爱华网在多年的咨询工作中，盛世六合接触了许多外销规模制造企业，这些企业在国外反倾销愈演愈烈和汇率大幅波动的情况下，把目光转向国内市场，积极实施由市场战略从单一外销向内外销并重的战略转变。
他们去著名企业挖来富有市场经验的经理人，邀请咨询公司策划上市方案，在营销体系上做了完备的调整，在人员培训和资金投资上也不遗余力……
然而在近乎完美的筹备下，这些企业中的多数在国内的成功运做并真正最后实现自己市场目标的企业并不多，却往往昙花一现，在初期的辉煌后迅速走向寂寥。于是许多人开始从市场策略、从执行情况等方面找原因，许多企业领导也难以理解为什么自己该做的都做了，却落得如此下场，这些案例或成功或失败，都多多少少反映了外销规模制造企业向内外贸销售转型的艰难和困惑。让我们来看几个外销规模制造企业向内贸转型的案例。
案例一：
国内某全球插座制造规模前三名的专业插座生产企业，2004年插座外销年产值超过六个亿，2005年，为了拓展国内市场，企业成立了国内市场运作部门，在专业策划公司的协助下，企业大手笔的广告宣传确实在短时间内制造了轰动效应，但在看似成功的国内市场拓展中，整体数千万的广告费用投入，一年来，企业实现的年销售额甚至不到千万的。而各种来自市场的困难，每天疲于应付，企业也已经逐渐失去了对于内销管理团队运作的信心，这个团队成为业绩不理想的替罪羊，国内市场的运作陷入“泥潭”中。
案例二：
某户外休闲产品企业，外销做了7个多亿，在2005年前曾经先后二次开发国内市场，投资巨大，但由于种种原因前二次的国内市场上市的努力最终失败告终，直接损失了近千万。2006年，企业在国外反倾销愈演愈烈和汇率大幅波动的情况下，这家家族企业新上任的总经理决定进军国内市场，该公司一下子招聘了近40个业务员，在全国直接设立了十多个办事处，虽然在初期取得了相当的销售，但不到四个月时间，便面临诸多应收账款、销售人员管理等等的市场问题，整个企业的销售管理极端混乱， “外贸容易做，何必去踏内贸这个泥潭？”“内贸风险太大，是个烧钱的玩意，还是做外贸比较安稳”……持这些观点的不但有各核心部门，更有家族企业相关股东层面，在强大的反对声中，企业最终不得不退出国内市场。
眼下，越来越多的中国外销规模企业正在加速转型——从为西方企业制造产品向为西方市场和中国国内市场提供产品转型，在这种形势下，针对国内市场的终端用户、消费者的国内市场运作入市工作对中国外销规模企业而言正变得越来越重要。
在中国，近年来，几乎所有外销规模企业都遭遇了国内市场运作上市的瓶颈，许多企业依然依靠十几年前的外贸维持生存发展，但也涌现了类似雷士照明等相当一部分成功的企业。学习国内相关企业的工作方法，提高国内市场运作上市成功机率已经逐渐成为所有中国外销规模制造企业发展与突破的必经之路。外销规模制造企业在实施从外贸到内贸或内外贸并重的战略转型时需要注意那些问题，如何才能保证在充满竞争和风险的国内市场开疆辟土，占据一席之地？本文试做探讨。
进入内销市场的3大挑战
中国外销出口规模企业的核心竞争力是生产和技术，最大特征就是利用中国低成本的优势进行大生产。中国外销出口规模企业营销的基本法则是：更低成本、更高质量、更快交货周期和更具差异化的产品。但内销市场的运作则完全不同于外销，国内市场看似极为很大，整体竞争却极为激烈、价格持续走低、运作费用增大、回款艰难、风险极大。
从外销到内销的转型过程中，外销企业在企业内部运作上是存在着强大的惯性，可以说外销向内外销的转型不仅是体制上的转型，更是思想上的一个极大的转型。外销与内销无论在销售渠道、回款方式，还是在产品分类、广告投放上都与外销有着很大的不同，做惯了外贸的人对怎样做内贸并没有底，因此外销向内销转型具有较大的风险，如果没有了解外销和内销的不同和内销市场的种种特征等等，成功也就无从谈起。
对于中国外销企业向内外销的转型，我们结合了中国外销出口规模企业的特点、国内市
场的特点，总结了中国外销企业在内销市场运作中面临的困惑，最主要的来说有以下三点特别突出：
1、新成立的内销部门与企业内部协调太难。
