔当选为中国十佳国际品牌之首。
2006年，美国、欧盟再次挥舞倾销制裁大棒。此时，以海尔为代表的一些中国企业已经可以从容应对。他们或通过自建和收购工厂在欧洲、美洲设立了“桥头堡”，或产品已更新换代，已不再遭受高额反倾销关税的限制。
点 评
在这样的大背景下观察，摩托罗拉和海尔是中国经济崛起中的代表性企业，前者，堪称外国企业进入中国市场的策略以及成功的典范，同时也是跨国巨头全球化运营的典范。而后者，则是中国本土企业逐步磨练出世界级竞争力，跻身世界经济舞台的代表性企业。
本地化的目标与理念比较
摩托罗拉：前车之鉴的得利者
20世纪中后期，各国经济联系日益紧密。在这种趋势中，跨国公司往往打头阵。世界进出口总额的40％以上，实际上是大型跨国企业内部的生产要素流动。
进入中国市场之前，摩托罗拉作为世界通讯电子领域的巨头，已经是一家真正的全球性企业。1987年，它在北京建立了办事处，1992年在天津注册成立了摩托罗拉（中国）电子有限公司。
摩托罗拉一进入中国就制定了本土化政策，它宣称：“摩托罗拉中国公司的未来发展战略是‘与中国建立牢不可破的战略伙伴关系’，目标是成为‘一家地地道道的中国公司’。”它制定了“植根中国、面向世界、精诚合作、共创未来”的总体战略，包括以“双赢”为精髓的四大发展战略，即投资与技术转让、管理人才本地化、配套产品国产化及合资与合作。
摩托罗拉的本土化策略，是在总结跨国企业教训的基础上形成的。早期进入中国市场的惠尔浦从雪花冰箱的惨败，标致汽车从广汽撤退，大多是因为不懂“欲想取之、必先予之”的中国原则；还有一派，日韩派，心中早定了一个长长的战略亏损期，不惜以雄厚财力先砸出一片市场份额来，这比早期短视的欧美探路者权谋重得多，但无奈日韩企业即使舍得亏本，但文化相对封闭，技术封锁也比较严重，其在中国的业绩和形象都较摩托罗拉这面本土化旗帜差很多。
摩托罗拉的特异之处，在于它不是一个傲慢的领先者和庞然大物，而是像对待一片处女地那样，自信而不失谨慎。在进入之初，中国经济的前景尚未完全体现出来，摩托罗拉就显示出了对中国市场的尊重和重视，并且以自己的务实和真诚，充分挖掘和赢得了在中国市场的机会。
如此取悦中国市场，并且脚踏实地，使得摩托罗拉几乎没有尝过战略性亏损的滋味，他们一边在中国市场播种，一边又快速地收获了果实，而且他们不急于获得短期利润，仍是持续滚动地投入。
分析摩托罗拉本地化策略，最初的设想应该只是想利用中国的低成本和良好的产业工人素质，做加工厂和制造中心，因此，将其全球最大的生产制造基地设在中国工业城市天津。出于制造中心的定位和降低成本的目的，当然不需要太复杂的管理和太多高成本的母国人员。
随着摩托罗拉中国公司从制造中心提升为更为复杂和重要的角色，其本土化策略的目标也发生了重大转变：已经成为全球竞争优势形成地和扩散地的中国市场，能为摩托罗拉全球提供重要技术和具有竞争优势的产品。因此，其本土化不再只是从成本角度考虑，而是对中国本土人才的倚重。
海尔：快人一步的“众妙之门”
作为中国经济的骄子，海尔在海外的发展，可谓是“时势造英雄”。
海尔仿佛自诞生之日起就有大行天下的宿命。张瑞敏以青岛家电总公司副总的身份，空降濒临倒闭的街道小厂，下车伊始便领先全国引进德国冰箱生产线，在中国人还没有品牌概念的时候，就提出品质塑牌的理念，留下了大锤砸冰箱的经典故事。2000年，张瑞敏顶住压力和人们的非议到美国办厂。2004年，海尔成为中国首家突破千亿元营收的工业企业。可谓步步惊人。
2000年前后，是海尔的国际化阶段。张瑞敏认为，狼来了，就要变成狼，才能与狼共舞。他敏锐地觉察到了中国产品走向海外，甚至企业走向海外的必然性。2006年，海尔更提出了全球品牌战略，“在全球竞争中取胜的标志是品牌，因此必须运作全球范围的品牌”。
