爱华网【案例背景】
时任国内知名××化妆品公司华南大区经理的陈菲，近来一直郁郁寡欢、忧心忡忡，原来对于陈菲来说，目前困扰最大的忧扰和靳绊，不是缘于市场症结，而是来自于组织内部。
2005年底，陈菲来到这家国内知名的化妆品企业，担任华南大区经理一职，管理着广东、广西、福建、海南四省的业务，下辖驻外分公司和办事处12个，10位分公司经理和城市经理便是他的直接下属（有一位分公司经理和一位城市经理刚刚离职，职位所以空缺）。陈菲此前在一家外资企业任职区域销售经理，有着近10年的市场管理工作经验。
在临下市场之前，公司总部特意给陈菲安排了一个简短的业务培训，而后，陈菲还和自己的上司――营销总监李军，有过密切的交流，尽管此前他和李军并不相识，但是通过观察和多方面了解，陈菲知道李军是一个工作勤勉并且性情温和的上司，并拥有着15年的工作资历，从该企业初创时期的销售代表一直干到今天企业的首席营销负责人，在企业内部，所有周身的老员工对于李军的评价届时交口称赞。
陈菲暗地里一直庆幸自己遇到了一个好上司。
到达华南大区履职后的第二周，陈菲就召集辖区的城市经理和促销主管，在广州开了一个业务碰头会。在会上，陈菲认真听取了各地的市场简报，也讨论了近期销售指标的执行情况，陈菲没有给予更多的指令和主观评价。因为他有两个计划：其一，计划用一个月的时间走访完重点市场的零售终端、拜访经销商和分销商以及了解主力竞品（竞手）的终端表现，在实地或在下一次业务工作例会上，再向下属说明自己的操作思路和具体要求；其二，在接下来的两个月时间里，通过相对亲和与粗放的管理，以便洞察和了解部属经理的实际工作能力和勤绩表现，然后再做出相关的应对调整。
有道是人算不如天算，此后情形似乎一直不太妙。在华南各地区域市场，公司产品的市场占有率都远远低于几个国内主要竞争对手，不可思议的是，那些分公司经理和城市经理似乎毫无办法、甚至只有默认地接受了这样的现实。就在月底轧帐的前几天，陈菲有意保持了克制，选择了不主动打电话给各地市场负责人的不作为策略，看看有谁会自觉汇报当地的实际情况。然而，竟然没有一个人这样做。陈菲不清楚那些长期出差的分公司经理和城市经理到底在做些什么，真的就会视“月度考核指标”于不顾？在陈菲以前的公司里，月底前的一个星期，是大家交流最频繁的时段，尽管也有完不成任务的月份，但至少能够感受到大家的踌躇和紧张，大家的劲都往一处使，而这里却没有。
就现实工作情况，陈菲给李军进行过几次电话汇报，也用电子邮件做了一些补充说明，因为他想从上司那里得到明确的授意，好让他明确总部对于华南市场除了销售指标之外的其他中长期要求。但是营销总监李军并没有作出更多的指示，似乎更像是没有听懂，在电话一头更是在抚慰陈菲“要沉住气、不要急……”。
虽说是上司的态度由暗到明，但是，最近发生的几件事情却让陈菲难以理解。营销总监李军一个星期前突然亲临广州视察工作，在和华南区域市场的一家经销商“闲聊”时，竟然当场答应了对方提出的一个进货折扣，这让坐在一边的他很不自在。尽管事后营销总监李军一再声明这是为了给对方一点“甜头”，一方面可以当作是公司对于该经销商的重视，也是给陈菲进行资源倾斜；另一方面还可以为以后的“合同加量”做铺垫，但是陈菲确认为这个折扣政策由他来操作效果会更好。而后，在走访福建泉州经销商的时候，当地的城市经理竟然像模像样地汇报了一个多小时的业务工作，而此前陈菲单独和他进行业务工作沟通时，这位经理除了大显殷勤地递烟、倒水之外，就是不断地点头称是没有其他任何反馈信息，两厢前后对比之下，陈菲越发觉得人心难测。
一路同行，陈菲感觉到营销总监李军其实对于华南市场的情况非常清楚。当他明确地向营销总监李军表示计划要剔除几个紧密度不高的经销商和调整一些城市经理时，营销总监李军随即提出了反对意见。