内销部门内销市场的运作极大程度上需要企业生产部门、研发部门、采购部门、行政部
门、财务部门等相关部门的大力支持和配合。不少外销企业在原先的业务运作中通常是把外销过程中的残次品在国内市场抛货的方式来获得一些收益。但一旦正式的进入内销市场，由于内外销市场客户特征的不同，通常需要对产品进行创新和确定产品系列化，这个时候往往需要投入企业相当的研发和生产等资源，内销市场的小批量多品种的生产特性、大投入小产出财务特性等都会给相关部门带来相当的工作量，往往导致内销部门与相关生产部门、研发创新等的配合流于形式，内销在企业内部没有形成合力。要协调好新成立的内销部门与企业内部非常困难。
2、企业高投入和内销市场复杂和低产出的矛盾
很多企业外销规模达到几个亿、十几亿的时候，开始着手内销市场时，容易高起点大投入、广告投入很大，可能一下子招募很多人员，非常舍得在内销上花钱，动辄是数百万元甚至上千万元的广告费，但这些企业在内销市场经验、人员储备、社会资源等都极其匮乏。很多情况下是“白花花的银子”扔出去，却面临到市场中各种各样的问题，销售额上升与应收款额增多之间的矛盾、价格竞争激烈与销售成本居高不下之间的矛盾，企业回款艰难、风险多多，进退两难，甚至很多时候想要退出国内市场也已经由不得企业自己了，自然极大的挫伤企业内部对内销市场的信心。
3.营销组织不健全、面临健全内销流程管理的转型压力
在外销运作老经验与老利益关系基础上构成的企业团队，虽然曾经创造了无数辉煌，但是却往往在内销新问题面前束手无策，更无法实现内销新策略的制定与高效执行，内销组织架构的组建和健全、新的内销市场环境下的组织管理的执行力的提升也是现在很多外销企业头痛与急待解决的问题。
很多企业由于对内销区域疏于管理，刚刚成立的内销销售人员刚取的了一些成绩却马上变成了企业的最大的隐患，甚至是敌人，这些销售人员在前线动辄要各种资源和各种支持，否则就留下一大堆问题一走了之。企业该如何处理内销销售体系转向良性的运作（销售与营销能力），而不至于转向恶性的运作（官僚与区域风险），这是国内外贸市场企业遇到的最直接也是关键的问题。其次，企业由于缺乏合理的内销人才选、用、育机制，而专业营销人才却又是营销竞争的第一环节，因此如何建立一套完善的用人机制也是外贸企业建立行业竞争优势的关键所在。
七项原则被证明是内销市场成败的关键
许许多多国内企业在大量惨痛的失败中总结出来的经验。建立科学流程与适合的组织已经被公认为是成功的关键。经过研究和实践，我们发现：外销规模制造企业要想成功、有效、迅速地进行国内市场运作，参考以下7个原则可以极大地增加成功几率。在实践中，有7项基本原则贯穿在整个国内市场运作上市流程中，这7项原则被证明是导致上市成败的关键。那么这7项原则是什么呢？
原则一：为进入内销市场做好内部传播工作
外销规模制造企业的总经理们在进入国内市场的内部动员会上总喜欢说一句话“国内市场运作推广成功与否事关所有部门，事关所有的员工，要求所有部门所有人员都要动员起来，做到涉及到国内市场运作的事务安排要通畅无阻，一路绿灯，共同为公司内销市场的成功出一把力”等等。但事实上尽管事前做了很多沟通的工作但从这些企业最终的运作来看，沟通的工作还是远远不够的。
“外贸容易做，何必去踏内贸这个泥潭？”、“内贸风险太大，是个烧钱的玩意，还是做外贸比较安稳”、“ 吃力不讨好做内贸，还不如安心搞好外贸这一亩三分田”……这种观点在很多的外销企业中有着极大的认同。
外销企业向内外销并重的战略转型是关系企业长远发展的重要变革，由于企业内部的利益各不相同，变革必然会引发各方不同的态度。在这些或支持、或反对、或冷眼旁观的态度中，如何凝聚一股强大的中坚力量，力挽狂澜，将变革进行到底并取得最终胜利就成了企业老板们急需解决的问题。