张瑞敏说：“在全球化运作的能力方面，我们的国际对手，有着我们所不具备的全球市场网络和全球化竞争的素质。”下棋要找高手，海尔不具备的素质，是需要创造出来的。创造全球化的品牌，就是要在人家的地盘上练就人家的素质。这就是中国企业全球化的核心命题。按毛泽东的话说就是“在战争中学习战争，在学习战争中提高”。这场张瑞敏指挥的经济战，和他年轻时曾经膜拜的领袖所指挥的革命战争有颇多类似之处。
作为经过狂热革命洗礼的一代人，张瑞敏熟知中国革命从弱到强的过程，在其灵魂深处，已经扎下了民族振兴的使命感。因此，海尔的使命，张瑞敏的使命，他们的关键语素和关键行为，就是创建新生中国的500强企业和世界级品牌。在这种宿命的指引下，张瑞敏带领海尔第一个冲到世界舞台上。
与其他伟大品牌在初创期相同，海尔也愿意付出前期必要的投资，甚至亏损。也许海尔到今天还没有真正走入收获期，但这就是它选择的路。张瑞敏没有像其他企业家那样一开始选择东南亚、发展中国家，他不要短期的容易和利润，他要的就是高难度的技巧磨练。快人一步，高人一筹，让一些人看不懂，这正是张瑞敏心中的“众妙之门”。
点 评
全球企业往往更容易受到资本扩张本能的左右。摩托罗拉在上世纪的全球化浪潮中率先来到中国开疆扩土，而且极富前瞻性地提出扎根中国，使得它在中国收获甚丰。一开始，它本地化的目标不过是为了降低成本，随着中国市场的发育和重要性的提升，摩托罗拉中国开始转变为技术研发中心，本土化就担负了对本地技术与智力的培养，而且它日益成为摩托罗拉全球核心竞争力的形成地和扩散地。
海尔的股权结构比较复杂，它不完全受资本市场谋求业绩增长的压力驱动，它受自身的宿命制约：海尔，中国最有可能国际化的品牌企业。因此，它并不特别关心利润尤其是账面利润的实现，它更看重“在战争中学习战争”，培养和证实自己的全球竞争素质。
本土化内容与范围比较
摩托罗拉：沿着产业链扩张
摩托罗拉在中国的本地化，由于其强大的实力，很大程度上扮演了中国信息产业开拓者的角色，无论全球化的管理和资金、技术实力，都令它高屋建瓴地看待和对待中国市场。
摩托罗拉进入中国市场早期，生产基地所需的冷光灯管、工作手套都无法做到本地采购，配套企业很少，配套体系不成熟，所需配件从美国进口。从国内市场来看，由于购买力有限，一台手机超过普通人一年的收入，国内市场销售量比较少，以出口为主，工厂必然只是摩托罗拉的加工中心。然而，中国消费品飞速升级换代，相当于普通人一年收入的商品，从一块手表，一台自行车，相继变为一辆汽车和一套住房。
尽管摩托罗拉早已意识到中国将是潜力巨大的消费市场，但仍然对市场膨胀的速度始料不及。就当摩托罗拉工厂的外销欣欣向荣之际，国内手机和通讯市场飞速发展起来，配套要素也飞速发展。
随着市场与生产要素的扩张，摩托罗拉的本土化过程也沿着产业链飞速扩张。这好比摩托罗拉只是在中国播下了一颗种子，初始投资1～2亿美元后，完全依靠滚动发展迅速壮大。于是，摩托罗拉开始在全球范围内配置资源。
1990年代中后期，摩托罗拉中国公司的定位不再只是简单的加工厂了，开始了其他生产要素的培养。从1995年起先后在华设立20个研发中心（1999年成立的北京摩托罗拉中国研究院投资更是高达2亿美元），是跨国公司在中国设立研发中心最多的一个。1999年，摩托罗拉在华一次性增资18亿美元用于产品开发。与此同时，摩托罗拉（天津）公司也已经拥有8000名员工。2005年，摩托罗拉开始推行双心结构，即天津作为全球生产中心，北京作为全球研发中心。
