爱华网经历了很多年的粗放管理，厂商之间的联系一天天多起来，但是距离却在一天天疏远。虽然说很多企业一直以来，都在喊一些“战略伙伴关系”、“与经销商一起成长”之类的口号，但放眼市场，能和经销商亲密无间，做到互相信任，互不隐瞒的企业缺少之又少。
经销商之于企业，是市场网络的节点，也是基础的产品流通环节。企业之于经销商，是利益的根本，是可以不断挤出奶来的牛。所以任何一个企业，都希望经销商能老老实实，少说话多干活，推起产品来不要命，少花钱甚至不花钱；而所以经销商一方面信誓旦旦表示要好好做，认真做，但背地里，每个人都从心眼里往外伸着一只手，都想搞点小动作，获取尽可能多的利润。
彼此心理的不同，当然也就决定了两者之间关系的复杂与微妙。有的人说，企业与经销商，就像是男人和二奶之间的关系。一个要市场，一个要利润，没有这个基础条件，大家都不会吊死在一棵树上，顶多就是一拍两散，彼此再寻找新的合作伙伴。也有人说，企业与经销商之间的关系是婆媳关系。刚开始婆婆是一家之主，提要求，发命令，让媳妇小心侍候，动不动还要修理一番。媳妇低眉顺眼，洗衣做饭，勤劳苦干。天长日久，时光如梭，等到彼此熟悉了，媳妇的翅膀渐渐硬了，而婆婆年高体衰。媳妇开始视婆婆如无物，想怎么干就怎么干，动不动摔锅打碗，以不干了相威胁。婆婆考虑一家人的身家性命，不得不忍气吞声。
啤酒产品的特性，决定了企业及经销商的运作模式，也决定了相互之间的合作的基础。所以，很少有做大的啤酒经销商，大到能够包销企业的产品，也很少有绝对忠诚的经销商，忠诚到专门经营啤酒产品而忽略其他。因此，我们虽然无法判定前面两种观点真实的成分有多大，但有一点可以确认，就是这些现象肯定是存在的。
这些现场的存在，说明了四个方面的问题。一是企业是在要市场而不是在做市场；二是经销商是在经营产品，而不是在经营利润；三是厂商之间的关系是松散型的，缺乏稳固的合作基础；四是厂商之间普遍存在着不负责任。这四个问题同时决定了四种方向，即：企业要市场是花钱买市场；经销商要利润以牺牲竞争环境为代价；各区域市场不停的走马换将，厂商之间的合作关系更加脆弱，传统的利润导向使厂商矛盾更加尖锐。
这样一来，竞争环境就会进一步恶化，市场管理的难度就会无限制的增大，企业不情愿，经销商当然也不情愿。那么如何才能避免这些问题的出现呢？又怎样才能实现厂商之间的信任和真诚合作呢？
一、改变观念，打破僵局，企业主动出击
首先，我们把企业与经销商之间的合作，换一种说法。啤酒产品的特点，是啤酒企业与经销商之间的合作与其他行业有着明显的不同之处。目前国内的啤酒企业，为了保证啤酒风味口感的一致性，都对成品库存时间有着明确的要求，也就是说，所有的啤酒企业都希望能够尽可能快地把产品销售出去。因此，很多啤酒产品在生产出来当天或者稍后一点时间，就会直接供应到市场上。而且越来越多的企业，把供货模式都改成了现款现货，合理规避因市场运作及经销商信用问题导致的呆死帐风险。也就是说，啤酒企业目前的经营模式，基本上已经转化为以经销商为起点。经销商提前把货款支付给企业，企业按照销售计划安排生产，再把产品提供给经销商，实质上已经把经销商变成了出资人和库房。
这种模式的实质表明，企业实际上是在给经销商打工。但是目前的现实是，大多数的经销商没有得到作为出资人应该得到的尊重，权力就更谈不上。试想一下，有哪一个企业的员工，不听老板的话，会不尊重自己的老板。但是我们的经销商并没有要求企业这样做，他们只要求企业向他们提供具有一定质量保证，而且价格适当的产品而已。这些要求，对企业来讲都是分内的事，都是企业品牌成长的基本要求，所以，改变和经销商之间的关系，企业还是要放下架子，去和经销商充分沟通，以对待老板的态度去对待他们。但是有一点，企业对经销商的支持，还是应该理智一些，对不正当的或者过分的要求，还是要严词拒绝。
二、以正确的方式评估经销商需求，对经销商实施艺术化管理
艺术这个词被用的很滥了，在很多场合，“艺术”两个字是别有用心的意思，一说欺骗，装模做样，一说不负责任，过分的夸张。所以提到艺术，很多人就感到不舒服，认为管理艺术，就是挖坑设套，让别人钻，让别人跳。所以笔者也很不愿意把艺术两个字和经销商管理联系起来，可经销商的管理毕竟是一门艺术，所以也只好就事论事，把经销商的管理艺术尽量简单化，尽量写得不艺术一些。