做好内部营销，确保内部信息传播到位口号已经喊了很多了，真正能做到的企业还是为数极少，内销市场运作的首要做好内部的营销工作，包括企业的股东层、企业核心层的沟通到位；职能部门的专项传播到位，与国内市场运作相关的背景情况、产品研发概念、产品的卖点，推广步骤，发展方向及目标、配套的促销宣传手段计划等等材料以通俗易懂的方式做成一套内销市场运作的内销推广整体教材，由专职人员深入到每一个核心股东层、高层、分支机构沟通到位，再着，还要联合股东出面，召集主要部门的负责人进行专题推介会，并保持在上市期间持续的进行再传播，确保国内市场运作的尽可能的得到企业内部高度一致的认同。而现在许多企业的国内市场运作上市还没有如此细化的事先沟通，许多内销运作上市计划内容简单，没有足够考虑到实际操作的困难。更有甚着，就是一纸通知发来，通知说公司要做内销了，各部门要配合怎么样等等简单信息。核心层面还没完全搞清楚内销运作的相关信息和特性，一旦遇到极大的困难、极大的挫折，还会坚持下去吗？
原则二：高层充分授权，导入项目管理制，建立一个独立的上市小组、
在中国的外贸公司的业务形式主要为订单交易，不需要复杂的团队配合，因此这些公司的领导团体都比较小，所有的决策几乎都由几个老总一手把持。对于外销企业来说，老板来把握核心的客户，老板把握产品的包装也是比较正常的。传统的运作模式和企业领袖意识，使得许多企业核心领导在内销市场运作中总是干涉产品上市的各种重大决策，由于位高权重，往往一言九鼎。权力往往替代了科学的调研与分析，而失败多数都源于这种经验与主观的判断。
其次，在许多企业中，在外销运作老经验与老利益关系基础上构成的企业团队，这种组织形式通常会导致：当销售压力过大时，外销因为有基础，盘子大，增长容易而成为关注的重点；内销市场由于专业能力的缺乏，运作往往直接表现为上市时间严重推延或者工作质量漏洞百出，因此而搁置和延期，最终夭折。
外销规模制造企业向内外贸并重的转型是关系到企业长远发展的重大战略变革，也是会引发公司上下不同利益碰撞的大事件，事实上，如果不是迫不得已，没有人愿意进行大规模的转型，因为没有人轻易相信转型会对他们产生利益，即使被迫转型，也是违心的。这种情况下如何处理好内贸部、外贸部、生产部门、技术部门、财物部门等之间的关系是一个很大的挑战。
为了保证上市产品得到全力以赴的投入，成功的做法是企业总部设立专项的内销经理，将国内市场运作上市人员独立出来，前期就形成类似小型事业部的组织形式，保持上市组织的独立性。由这个团队来全面来主导负责内销市场运作，协调生产、采购、财务、研发等各部门之间事务解决，避免部门间的扯皮和拖延，确保总部的资源及时整合拨发到位，及时解决市场一线反馈上来的各项问题和建议。
国内市场运作上市是所有营销活动中最为复杂与复合的工作，必然会涉及公司中的各个部门。为了保证纷繁复杂工作的质量，项目管理的方式是十分必要的。这种管理形式避免了通常情况下，一职多能，厚此薄彼的常见问题。
原则三：不把国内市场运作当作当年销售的增长点
内销市场的运作上市初期销量收益是很低的，而需要付出的时间和精力则又是很大的，短期内是不可能达成投入和产出率的正比，这就难免面临着一个高投入与低产出的矛盾上。这个时候来自企业内部的压力也是最大的。
很多企业外销规模达到几个亿、十几亿才开始着手内销市场。这些企业通常不缺乏资金，
同样企业内销市场的目的也非常大，很多企业一提内销市场目的就是成为行业第一品牌，目标非常大，例如中国笔业大王贝发、中国毛巾出口大王洁丽雅等都提到要成为行业内第一品牌。
2005年，我们在为一个外销规模企业的内销市场运作服务时，企业提出两年内达到实现内销三个亿以上，涉及具体方案只有投入计划但对如何实施内销市场并没有任何阶段性目标和计划。后来，我们在实践中提炼的"样板策划、循序招商、定点爆破、全国整合"四步走，企业才感觉到有具体的方向了。 第一步，集中精力组建两个具有典型的样板市场，对未来全国市场提供借鉴，增强未来的经销商经营信心。第二步，在样板策划的基础上，向外辐射，开始第一轮循序招商，扩大销售范围。第三步，在新一轮经销商中，定点爆破，重点市场重点扶持，开始积累第二轮样板经验。第四步，在定点爆破成功的基础上，国内市场运作已经具备了全国上市的经验。目前，这家企业服务近一年半了，企业内销运作已经取得了非常好的成效。
