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2005年是A公司全力挺进北方市场的战略年！
B公司的C产品是迎合A公司战略发展的战略品种！它蕴涵了一个中华老字号企业一百年的传统医药文化，同时它又急待破茧重生！
A公司是一个年轻、迅速、稳健成长的专业化医药经营企业，它蕴涵了中国医药迅速发展和转变的现代医药文化，正是A公司赋以了它重生的力量！
A公司与B公司的合作演绎了一幕中国当代医药发展史值得记载的营销故事！年轻与古老、停滞与发展、保守与创新的辩证统一，体现在2005年的每一个故事环节。它是中国医药界可以总结、学习的真实、生动的营销教材，它蕴涵了医药营销的各种游戏规则：产品的引进规则、市场对接规则、定价规则、渠道疏理规则、产品定位规则、赢利规则、厂商博弈规则等等。
剧 情
第一、产品引进
什么样的产品能够支撑一直全新组建的营销队伍的运作？
精细的市场调研、一定的市场基础、较强的品牌影响力、合理的运作空间、合理的渠道库存决定了一个产品是否成功。C产品似乎是这样的产品。
由于在引进产品的前期工作中没有对C产品的市场情况详细调研，只知道它的优点：品质优秀、年销售在5000万元规模、中华老字号产品、品牌影响力强等。
然而A公司确遗漏的很多细节：原有价格体系、渠道库存、产品生命周期、市场潜力、市场竞争环境。正因为存在大量的不确定因素导致产品在后期运作中出现各种各样的问题。
因此，C产品的引进告诉我们一个规则：精细调研是成功引进产品的先决条件，它包括历史价格体系、渠道库存、产品生命周期、市场潜力、市场竞争环境等因素。
第二、市场对接
工作伊始，双方遇到诸多难题：
1. 库存难题：一级商业C产品库存约3万件（600万盒），A公司无法出货；
2. 批号难题：B公司总部库存较多老批号，大部分商业排斥老批号；
3. 利润难题：A公司为了强力推广，对C产品规格进行提价，由原价格每盒8元提到11元，商业与终端普遍不接受；
4. 价格难题：A公司要求先款后货，很多商业短时间无法接受，导致原有商业结构打破，渠道出现短暂的混乱；
5. 品牌难题：B公司的品牌在华东的知晓度低，无法利用大品牌拉动策略快速启动C产品的华东市场；
6. 人力难题：由于A公司没有医院销售队伍，导致原有的医院市场没有顺利交接，导致医院市场流失、甚至被竞争对手抢占。
由于存在以上难题，导致市场对接过程中原有渠道的混乱和部分流失，竞争品种顺势抢占了部分市场，部分消费者由于涨价后转用竞争品种。所有这些导致2005年的前半年几乎没有销售，这给双方带来了极大的损失。
因此，C产品的市场对接告诉我们一个规则：一个成熟品种具有一定的市场个性，即使是看起来不合理的，但有它存在的条件，在没有深入了解急于改变建立一个新秩序，是要冒很大风险的。承上启下的工作原则是市场对接成功的保障，市场推广政策需要有一定的延续性，将市场对接过程中的损失降到最低。
第三、渠道疏理
2005年C产品的渠道工作重心从年初的“终端推广”到“一级分销”到“二三级分销”。这里面涉及到一个产品定位的问题，作为渠道产品靠有限的“终端推广”是无法拉动全盘的，而完全靠一级商业压货最终将导致渠道臃肿，片区利用市场推广的政策，有意和无意中将价格拉低，导致价格全盘降低，只有通过合理的推拉结合才能将渠道疏理清晰畅通。
同时片区如果没有寻找到强势商业支持，也很难完成销售任务。如天津片区依托天津国药控股，河北依托东盛英华、辽宁依托成大方圆和铸盈等商业，成功的完成了总部下达的销售目标，如黑龙江、吉林、北京的商业相对较弱，商业对品种不重视，容易受到区域外的价格冲击，因此任务完成率就低。
因此，2005年C产品的渠道工作告诉我们一个规则：产品先定位准确，制订合理渠道政策，首先寻找1－3个合适商业（重视品种＋网络覆盖面大），通过稳定价格保证商业信心，有力促通渠道和分销深度，再通过终端推广和传播达到最终销售。
第四、产品定价
由于采购价格相对过高，导致市场推广费用无处可寻，只能通过被动涨价获得一定的运作空间。一个上市30年的老药，在没有充分准备的前提下提价约40％，造成渠道压缩进货量，消费者减少购买量，从而导致市场份额降低。C产品的传统剂型从8元/盒提高到11元/盒，再降到9.5元/盒。
因此，C产品的提价告诉我们一个规则：合理稳定的提价策略是产品成功提价的前提：合理的提价理由、提价后的市场推广策略、提价后的市场竞争策略等。
第五、定位
产品的属性决定产品的受众人群和渠道选择。准确的产品定位是营销成功的先决条件。
2005年的C产品的产品定位经历了艰难的市场考验后得到了准确的定位。
C产品胶囊剂型的定位从“推广品种”转变为“渠道品种”；
产品定位的变化，导致C产品胶囊剂型的工作重心从“OTC终端”转变到“商业分销”。
因此，C产品的产品定位的变化过程告诉我们一个规则：深刻研究产品属性，以最小的代价验证产品的定位，万万不可没有样板市场就全面开花。
第六、赢利
2005年C产品最终的总销售回款约4000万，任务完成率只有80％。经过市场的洗礼后，C产品工作组能够根据市场的变化，快速的改变市场策略，在2005年后半年完成全年销售任务的80％，同时消化了2004年的大额库存。因此，2005年全年相当于完成5000万元的销售。