2006年，摩托罗拉全球CEO詹德考察中国市场后说，中国市场和摩托罗拉其他地方都不同，这里已经具备一切要素，研发、销售、管理……这很好，这正是他们想要的。摩托罗拉中国公司，已经无限接近于一个本土化的中国企业，真正实现了在中国扎根的诺言。
海尔的三融原则
与摩托罗拉顺风顺水的本土化进程不同，海尔没有那么雄厚的实力，更无法从全球配置资源。海尔启动美国市场的资金，还是艰难的从银行贷来的2000万美元。
海尔进入美国市场时，则没有那么多鲜花相送，好脸相迎。当时，国内专家、学者一片质疑声：国内市场这么大，人工成本这么低，全世界的企业都跑到中国来设厂，海尔为什么要到人工成本最高的美国去办工业园区？
美国的舆论也不乏质疑的声音，认为海尔是将宝押在了违反常理的经营策略上。
张瑞敏对此早有认识。
后发企业原本没有什么优势可言，比如品牌，技术，渠道等。而市场份额实际上是优势对比的结果，不具备优势，就必须要投资。因此，海尔战略性地进入美国市场，更看重的是长期优势的积累。
与摩托罗拉相比，海尔没有那么多先天的有利条件，也没有那么多全球化的运作经验和运作人才。因此，海尔的全球化征程，一开始就很明确：在发达国家的本土化过程中获得海尔最缺乏的技术资源、人才资源。
张瑞敏提出要“融资、融智、融市场”，这几乎是后起者海尔提升资源水平和竞争素质的必由之路。在美国设厂的同时，海尔迅速把设计中心或者信息站建立起来，以整合技术资源。
海尔一般都是通过出口来获得一定的市场基础与美誉度基础，在基础扩大到一定程度时，便进入真正的本地化。除了资本、管理与文化基因等海尔母体平台外，其他方面都可以本地化。在美国，也包括欧洲和印度等地，海尔都是实行本地化设计、本地化销售、本地化生产、本地化管理。
点 评
摩托罗拉和海尔共同的特点，“全球化思维，本土化行动”，既能深谋远虑地考虑全球目标，又能系统和具体地推进。
摩托罗拉和海尔都能从本地市场的条件出发，采取符合阶段和条件的本地化水平，而且，它们都具有彻底本地化的开放性。摩托罗拉中国起步时，更多由摩托罗拉从全球配置资源，逐步扩大中国本地的产业链，最终发展出独立的体系；海尔一开始并不具备全球配置资源的能力，而是从本地，尤其是发达国家市场获取技术与智力资源，实行本地化管理。
本土化推进步骤比较
摩托罗拉的中国攻略
摩托罗拉的中国战略有四次重大的调整：
1.1987～1992年，试探性布局。
摩托罗拉首先在北京设立办事处，做调查与筹备工作，然后再进入实质性运作。
2.1992～2000年，生产中心时期。
1992年，摩托罗拉中国公司在天津成立，天津成为摩托罗拉全球最重要的生产基地之一。这个阶段，主要是建立配套生产体系，其他的管理、营销与研发职能也在逐步发展当中。1998年，摩托罗拉把北亚中心从香港迁到北京，使北京成为摩托罗拉在整个北亚地区的行政管理枢纽。
3.2001～2004年，摩托罗拉中国成为摩托罗拉全球业务重要组成部分。
随着中国经济迅猛发展，中国市场为摩托罗拉提供了巨额利润，占到全球收入的15％，成为摩托罗拉公司的“救命稻草”。
中国公司的地位也随之发生本质变化，从一个加工中心，转变为了最大的市场和最大的区域部门。按照规划，2006年，摩托罗拉在华年产值将达到100亿美元。
4.2004年以来，摩托罗拉中国成为摩托罗拉全球业务关键组成部分。
2004年1月1日，摩托罗拉CEO詹德正式拉开了摩托罗拉全球重组序幕，将原来的五大业务事业部整合成为四大部门。重组到位后，摩托罗拉以往完全由事业部负责业务的体制被打破了，摩托罗拉中国公司的地位更加重要。
海尔的三步走