经销商管理艺术的内涵包括三个方面，就是了解需求，满足需求，创造需求。了解需求，是要将经销商的配货能力、管理水平、资信状况、控制区域、渠道成员、市场容量、出货情况、市场潜力登记在册，并据此核算每天的需求，细分销售计划，表格化一名经销商年度、月度、每周、每天的需求量。满足需求，就是要根据市场竞争环境，根据产品的品牌需求，设计合理的产品价格体系，给予经销商合理的利润空间、政策支持和广告支持，并在日常的拜访、检查中加强市场管理，加强售后服务，为经销商提供相应的指导和帮助。创造需求则是开展消费者公关，引导消费潮流，注重消费者消费习惯的培养，不断地制造新的话题，挖掘市场潜力，促进啤酒销售。
这三个方面的工作，可以用“推、拉、引、领，快、便、诚”七个字来概括，这七个字，就是经销商管理的七字真经。所谓“推”，就是下达任务，明确责任，以回报为导向，以利润为基础，增强与经销商的互动；所谓“拉”，就是市场先行，产品拉动。好的产品谁都愿意卖，哪怕利润少一点，只有能上量，聚拢人气，相信任何经销商都不会拒绝。“引”指的是企业指路，策划运作相应的推广传播，为经销商铺路搭桥，提高消费者忠诚度，引导经销商积极维护市场，促进销售；“领”则是通过培训指导，提高经销商的管理水平，帮助经销商成长，同时派出专业人员，对经销商进行市场运作指导，扶持经销商，使他们能够快速成长为市场的掌控者。“快”，即快速反应，扎实服务，使经销商及消费者反映的合理要求，例如质量问题、窜或、低价倾销及其他市场违规行为，能得到快速解决；“便”即便利，及时兑现政策，及时结算返利或折扣，让经销商得到利润回报，提高其运作市场积极性。“诚”，就是要坦诚对待经销商，相信经销商，为经销商保驾护航，培养经销商，扶持经销商，真心交朋友，认真管理市场，不以老板自居，不乱指挥，瞎指挥。
七个字都做到了，才能真正称得上长袖善舞，才能真正称得上炉火纯青，才能真正保证厂商之间关系的融洽，才能使每一位经销商都成为有效的资源，成为企业运作市场的长久支持。
三、先予之，后取之，逐步发展战略伙伴关系
我曾经看到过很多案例，说的是企业由于经营管理不善而濒临倒闭，欠经销商大量货款无力偿还而被经销商反向收购，之后在二者的共同努力下实现二次腾飞。那么我们能不能把这项工作提前做了，让二奶转正，变隐性的投资人为直接的投资人呢？为什么非要等到企业不行的时候让经销商来收购呢？
让合作者成为投资者，无疑是经销商管理中一种最高明的手段，一方面可以让经销商投入尽可能多的资金，用于企业的技术改造和新工艺应用，降低企业的经营风险；另一方面也可以通过经销商的忠诚，引发销售区域大面积的创新经营，从而使本区域的市场壁垒更加稳固，销量得到直线提升。
但是，有一点企业应该明白，经销商的投资决不能成为一个经销商凌驾于企业之上的理由，更不能成为企业毫无节制的研发新产品的理由。而是要把这种投资，看作建立厂商战略伙伴关系的突破点。
企业要发展，经销商要盈利，双方的目标是一致的，而且两者相辅相承。企业经营状况良好，才能保证向经销商提供优质产品及长远的合作。经销商在赢利的基础上，经营管理水平不断提高，才能保证进一步拓展业务范围，进一步开拓市场。只有真正实现厂商之间的战略同盟，才能使大家放心来合作，更好的配合，逐步巩固市场壁垒，参与更广泛范围内的竞争。
四、留住经销商的几条途径
1、定期召开经销商座谈会，加深了解，增进感情，互通有无。加大感情投入，换取现实的资金回报。
2、适时组织经销商培训，提高经销商管理水平，提高执行力，增强经销商市场掌控能力。
3、实施战略伙伴计划，倡导公司化运作，协助经销商规划发展方向，帮助经销商做大做强，与经销商一起成长。
4、加强服务，及时兑现返利、折扣、折让，留住经销商的心，使合作基础更加稳固。
5、坚持客情拜访，以实际的业务管理带动经销商管理观念的转变。
艺术来源于生活，没有生活的积累，也就没有艺术的辉煌。经销商管理的艺术，来源于企业对市场的感悟，来源于日常营销工作的摸索，但管理能否真正的艺术化，还需要看企业的表演才能，看企业追求的发展方向。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为金星啤酒集团营销副总监，电子邮件：[email protected]
