爱华网缺乏品牌的国度
这里说的品牌，大体是说世界性品牌。建立世界品牌，恐怕许多企业家想都未想。原因很简单，不要说缺乏品牌观念的大多数中小企业，就是已经比较成熟的电器、IT等行业的巨头们又有几个是真正的世界品牌？
把话题先从大了看，中国是一个缺乏品牌的国家。尽管无数营销同胞们张口闭口都喊“品牌”，尽管数不清的广告公司都立起“品牌管家”的旗帜，尽管成堆的专家们每天著书立说为“品牌”歌颂，但是几年、十几年下来，回头扫望，盘点中国的品牌，发现可称的上世界品牌的了了无几！
说白了，中国没有品牌。有人会把海尔、联想等拿出来，但是，我要说，它们离世界品牌还很远。
麦肯锡2005年把海尔列为“2005世界最具价值的100品牌”，全国上下一片沸腾，因为中国终于有了象样的品牌了，中国人可以挺直腰板了。但是高兴没多久，就又传来消息：海尔巨亏4亿多！
联想的日子也并好过，由于同样涉及手机业务，出现了大面积下滑，若不是IBM的PC业务及时出售，恐怕我们真要品尝“世界失去联想，人类将会怎样”的苦果了。
在年初达沃世界经济论坛上，战略定位大师波特表达了他对中国发展模式的担忧，因为缺乏战略定位的企业营利不高，也不可能建立品牌。相反，我们的比邻印度，由于在信息科技、软件、钢铁等行业定位明确，建立起了世界领先地位的竞争力。中国企业缺乏竞争力，长此以往，必然削弱整个国家的增长潜力，中国将可能沦为简单的“制造基地”，依靠廉价的劳动力在世界产业的下游赚取微薄利润。所以说，建立正确的品牌观，把中国由“制造基地”转变为“品牌基地”，是关乎国计民生的大问题，是中国未来经济走向的关键！
中国为什么缺乏品牌？根本原因是中国企业缺乏战略定位！许多人根本没有认识到定位是品牌的基础，这是一种知识认知的错位，是一个系统的错误。造成这种状况的主要原因有：
一、 国内对定位的认识有偏差。定位或许并非不受重视，而是被重视过了头，到了泛滥的地步，以至人人谈定位，却很少有人知道到底什么是定位！因此，经常听到老板说：我们的产品定位是低端，我们的定位是老年人等等。就连一向以定位见长的广告公司，许多也对其一知半解，比如国内某大型广告公司竟总结出18种定位方法，而实际上，定位只有三种方法，大多数广告公司把USP（独特卖点）误认为是定位了。正是国内对定位整体认识的偏差，才导致中国企业缺乏定位基础上的战略，许多企业把口号和目标当作成了战略，例如海尔至今都未实现的“世界500强“口号。
二、中国企业受日本企业模式毒害颇深。国内企业多数都把日本企业的管理经营模式视为榜样，无论是设备技术，还是管理模式，或营销理念，都纷纷引入，实行拿来主义。而实际上，日本总体上是一个缺乏战略的国家，日本企业除了少数如索尼之外，多数没有自己的品牌定位，而是依靠其独有的品质管理来发展。但我们看到，这种模式一时间还可以，但时间一长，由于无法在消费者脑海中形成印象，必然发展受挫，企业经营乏力，进而导致了日本经济的全面下滑。
三、中国企业把“运营效益”误认为是“战略”。以麦肯锡为首的一批国外管理咨询公司，集多年的经验和数据，运用标杆法，以行业内的优秀企业为标准来改造他们的客户。这种方法在不太成熟的行业里比较有效，这也是麦肯锡在中国屡获成功的原因之一。但是，一旦一个行业的竞争格局已经稳定，运用标杆法来整治企业只能使竞争趋于雷同，同质化严重，削弱整个行业的能力。因此，我们看到，麦肯锡先是兵败实达，后来又相继折戟乐百氏、光明，饮恨于TCL、康佳、神码和联想等。在此并不是否定麦肯锡的“数据库”的智库价值，而是说，运营效益的改善有很大的局限性且必须以战略定位为前提。
四、中国企业对“品牌”的把握不到位。随着越来越多的品牌书籍的出现，“品牌”也越来越成为一门玄异的科学，不同门派、不同行业的人对品牌的认识各有不同，一些广告公司光是品牌要素就能罗列几百上千个，一个品牌拿来动辄做品牌形象，再强加一个品牌文化。这些行为若没有统一的战略，就无助于品牌的长期成长，其短期的成长也不过是依靠大量的广告轰炸实现的而已。
所以说，中国企业在品牌建造方面存在着知识的不对称，有的过分相信国外智囊，有的则膜拜国内的某些策划大师。这都是不应有的态度，品牌的打造归根结底要从定位开始，用战略护航，优秀品牌的建造依靠企业自己的把握。
如何建立定位
好的开始决定了未来是否成功。定位是企业战略的基础，是品牌规划的开始。因此，先从细谈定位开始。
所谓定位，就是在消费者心目中找到一个未被占领的“山头”，并牢牢的占据下来。如何寻找这个空白区域？不是从消费者那里找，传统的市场调查不能解决这个问题。要从竞争者那里寻找出路。比如，在汽车市场中，宝马占据了“驾驶的乐趣”的定位，富豪占据了“安全”的定位，奔驰意味着成功，劳斯莱斯则是贵族的象征……汽车的定位已经相当周密了，这也是中国企业进入汽车行业很难成功的原因之一。