营销总监李军认为：换人对于公司来说是又一场不知道结果的“实验”，当前，最直接有效的方法是――“业务管理工作重心下沉”，他作为企业营销总监，今后会更多地参与到华南和全国其他各大区市场的业务管理工作当中；而陈菲作为华南大区经理，也要更直接地参与辖区地区市场的基层业务管理工作。李军更建议陈菲先从华南大区的一个区域市场抓起，协助当地分公司经理或是城市经理工作，重新进行资源的优化和规划整合，建立起稳固的分销体系和终端网络平台优势后，再移师另一个辖区区域市场。
那天晚上，陈菲辗转难眠，终于失眠了。
陈菲无法接受自己上司这样的市场操作方式。如果现在企业在华南市场是初创时期，让他一点一滴的去做完全有这个必要，可现在整个华南大区以及四省的业务框架相对成熟，各地区域市场的分销体系也已经基本形成，这样就不是很合适了。这样只会造就一批无用的城市经理，而他付出十倍的精力，收获的也许只是一城一地的市场增量。
次日一早，陈菲立即给营销总监李军打通电话，温和的上司还是循循善诱的告诉陈菲：要沉到市场一线去，要甘做“牧羊犬”，和羊在一起，而不应该做只会挥着鞭子的“放牧人”。陈菲回味起上司语重心长的话语，似乎是有道理，可又一想，他作为一个大区经理，这是不是他干的呢？任何一间企业的大区经理工作岗位职责似乎都没有这样的要求？！
深陷其中的陈菲顿觉自己的眼前视线迷离，不知道自己究竟该如何是好，怎样才能走出这个尴尬的困局！
【案例点评】
研读这则案例，营销总监李军和大区经理陈菲遇到的两难处境，在现实企业的管理当中十分普遍。到底是加强对于大区经理陈菲的管理和“传、帮、带”，让其到一线去历练，还是放心把华南大区经理应该具有的权杖交还给他，让其一展身手？！
案例中的陈菲到底该如何定位？是俯首低头、甘做“牧羊犬”，还是坚持自己的“放牧人”生活？
“放牧人”的隐痛新伤
大区经理（“放牧人”）在不同的企业里扮演着不同的角色。有的企业外埠大区机构是一个组织形态相对健全、完整的封闭式机构，建立起了包括人事、财务、物流、市场、销售和客服等多项职能在内的分支管理机构；而有的企业外埠大区机构却是市场包装的衍生物，工作职能单一、充其量不过是企业在异地市场的客户订单的“输入端口”，大区经理形同虚实，虽然彼大区经理和此大区经理称谓相同，但是两者的含金量却不可同日而语，因为后者基本上干的确是地区经理甚至是高级业务代表的工作。
案例中的当事人陈菲原本计划沿袭自身由来已久的“放牧人”生活，当上司抛出的“牧羊犬”指令后，面对自己的计划搁浅、梦想扭曲，所以犹豫不决，以至于失去重心。
探究其中原委，无非包括以下几个方面：
首先，陈菲履新的企业中所担负的华南大区市场的现状是什么样的？企业管理层又赋予他类似的职位怎样的职责？企业管理层对于华南大区的未来目标和市场战略又是什么？这些，陈菲必须主动要从多方面获得确认，而不仅仅是从直接上司处的简单了解。只有确定了这些基本要素，他才知道自己是否适合这家企业以及该如何调整自己的管理风格和方法，而不是但凭借过往的经验“想当然办事”。这些问题，作为拥有着10年工作资历的陈菲，在选择这家公司、候选这个职位的时候，就应该认真的思考和准确的判断。
其次，当陈菲走马上任华南大区之初，没有意识到由于自己的到来，对于华南基层经理团队生存环境的影响，所有的部属员工都还需要对新上司有一个清晰的了解，包括其管理方式、行为习惯、人格特点等。除此之外，基层经理们自持老资格，更认为自己拥有陈菲所不了解的信息，潜意识中认为这位新上司应该以一种更主动的、更亲和的姿态进行交流和沟通。
再者，当履新后的陈菲对于部属工作状态不满意的时候，他希望采用引导的方式，使得下属自发地认识到问题，并自主地进行解决，从而达到其心目中优秀销售团队的“心理预期标准”。然而，在这些预想都无法自觉实现时，陈菲则冒然地希望通过“快刀斩乱麻”的方法将组织进行净化。