海尔的本土化战略是为其全球化战略服务的，其本土化进程分为三个步骤：第一步是“走出去”，进入国外的主流国家、主流市场；第二步是“走进去”，走进国外的主流渠道，销售主流产品；第三步是“走上去”，也就是真正成为当地的一个主流品牌。按照张瑞敏的说法，海尔的全球化迄今只走了一步半。
海尔执意成为全球品牌全球企业，在地区层面就要彻底本地化。在美国，不遗余力地表达着海尔品牌的美国符号，体现美国人的作用，这一切都在传递这样一个信息：海尔是美国的。2002年，海尔从汇丰集团手中买下原格林威治银行大楼，这座具有77年历史的大楼是纽约市的标志性建筑物之一；美国本土的“海尔生产中心”，使得海尔的产品取得了“MADE IN USA”字样。
为了适应美国，海尔美国团队基本上都是美国员工。无论是海尔的洛杉矶设计中心，还是纽约的海尔贸易公司，即或是南卡罗来纳州的生产中心，其人力资源完全实行本土化战略。
美国海尔的经营管理，完全由一个在美国有家电管理经验的总经理麦克·杰米尔决定，海尔母公司只负责制定业务发展经营战略。麦克对海尔事业很认同，他认为海尔是一个充满朝气，非常有发展潜力的企业，他有信心使美国海尔在最短的时间里占到海尔全球营业额的1/3。为了开拓美国市场，他经常加班工作，特别是在美国人看来星期天工作是不可思议的，麦克却经常把工作带回家。通过麦克的言传身教，海尔的企业文化也影响到了其他美国海尔人。
点 评
对摩托罗拉来说，中国在其全球战略版图上具有不可取代的地位。对海尔来说，在美国的本土化只是其全球化战略中的一次大练兵。
“三位一体”法则的异同
有趣的是，摩托罗拉与海尔都有一个“三位一体”管理。两个“三位一体”，分别是各自本地化策略的核心。
摩托罗拉的“三位一体”
摩托罗拉中国公司的管理精髓在于“三位一体”：精诚公正、以人为本、跨文化管理中的本土化，这是摩托罗拉“三位一体”的核心理念。摩托罗拉鲜明的管理特色就源于此。
1.精诚与公正
摩托罗拉的企业伦理顾问用案例来说明企业家应该在确保产品安全品质卓越方面承担起道德义务，并常年用案例教育每一位员工。
2.人本主义：致力于全球文化战略的定位
摩托罗拉的人本管理和开放文化广受称赞。它制定了尊重员工的价值观，吸收其他文化精华的价值观。
3.跨文化管理：本土化
摩托罗拉认为，本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程，也是承担东道国的公民责任，并将企业文化融入当地文化模式的过程。它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。
摩托罗拉的本土化主要有以下几个方面：
研发本土化
摩托罗拉了解中国人和中国政府对先进技术的渴求，因此它带入了技术。目前，摩托罗拉在华投资的8家合资企业、天津的生产基地和20家研发中心，均引进了摩托罗拉公司的先进技术设备和一流产品，为在中国生产出世界一流的产品奠定了坚实的基础。
摩托罗拉在中国的研发中心的作用日益重要。其设在北京的研发基地，已经成为摩托罗拉全球的核心技术研发基地。早在1990年代末，他们就研发出多款全球重要机型，比如天拓A6188手机，在中国和国际市场上都获得了巨大的成功。
配套国产化
摩托罗拉进入中国后，积极发展本地供应商为其独资、合资企业和海外机构提供零部件和服务，从而推进配套产品国产化，采取的主要措施有：第一，同当地供应商建立互惠互利的合作关系，帮助这些供应商制定设备升级计划，改进生产工艺和管理，建立质量控制系统。公司还为供应商提供技术帮助。第二，为重要的供应商提供技术和管理培训。第三，促进当地供应商与国外一流厂家合作或合资。随着供应商队伍发展壮大，摩托罗拉在华产品的国产化程度迅速提高。
人力资源本土化