从消费者角度来说，“第一品牌”永远是正确的选择，定位正是基于此目的。消费者的大脑已经被日益膨胀的信息塞满了，他们自觉的构筑起了一道信息屏障，对重复的信息予以拒绝。如果大街上只有一个霓虹灯广告，任何人都会被吸引，但是如果满大街都灯红酒绿的时候，许多人连一个都记不住了。定位的目的就是寻找头脑中的空白，占据“第一”位置。定位要精准单一，切忌过于宽泛，致使大脑“丧失焦点”。
在这里我们给出定位的三种方法：基于品类的定位、基于需求的定位和基于接触途径的定位。
基于品类的定位，是一种基于产品或服务品类的选择而不是基于客户细分进行战略定位。当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。这种定位往往可以面向广大顾客需求的某一个部分。例如七喜曾经的“非可乐”定位，针对可乐进行进攻，开辟了一个新的汽水品类。
基于需求的定位，是满足某类特定客户群的全部或大部分需求的定位，类似于针对细分市场的定位。当客户群各有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能最佳的满足这些需求时，定位就成立，相反，如果仅仅是客户需求上有差异，不需要一套独特的运营支持的话，定位就没有任何价值，因为任何竞争对手都能够提供。宜家居根据年轻人的需求选择了“自助式家具店”的运营方式，就是一个基于需求的有效定位。
第三种定位依据不同接触途径来细分客户，虽然这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。例如专门针对乡镇客户建立起来的电影院。这种定位在国内通常并不多见。
定位大师还为我们总结了四条定位法则，值得细细品位：
（1） 营销的目标是使某一品牌、公司或产品在消费者心目中获得一个据点，一个认定的区域位置。
（2） 营销要将力集中在一个狭窄的目标上。
（3） 最好是使商品具有“第一说法” 、“第一事件” 、“第一位置”。
（4） 营销过程中表现出的产品的差异性，并不是指出产品的具体的特殊的功能利益，而是要显示出实际品牌的类的区别。
这样的定位一旦建立，消费者一旦产生相关需求，就会首先想到这种品牌，达到先入为主的效果。
基于战略定位的品牌建立
定位是战略的核心。企业只有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出对手。在定位的基础上，建立起一套独特的配称系统，并将之运营下去，就是战略。战略是不变的，因为定位不能轻易改变。
由于当今动荡的市场和变幻莫测的环境，很多人以为定位太过静态而放弃了这一概念，他们认为竞争者可以很快的复制任何一个定位。这是一个危险的信号，放弃原有定位将付出巨大的代价。例如海尔在人们的心目中就是高档电器的代表，但是随着其多元化的发展，海尔药业、餐馆、手机和电脑都相继出现，其结果是，海尔药业和手机大面积亏损，海尔大嫂餐馆基本已经关门，电脑也是有单无利……多元化的发展，不但导致了资源分散，减缓了发展速度，还损害了海尔原有的品牌形象。
长久以来，企业家们都为到底是战术决定战略还是战略决定战术而头痛。许多人认为，战略就是总体方向，它决定了企业战术，于是，许多企业开始“闭门造车”，根据企业资源打造出一个看似绚丽的战略。但是，这种无视市场的战略通常并不好用，还会把企业带入歧途。
其实，战略就是在定位基础上的整套配称系统。定位决定战略，战略又指导战术。一个企业一旦以定位为基础来进行市场竞争，只要定位正确可用，它就会迅速显现出定位的威力。2002年以前，胃类药品一直由吗丁啉主导。然而到2003年，却突然串出江中牌健胃消食片，将吗丁啉赶下台去，成为新的领导品牌。2002年，企业通过重新的系统定位，针对吗丁啉是强效胃药，将自己定位为“助消化”的轻度用药。仅仅一年的时间，这种针对竞争对手的新定位就显示出巨大的威力。
那么，在有了正确的定位后，企业是否需要考虑品牌如何建设的问题呢？在定位之初，企业是不需要过多的考虑品牌的问题的。基于定位的战略实际上最终是为品牌服务的，正确的战略将最终导出一个强大的品牌，这是自然而然的过程。没有定位的企业更是不适合作一些所谓的品牌形象广告，这是一种资源的浪费，最终塑造的不过是一个“空中楼阁”。
品牌文化不是企业或广告公司自己定义的，它来源于企业的消费群体。比如，可口可乐是美国文化的象征，这并不是他自己塑造的，而是因为它是美国最畅销的产品；百事可乐并非一开始就塑造“年轻、活力、快乐”的品牌文化，这种文化来源于百事的定位群体——青年人。那些依靠品牌文化来竞争的产品，如“第五季”饮料，其竞争力只能依靠大面积的广告轰炸，其产品很难进入主流市场。
所以说，品牌文化是在定位已经占据人心后，根据其特定的市场与群体总结提炼而来的，品牌文化可以强化品牌，但不能造就品牌。真正的品牌永远来源于定位，一如IBM的服务，戴尔的直销，宝马的驾驶，等等。
总结而言，企业品牌的建立，源自正确的定位和战略的建立。企业只要拒绝市场的某些诱惑，坚持自己的定位，品牌的成功将指日可待。
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