最后，上司李军至所以会抛出的令人尴尬的“牧羊犬理论”，这实际也是由于陈菲的过激言行所导致和激化的产物。但是，当面对“牧羊犬理论”的桎梏煎熬时，陈菲的矛盾心理和生理反应又显得有些稚嫩不堪，以至于遭受失眠的忧扰！
观念的差异
营销总监李军和大区经理陈菲遇到的两难处境，究其个中原委，李军确是存在向下“越级”、指导不力等行为，但是笔者认为这仅仅与其自身的管理资质的局限性有关，而非出于其他用心。并且事实上我们也可以看到，在此之前，陈菲和上司李军并没有建立起实际意义上的沟通和信任，一方在揣摩上司的意图，一方在观察下属的能力；一方遭遇现实的销售压力，一方面临用人不当的人事风险。正是这些观念的差异客观形成了认识和心理上的误区，导致了双方的行为和判断的差异。
本案中除了陈菲、李军还有陈菲下属，这三种工作角色皆有着自身特色的观念差异以及现实需求。
首先，营销总监李军作为企业的识途老马，营销工作的全权负责人。15年间，从组织的底层“爬到”核心位置。李军对于企业的发展和现状都有了一个比较全面和清晰的认识，并因长期从业基层的经历，对问题的考虑可能会更加细致。另一方面，李军的性格稳重温和，这种性格和一系列的经历决定了李军对内部环境的融洽是比较重视的。
其次，作为华南大区经理的陈菲拥有着多年的外企工作经历，外企的组织文化相对来说更具有较强的凝聚力，从某种程度上抵消了部分人与人之间思维的差异。陈菲进入新组织，尽管已有一段时间来适应新环境，也与上司进行过较密切的沟通，但在执行具体区域管理事物时，思维中仍带有诸多原先的习惯，并且“另类”的管理方法在未见成效之前，难免会遇到下属的排斥和上司的疑虑。
最后，由于最为华南大区基层经理们与营销总监李军有一定的共事时间，彼此相对了解，先于陈菲加入企业，形成了一定的固有工作方法。上司替换后，会延续着原本的工作习惯，并且保持着相对保守的沟通态度。加之对于未来职业前途的迷茫，以及现实的销售压力，所以潜意识中在所难免的形成了抵触。
综上，上司李军自然不是完人，如何像管理经销商一样“管理”好这位上司，将是陈菲突破窘境、走出迷局的关键环节。如何真正“走近”上司李军，把困惑和意图直接坦诚相告。系统地比较两人之间对待同一区域市场不同的观点和操作策略，最终做出收益与风险的预估和平衡分析。
角色的错位
著名管理学家科特曾经指出：领导者不是制定计划，而是确定方向；领导者不是组织和配备人员，而是让员工协调一致；领导者不是解决问题与控制，而是激励员工。
在企业内部，人与人意识的差异是造成管理中出现问题的最主要的原因之一，笔者将此种矛盾不妨称之为“管理意识的游离”或者“管理者角色的错位”。本案中最主要的问题是，在内部环境发生改变时，如何能在考虑到个体差异的情况下迅速将环境回复融合？管理着的换位思考和协调各级下属进行多角度的沟通，是解决问题的最好的办法。营销总监李军抛出的“牧羊犬”理论，站在解决现实问题的立场上无可厚非，可是在具体的方式上还需要更灵活一些。
由于每个人自身经历和个人性格所特有差异，导致个人对外部事物评价时都持有着自己的价值标准。
但是，纵观案例中作为即是领导者又是管理者的营销总监李军，也必须改变自己的领导意识，更要从以下几个方面来培养自身的领导力水平。
首先，要培养自身确定方向和定位的能力，而不是自己去谈客户、自己去亲临市场一线甚至越级进行管理。营销总监李军应该做的是确定市场对于华南大区新经理陈菲的定位，以及华南市场未来的市场发展规划和业务方向，而不是直接插手分支机构的业务管理工作，更不应该干不属于陈菲分内的工作。公司既然召来陈菲担任大区经理，就是认可陈菲以往的工作经验和业务能力，所以，营销总监李军只需要给陈菲一个很好的定位，然后，把握住大方向即可。