内销市场运作正如一个新生的孩子，它的价值通常体现在进入市场的12个月以后，确实外销企业做内销仅仅是资金的高投入是远远不够的。虽然，上市后，多少都会带来一定的销售，但是如果把它作为年度销售是非常不恰当的。这是一个关键的战略问题。
由于年度目标的刚性，会导致为了实现目标而急功近利，拔苗助长，必然会缩短上市准备时间；减省必要的工作流程；忽略产品的质量和完整性等等，最终导致市场的失败。
基于以上原因，国内市场运作上市通常并不作为实现年度目标的一种手段，而是作为下一年度市场增长作的准备工作。这个工作原则是国内市场运作上市的第一原则，如果违背，通常都会直接导致产品上市的失败。
原则四：建立一套适合内销市场运作的管理流程
外销企业进入内销市场，因为销售管理混乱，引起内哄并扰乱了市场，因此而失败的产品比例很高。有许多国内市场运作上市，是因为没有被管理好而失败的。销售管理，包括目标计划管理、销售人员管理、销售渠道管理、区域市场管理、促销管理、价格与货款管理、契约与物流管理等，它必然是一个管理体系，而且在销售中缺一不可。销售人员懒惰、中间商不合作、应收账款增加、价格不一致、产品涉区流窜等等，可以说都是因销售管理不善而带来的结果，必然导致失败。
有一家外销企业刚进入内销市场时，曾经也开始在国内设立了多个办事处，事情后来居然发展到销售系统腐败和中间商串谋骗公司的财物，内部的销售系统变成了企业的最大的隐患，甚至是敌人。企业如何处理销售体系的良性运作，这是外销市场企业遇到的最直接也是关键性问题。
外销企业做内销最大的问题就是，企业核心营销能力缺乏，品牌管理意识淡泊，市场开发效率很低，作为销售体系的支撑体系，内部管理方面不成熟，缺乏过程管理、公司缺乏可执行的核心管理思想与模式。
外销企业虽然曾经创造了无数辉煌，但是却往往在内销上的新问题面前束手无策，更无法实现内销新策略的制定与高效执行，因此对于外销企业来说如何实现组织架构的转型与健全、内销市场组织管理执行力的提升是现在很多企业头痛与急待解决的问题。
可以说，内销的营销问题的解决向来都需要借助系统的支持，营销不是孤立的，面临销售管理向营销管理的转型压力。外销企业要成功的进入内销市场并获得可持续性的发展必须从根本上重新建立一套适合内销市场运作的管理流程。对于很多外销企业来说在这个问题没有得到一定程度上解决或者准备的时候就开始高投入的操作，市场风险是非常巨大的。
原则五：做好策划和执行中的调整
进入内销市场的策划，这里涉及到很多具体的问题，例如价格的制订、基价、折扣、付款条件、信贷条件；产品的质量、包装、品种；渠道政策的制订、分销模式、仓储运输；推广方式、广告、公关、促销、人员推广等等，对于国内市场来说成功并没有具体的方式，内销市场运作是一个有机的统一体，而且因为市场的不断变化，即使是最好的方案也是需要在执行过程中来不断的调整。企业之所以开发投放内销市场运作是不是真正考虑到了市场的需要，还只是一厢情愿的只从自己企业的角度来判断，确实事先谁也无法保证策划方案一定是完美的，更关键的是过程的中事先预测和事中控制。
例如某企业生产毛巾的外销企业。领导者认为：中国有12亿消费者，即使只有1%买这种产品，也有1200万人，每年就卖3条以单价3元计，当年销售应该在超过一亿元。于是高投入请明星，中央电视台广告投放，但是实际上市后，失望随之而来。两年的销售只有可怜的1000万元。
现在，我们现在所有的企业在进行内销市场运作都已经不会忽视策划了，极少有企业会象踩西瓜皮一样，滑到那里算那里，象上述案例中的低级错误也很少有企业犯了。但问题的关键是如何做好科学的策划，这一问题说说很容易但切实执行确实一个极大的问题。
要做好内销市场的策划关键是要前期集思广益，现在很多外销企业进入内销市场时常常会借住专业策划公司的力量，这是一个十分关键的事情。我们觉得最重要的是邀请多家专业公司共同来探讨内销市场，这里很重要的一点是企业学会应该考虑到前期支付策划比稿费，在多个上市方案中可以反复对比并事先对可能的结果做尽可能的详尽。
