爱华网
在这个定位时代，定位已渗透到市场营销的各个环节，诸如市场定位、消费者定位、产品定位、广告定位、品牌定位，似乎整个营销就是一系列的定位运动，以致物极必反。如今定位已成为国内营销中被滥用、误用和误解最多的术语之一，俨然进入一个定位“大跃进”的时代，想必诸位早已被那些层出不穷的品牌定位理论弄得晕头转向了！
这种现象不得不引起人们的反思，进而引出以下问题：有关定位原有的理论依据现在还适用吗？定位有没有其他的负面影响呢？这是品牌管理者必须研究和必须回答的问题。
一．其实，位是定不住的
定位理论始于1970年的美国，它是在人类思维的刺激与反映模式上建立起来的。在当时，很多心理模型都把人脑比作计算机的构成部件，即路径驱动系统。这个系统在大脑中会腾出一定的通道和空间用于储存概念和想法，并以菜单和指令作为其行动的指南。
因此，最初的定位理论依据认为：人的大脑会为每样东西预留一定的通道和空间，而且会持续保留不会自动“消除”。以此类推，它也会为产品和品牌长期乃至永远预留一个空间。于是，定位理论得以大行其道，它也确实让品牌所有者尝到了甜头，尽管这些甜头大都是以增大广告或市场投入为代价的，但其真相最终被定位成功的光环所掩盖了。
然而，时过境迁，当时作为定位依据的理论或模式如今已成历史，即便有的虽然尚未完全过时，但也都显现出某些先天不足来：定位也许可以让品牌找到一个位置，却很难实现品牌的跳跃性发展；定位也许可以让品牌在细分市场中暂时找到一个理想的“栖身之地”，但市场的过度细分又会约束品牌的市场规模和发展速度……定位理论的不足与“水土不服”在中国品牌运营实践中日益凸显，尽管后来有不少大师级的人物企图用“再定位”理论予以矫正，其结果是：越定位越移位、再定位再移位。
定位策略并非“定海神针”，尤其是在当今这个超级竞争的时代，由于品牌“位资源”的希缺，打乱了品牌定位的游戏规则，虚“位”以待的时机已不复存在，抢位、挤位、插位、篡位之风倒是愈演愈烈。实际上，品牌界一些思想敏锐的学者早已觉察到这种变化，或许因为惯性的缘故吧，至今仍然不见有能够取而代之的理论或模式问世，长期困扰中国品牌界的定位难题依然没有得到很好的解决。
但是，现在科学研究已经表明，人的大脑是由相互有松散关系的概念、想法、经验等构成的网络。在这个网络中，没有任何“空档”需要填充，也没有任何“缝隙”可以供产品、品牌之类的东西立足、栖身。而且，更糟糕的是，它居然没有为产品和品牌“预留任何位置”！否则，Dell怎能挤掉IBM？Samsung怎能全面超越Sony？惠普和东芝怎能成为最大的小型电脑销售商？华龙怎能取得盖过康师傅而成为仅次于统一的方便面市场份额？奥克斯怎能在国内基本饱和的空调市场上杀出一条血路？蒙牛又怎能在短短5年时间里将其在全国乳制品企业中的排名由其成立之时的第1116位上升至第2位？
对消费者来讲，“你卖你能卖的，我买我想买的”，至于如何定位与他们似乎没有太大的关系。从这一点来讲，品牌之位是定不住的，这是因为设定在消费者脑海中的这个“位”原本就处在一种调整和被调整的状态，以适应这个始终变化着的世界，而且，定位也保住不了品牌的地位，即使再定位也不能从根本上解决问题。品牌地位及其定位不是一成不变的，只是更好的品牌及其定位还没有诞生或者还没有找到而已！
二．是定位，而不是“盯位”
从定位理论的发展以及它被吹捧和被误用的事实可以看到，定位所面临的另一问题是“盯位”——盯住竞争对手之“位”不放松！将注意力集中于竞争对手，时刻关注他们在生产什么、他们是如何做营销的、他们在什么媒体刊登了什么广告，等等，这在一定程度上阻碍了品牌所有者将精力集中于人和利润之上，往往深陷“品牌近视”的沼泽而不能自拔。
品牌近视的结果是：汽车公司都在生产大体相同的汽车，提供区别不大的服务；手机公司都在外壳和价格上做文章；几乎所有的烟草企业，都推出了高价的极品、珍品或特制香烟；每所高校也在年复一年地向社会输送几乎同一个模子的大学生……
事实上，当品牌运营商全面“包围”了竞争对手或者“占领了某个位置”之后，品牌的成功与否就取决于人们是否购买你的品牌，而不再取决于品牌人——所有能够直接或间接接触顾客的企业员工，这显然是一种舍本逐末的错误行为。也许你能够比竞争对手做得更好，甚至能够战胜他们，但这不是企业成功的保障。
品牌是动态的，它存在于产品、顾客、竞争对手与环境的互动之中，只有人们购买你的产品，才能为你的企业创造利润，也就是说，只有你的顾客才能让你赚钱，但竞争对手绝对不会。况且，你对竞争对手的所作所为虽不能说“束手无策”但终究也是“无能为力”，这好比你不能影响天气变化一样。尽管通过天气预报你可以知道何时该带雨伞、雨鞋，但这本身并不能阻止老天爷下雨。所以，一切必须回到品牌的本义：品牌中最重要的因素是消费者，金杯银杯不如消费者的口碑！
记得，当年采访百事（中国）投资有限公司总裁朱华煦的情景，这位上任6年就令百事中国打了个漂亮翻身仗的CEO，在探讨：百事凭什么在中国饮料市场打下自己的一方天地，又如何与竞争对手角力？等问题时，朱先生的回答耐人寻味：我只用5％的时间考虑对手，用95％的时间思考我的消费者。我深信，只要赢得了消费者就赢得了对手！
遗憾的是，企业的定位惯例使得企业营销人员、营管人员以及其他所有面向顾客的员工都把注意力投向了竞争对手：我们如何打败竞争对手？与竞争品牌相比我们的差异何在？针对竞争品牌已占据的市场地位，我们发誓要抢回一个市场百分点……所有这些都是企业内部的问题，与顾客基本没有什么关联。
节选自新华出版社出版的《精细化管理――赢在品牌》
罗立，中国策划研究院副院长，华中科技大学品牌传播研究所研究员，北京博士德文化公司高级管理顾问、培训师，深圳管理咨询协会副秘书长；从事新闻、广告、品牌和管理咨询等工作十余年，著作有：《酒品广告的奥秘》、《烟品广告的奥秘》、《精细化管理－赢在品牌》、《20006中国品牌年度报告》、《房地产营销策划》；曾为长安汽车、雅戈尔、华中电力、德力西电器、厦华电子、背背佳、重庆卷烟厂等国内100多家知名企业或机构提供有关广告策划、品牌战略及管理咨询服务。联系与交流方式：[email protected]