其次，作为领导者和管理层，营销总监李军的角色应该是努力协调属下的步调一致，为了公司的目标和愿景去努力工作。李军应该做的是授权陈菲管理好华南大区，并且使华南市场所有的辖区经理听从大区经理的领导和指挥，朝一个共同的目标迈进。而不是，再花时间去想撤换部分分公司经理和城市经理的可行性，更不应该“剥夺”陈菲陈菲调整部属和团队重组的权力。
最后，营销总监李军对于自身角色的定位应定位于――努力地去激励陈菲和基层员工，而不是想法设法地加强对于华南大区和陈菲本人的控制。李军所谓的“管理重心下移”，是一个“美丽的谎言”。其目的在于是想通过加强对华南市场的控制，加强对陈菲的控制，自己亲临一线感受一下市场的实际情况，除了巩固一下自身的权威和话语权外，对于解决问题又有什么根本性的提升呢？因为最后负责落实执行的都还是华南大区的各级干部队伍。作为领导者要促使属下和员工实现企业的长远目标和愿景，常常需要员工要有一股干劲。激励和鼓舞能够振奋人心，但是依靠的手段并非像控制机器那样，而是满足他们一些基本的需要，比如成就感、归属感，得到承认、自尊、能够掌握自己的生活、实现自己的理想等等。这样一来，往往会促使他们做出很好的业绩。试想，营销总监李军如若如此相待陈菲，陈菲肯定会以十二分的努力投入到工作中去的。而且，就短期来看，陈菲肯定也想快速形成自己的业绩、证实自己的价值，从而在企业内部树立起自身的威望。
综上，营销总监李军作为一个优秀的销售人员显然是成功的，但是要想成为一个成功的领导者，显然还有很长的路需要走。成功的领导者，是那些提供给下属和员工更多管理者角色，并且让他们敢于“历险”，从成功和失败之中学习的人。培养自身广泛的领导技能和领导视觉，是目前很多企业营销总监和营销负责人应该一以贯之去学习的知识。
变革中的阵痛
换一个角度，案例本身还间接映射了问题的症结在于沟通，或者说是变革中的沟通。
从案例中可以看得出来，营销总监李军对于华南大区新经理陈菲的加盟是欢迎的，他希望陈菲带来新的思想和新的突破，但后来为什么会“风云突变”，营销总监李军更清楚地告诉陈菲“首先要做一个牧羊犬”？这其中的原因和症结更是耐人寻味。
企业中的变革总是层出不穷，尤其是那些重要的“微调”从来都没有间断过。这样的变革包括工作方法的调整、日常办公程序的调整、人事安排以及工作岗位职衔的调整。这些细小的变革虽然不是千载难逢的技术革新，也不牵扯到大规模的减员增效，但对于企业的进步却至关重要。然而，实际上即便是这样的变革，超过80%以上都是以失败而告终。从本案来看，这家国内知名化妆品公司召来陈菲就是希望变革，但糟糕的是却举步维艰……
表面上看起来，问题出现的原因在于不同经验、不同管理风格的冲突。
首先，茫生的问题症结确在于陈菲如何去推进变革。大凡变革者都会遇到来自上级和下级的双重抵制，表面上这种抵制是来源于对改革者推行方案本身的技术层面的怀疑，实际上社会性的原因才是抵制的根本。本案中，看上去是营销总监李军对于陈菲工作方法和人事调整不满意，其实更是李军对于陈菲这类后起之秀的一些新思路、新管理意识的一种胆怯和恐惧，可能这一点李军自己都没有感觉到。这其实并不奇怪，管理者经常既是变革的倡导者，又是变革的抵制者，只是他们经常自己不觉察罢了。本案中的基层经理们显然无法适应新上司的管理风格，陈菲开业务例会做简报的方式，让他们更是感觉到了距离，自然而然地，基层经理们就建立了一种对于陈菲所倡导的任何变革的抵制。这种抵制更多的是来自于对未知工作环境和工作要求的不安全感，而不仅仅和收入、职位、销量考评指标有关。
其次，陈菲的第一个问题出在过于关注自我表现。他认为这种对于生意和业绩有帮助的工作举措都是正确的，但是，他根本没有考虑到变革所牵扯到的其他人员的烦心事。他要调整的部分基层经理可能正是企业的开国元勋，此人如若负气而走，很可能会带走一批核心客户和铁杆销售人员。3个月正是企业领导对于新进“放牧人”最最担心的时间，而陈菲试图在两个月的时候调整人员的想法无疑是火上浇油。