尽管C产品不仅给A公司带来一定的利润，更多的是赢得了一大片北方市场、一支可以塑造的北方营销队伍。
因此，2005年C产品的赢利模式告诉我们一个规则：特定的产品在公司的产品结构中具有特定的使命，不同产品不同时期可以蕴涵不同的“利润”：企业利润、现金流、目标市场、营销队伍、品牌力等。
第七、厂商博弈
厂商合作各有目的，其共性是将产品做大，将市场做大。面对共同的市场，厂商每时每刻都在进行博弈，而市场也是在博弈中成长的。
B公司与A公司的合作是国有企业与民营企业合作的典范，是百年老字号寻找突破的典范。
合作伊始，双方遇到了大量的困难，为了有效快速的解决这些难题，快速启动市场，双方做了大量务实的工作：
1） 双方共同合作，针对一级商业的大量库存，召开了四次大型分销会，妥善的解决了一部分一级商业库存的压力，为A公司尽快出货奠定了基础；
2） 为了维护C产品胶囊剂型的价格，缓解价格对渠道的压力和负面影响，B公司提供了特殊优惠政策；
3） 为了促进老批号销售和终端市场的拉动，从2005年中旬起，B公司提供广告支持；
4） 为了理顺商业结构，尽快恢复渠道，双方的领导人走访了各级商业客户，同时每个月召开一次工作例会，有力的促进了C产品销售的复苏；
5） 根据C产品市场的实际容量，双方本着尊重市场的原则，将2006年合同考核任务下调。
问题解决了，市场启动了、销售速度快了、队伍信心足了，双赢的目标达到了。
因此，C产品的厂商博弈告诉我们一个规则：为了共同的市场目标，通过有理、有利、有节的原则，获得双赢；“有理”是指，公司在整体上必须有明确的营销理论依据，具体任何一项市场推广政策或行动则须有充分的理由；“有利”是指，公司与厂家的合作无论整体还是具体都必须服从产品利益。“有节”是指，即使是“有理”和“有利”的厂商博弈，都必须把握分寸，需要考虑和保障厂家的利益。
剧 尾
2005年是A公司与B公司战略合作的第一年，双方合作的桥梁是具有上市50年历史的C产品。为了快速接管、启动、并规模化市场，A公司将全力开拓的精神融入到每一个营销环节，迅速组建了北方营销队伍，并以科学、奉献的精神，在不改变包装与规格的前提下，将C产品传统剂型的价格从每盒8元提高到9.5元，最终提价比例高达19％，这是双方共同努力的结晶，这是C产品发展史上的又一个里程碑。
B公司为了C产品市场规模快速成长，以务实、不断完善的精神支持A公司的营销工作。双方共同面对和解决市场过渡的各种市场与销售的困难，消化了年初渠道巨大的库存量，建立了符合C产品市场营销的商业结构，市场策略更加符合产品和市场的特点，推广队伍对C产品的认识更加深刻，所有这些都为2006年C产品的健康发展奠定了坚实的基础。
C产品在B公司与A公司诚信、公平、合理的博弈中不断成长。
一支充满激情、战斗力的北方营销队伍通过运作C产品正在茁壮的成长。
展 望
1、心血管药物市场容量巨大
据卫生部公布的医学统计资料报告，我国18岁以上人群心血管疾病达18.8%，而50-70岁的中老年人中患有高血压、血脂异常、糖尿病、肥胖症等心血管疾病的“危险状态人群”高达70%以上。近年国人死亡人员中心血管疾病导致死亡的占到40%，也就是说，平均每3个死亡人员中，就有1个人是死于心血管疾病。心血管疾病已成为我国人口的第一死因，成为危害国人身体健康的第一杀手。2004年，全球心血管处方药销售额超过了750亿美元，预计到2008年将超过1000亿美元大关。
C产品在2006年的上半年销售回款达到2005年全年回款量。
2、调整C产品销售结构
2002—2004年中国心血管药品市场规模：2004年心血管药品的市场规模1299578万元。其中2004年药店销售额为329797万元，占总体市场比例25.4％；2004年医院销售额为969781万元，占据总体市场比例74.6%。纵观心血管药品的销售，心血管药品的医院销售占整体销售的3/4。
医院作为心血管用药的主战场将是C产品未来发展的基地，2006年拉开了医院战线的序曲，胶囊规格的医院销售比例提高到C产品总体销售的10％以上，同时传统剂型在各地区做好医院招标工作，在医院线的产出量占到了总体的30％以上。
3、市场竞争加剧：时不我待
高血压药物“西药统领天下，复方争鸣东方，中药正在觉醒”——西药如代文、科素亚等在世界各国占主导地位；但复方制剂如降压0号、珍菊降压等在中国占据一定份额；而纯中药制剂种类较少，作用缓慢，目前属于辅助用药，学术认可度低，市场份额低。作为C产品的研发者，它以市场领导者的姿态去开拓每一块疆土、迎接每一个挑战。
C产品的引进给A公司一次接受考验和洗礼的机会，在05年中A公司建立了一支熟悉市场的队伍，发现了一批能征善战的战士，维护了北方主要商业和市场，渠道得到净化价格提升，市场进入了一个新的良性发展轨道。
北方C产品下一步思路是建立在一支业务相对过硬，作风严谨的销售队伍上，同时对于北方市场不规范的现实下如何加强业务合作伙伴的反控机制、价格微调手段和重点客户分销水平低下的问题。只有集中大家的优势，沟通、合作、一致性接受挑战发挥团队的力量，群策群力，充分的尊重市场和事实，相信能够取得更大的成功。
玩转5000万的道路是坎坷艰辛之路、是成功之路。
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