摩托罗拉在中国的公司管理层中有72%是中国人，本地经理人员比例近80%，在中国的员工已达到1.4万人，同时设立了170种面向中国本地的课程，每年为员工提供2.7万个培训项目。1993年7月，摩托罗拉公司投资数百万元设立了摩托罗拉大学，对新员工和在职优秀员工进行培训，同时也为合资企业的中方伙伴、供应商、分销商、客户以及中国政府官员提供培训。
树立“中国社会好公民”形象
摩托罗拉多次向“希望工程”捐款，在全国建立了38所希望小学，帮助了1万名失学儿童。摩托罗拉还向北大、清华、南开等高校捐款设立奖学金，累计捐款总额已达1100万元人民币。其他方面的例子还包括帮助中国政府与美国保持良好关系。对于中国入世，他们到美国国会演讲，游说议员们支持中国永久正常贸易关系地位；邀请国会议员到中国公司访问，加深对中国的了解。
海尔的“三位一体”本土化
海尔的“三位一体”，指设计中心、营销中心、制造中心“三位一体”，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。海尔美国是海尔国际化的阶段性标志，是海尔的第一个“三位一体”的本地化公司。海尔美国设计中心在洛杉矶，营销中心在纽约，生产中心在南卡州。
本地化生产
1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，占地700亩，年产50万台。2000年正式投产后，通过高质量和个性化设计逐渐打开了市场。避免关税、降低运费、本地的优惠税收、比国内更高的自动化程度与人均生产率，这些都使得美国海尔的工厂有利可图。
本地化营销
海尔的营销向来有章法，国内很多竞争对手抱怨它善于“吹嘘”，在美国设立营销中心后，海尔更是不吝“吹嘘”，不但大气，而且多切中美国人“民族心理”的焦点。比如，初入美国时，海尔不惜花费巨资请来美国人心目具有特殊地位的篮球超人乔丹作为它的广告明星，还在纽约肯尼迪机场的小推车上贴满了广告。还有一个经典的故事：整整两年，海尔没有办法让沃尔玛的采购人员看一眼海尔的产品。为了杀入这个超级连锁巨头的卖场，海尔美国贸易部的总裁决定在沃尔玛总部的对面竖起一块海尔的广告牌，盼望沃尔玛高层在工作间隙，眺望窗外时能发现海尔。2006年，海尔与NBA全面合作，利用NBA这个美国“民族化”的运动，来博得美国人的认同和熟悉。
本地化设计
美国海尔最初打市场时，通过精心设计缝隙产品，如小冰箱、小酒柜、小洗碗机，突破了市场封锁和主流渠道的封闭，造成热销局面和细分市场上的垄断占有。张瑞敏认为，个性化的设计，使得海尔在市场上割开了口子，再通过营销工作，扩大口子，多撕口子，最终形成成片突破！事实上，美国海尔的产品线从单一的小冰箱、小冷柜，已经发展出了能同主流品牌竞争的庞大产品群。
点 评
摩托罗拉与海尔的本地化，起点差距很大。摩托罗拉起点很高基础很好，势如破竹；海尔则有一番艰苦的谋局。它们各自管理策略核心都是“三位一体”，但含义和范围不尽相同。摩托罗拉的“三位一体”实际上是摩托罗拉中国的核心管理思想与方法，而不简单是本地化的策略。而海尔的“三位一体”，则纯粹是狭义的本地化策略的体现。
海尔和摩托罗拉在本土化过程中，许多做法是殊途同归的。但是，它们也有本质的不同：
进入中国市场时，摩托罗拉已有巨大优势，一开始就引导潮流，攻城略地。摩托罗拉进入中国市场的最初目的，主要是为了开拓发展中国家的市场和降低生产成本；
进入美国市场时，海尔还没有多少优势可言，必须“先谋势，后谋利”，即先壮大和证明自己，再获得市场与利润。海尔在美国设厂，一方面是为日益高垒的贸易壁垒所迫，另外一个方面，从中国经济发展的进程看，海尔也必须跳上世界竞技台，最终练就合格的全球化企业素质。