在为一家外销企业的内销上市管理流程中，我们曾经分别有四次对产品上市后12个月内销售的预测。并且每一次都基于量化的市场调研数据。基于四次预测，进一步对上市预算进行估计。结果证明，四次预测有效地减少了上市准备工作的盲目性，并有效地帮助减少与纠正上市中的错误决策。
最后，这里尤其要注意到方案的可执行性如何，任何不考虑执行的策划方案本身就是不完整的。
原则六：向企业提交好你的财务控制
对于财力雄厚的外销企业来说，在刚进入内销市场初期，最不缺的恰恰是钱，这是大部分企业会经常犯的特大错误，这些企业最后失败退出内销市场也是因为巨大的亏损并且无法在短期内改变这一结果。
其次，外销企业在进入内销市场时，对于内销的业绩有很大的要求，例如中国某笔业大王提出进入内销市场三年内要实现12个亿的销售等，其次，来自核心中层出于更快的启动市场的考虑和一些策划公司希望更高投入的媒体可以获得更大的收益，因此企业往往会高起点的大投入，请明星、中央电视台广告投放、赞助奥运会等等，企业推广费用相当巨大。
还有一家工业品设备制造企业，进入内销市场中为了快速启动国内市场，提供了可以高达70%信贷的付款条件，一台十几万的设备只要先付款30%就可以了，企业初期自然扩张速度极快，但后来的坏帐竟然高达4000万以上，而且因为国内市场的产品和国外应用有很大的区别，产品也没有获得想象中的良好声誉。
合理的财务支出是应该的，但高投入的方式对很多外销企业刚开始做内销时来说并不是最合适的，职业经理人来负责内销市场的运作必须做好内销的财务控制，就是说当一个内销市场运作准备上市时，首先要考虑到企业对于内销市场相关准备充足了吗？那种认为公司钱多的是，只要内销速度启动快些，多花点钱无所谓，这是大部分职业经理人都会经常犯的特大错误。有些外销企业老总一旦把职业经理人请到后，迅速组建内销市场团队后，就急着开始要上市，结果没有充分的和企业沟通内销市场的财务资金预算，就不管三七十一在老总的鼓动下开始大投入的上市，最后在高投入下却没有预期的市场业绩，最终成了替罪羊。
一个内销市场的运作一旦出现在我们面前时，在财务控制上要考虑这样几个问题：生产资金、 营销费用、宣传费用等。
所以，内销市场运作开发，不仅仅是什么策划、培训、执行力呀等等最重要，其中一点必须要考虑到企业的财务投入。没有国内市场运作的回报，企业最终是无法接受这一结果的。
原则七：在上市准备期，发现不可克服的问题时应果断终止项目
内销运作上市准备阶段，由于对市场与产品逐步深入的了解，这个时候可能会发现一些不可克服的问题。这时，及时果断地终止往往是最为明智的选择，同时会避免对企业造成的巨大损失。许多企业的内销市场运作管理者往往很难克服面子和环境的压力，即使发现问题也抱着侥幸的心理强行上市，往往将一个原本200万的损失扩大为5000万的损失。
以上的七项原则是内销市场运作上市过程中的通用原则，基本适用于各种不同的行业。
外销规模企业的优点这些企业在前期的外贸交易中积累了雄厚的资本，拥有强大的研发能力和生产能力，资金和生产能力并不是他们向内贸转型所面临的问题，他们往往以大投入、大手笔、大广告的方式进入国内市场，期望一战成名，获得品牌和销量上的双重利益。
外销企业通过这种方式的群起性入市，取得一定的市场是不足以证明企业的壮大发展。对于外销企业来说，无论选择哪种方式，要想不断的发展，就必须保持增长速度和持久性的平衡。而以上的做法在经历了初期最容易的产量增长的诱惑下，更严峻的挑战在后面。外销企业如何在激烈的竞争中，在广大的区域范围内，巩固自身基础市场的位置？如何在广大区域内有效面对竞争同行的真正进攻？
汪英泽，浙江盛世六合营销咨询机构总经理，品牌策划专家，高级咨询师，擅长企业战略咨询、品牌策划、全国性新产品上市、招商推广，对建材类、工业品类项目营销有深入研究。盛世六合营销咨询机构是宁波策划、广告行业的领军企业。欢迎与汪英泽探讨您的观点和看法，联系电话：13567899000，http://www.brandmax.cn/