再者，陈菲的第二个问题在于忽略了对过去管理方法和组织结构的研究和吸收。即便是自己的业务和管理再过硬，但是，面对全新的环境，正视原先的“生态条件”和资源，这是非常有帮助的，因为这最起码不至于陈菲多走弯路。无视并摒弃原先的一切是非常不理智的，原先的旧模式、旧流程虽然会有问题，但至少实践证明它是可以正常运营的，今天依然存在自有它的道理。踢开这些，一个月内就推行自己的管理理念，显然是有些冒进的。
最后，要想变革成功，陈菲首要的事情就是要重获营销总监李军的信任，也就是说变革要自上而下。如果可能的话，还要和营销总监李军一道寻求企业决策层甚至是企业老板本人的支持。在这里不妨先做一段时间的“牧羊犬”，先做好华南区域的一个市场，用业绩增量来说话，这也是建立信任最有效、最快速的方法。在做业绩的过程中，陈菲需要重新梳理和李军的沟通障碍。陈菲习惯于原来公司的方式用“电话”、“电子邮件”向上司进行作业汇报，其实这个细节很可能是致命的。按照李军的做事风格，他很可能更希望的是面对面的沟通。定期面对面坦诚的交流是陈菲和李军间必须要做的事情。
综上，变革的制定也需要直线下属的参与，陈菲的做法是告诉下属他的办事风格是什么样的，希望下属按照他的要求去做。事实上，分公司经理和城市经理等基层干部并不清楚这些新方法、新流程，包括人员调整的重要性和必要性。所以，作为华南大区经理的陈菲更需要带领基层经理队伍去思考变革问题，让大家共同参与到变革的设计讨论中来，而不是简单的执行。
变革需要假以时日，这一点陈菲也还没有认识到。成熟的变革者除了自信巧妙应对方方面面的关系，更要有合理化解和处理变革进程中水平冲突、垂直冲突的能力。
故此，向上、向下的双重沟通是推进变革的重要基础。
“牧羊犬”的生存空间
营销总监李军是一个值得认真、仔细分析的人物。尽管此前陈菲对于这个上司有过简单的“市调”，认为他是一位勤勉、温和、口碑良好的好上司，但这些信息只停留在对一个自然人性情的感性评价上。陈菲应该更多地将上司李军的成长经历、管理风格、市场思路，与公司的历史、现状，销售部门外市场压力与内部组织状况等做系统的思考，他就会明白：是什么因素主导了他的上司从销售代表成长为总监的？这家企业需要何种风格的销售管理者？什么样的区域管理手段更有利于上司制定的整体目标？什么样的变革与创新才是这家企业所能够接受的范围？
很多新人入职之初似乎也和案例中的当事人陈菲有着一样的感悟和困惑，最初几个月的无奈，现实的落差、预见的缩水，甚至同自己的最早的初衷发生背离。但是，无论做“牧羊犬”还是“放牧人”，这不仅仅取决于自己的主观判断，还取决于企业以及上司的管理方式，更取决于当前的市场形式和团队状况。
正视“牧羊犬”称谓的取舍和妥协，用时间换空间，如果陈菲希望在这家企业未来能够有所建树和成就的话，就不能把营销总监李军单单看成“难伺候的上司”，而应该视作是一个再好不过的“参照物”或是“磨刀石”。因为自己未来成长中的许多问题与迷惑，说不定都能从李军身上找到答案。
【小结】
透视这则案例，还原于现实中，当事人要从案例所描绘的管理困境中突围，再次聚焦本案中的“节点人物”――华南大区经理陈菲。
陈菲的困惑，来自于自己的管理误区。因为他的潜意识里，是试图用在过去10年职业经历中已证明有效，或熟练操作，或习以为常的方法来解决新企业中的新问题，而无视现实的改变、资源的改变、管理风格的改变。于是造成了：他有下属，但没有一个“追随者”；他有上司，但却若即若离，没有建立起基本的信任和认同。
有道是：解铃还需系铃人，深陷迷离的“放牧人”陈菲能否获得自救，也许只能靠他自己！
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