爱华网前几天，EMKT网站上刊登了袁则红先生的一篇讨伐中国医药界的檄文，文中提到中国医药界正在范一个错误，第三终端存在系统性错误！第四终端驴头不对马嘴！我想袁先生之所以有如此见解，可能是对中国目前的国情和卫生系统的结构不太了解，为了将真理展示在世人面前，为了医药界的良性发展，下面笔者将第四终端的存在意义、规模、潜力与规划做一个系统介绍，以便引起不必要的误会。
第四终端对于中国医疗系统是一个未来发展的重要组成部分，对于医药企业系统是又一个别开生面的营销市场；对于这两个系统而言，第四终端都属于各自系统的蓝海。
一、中国卫生系统组织结构与终端分型
中国卫生系统是比较复杂的，几乎每个单位都可以经营药品，这是医药市场尚未真正市场化、计划经济时代的余热以及中国特有的国情共同决定的。
现在大家都在对终端类型举行分类和讨论，那么我们分类的标准是什么？国家管理部门对各种终端的管理模式、同一终端业态的总单位数量和销售总额、同一终端业态对国家的财政、就业等关系民生大事的贡献大小……我想这些都应该综合考虑，毕竟中国的国情决定了中国特有社会形态，正如温总理一直强调任何数字除以13亿都是很微小的一个数字。因此，中国医药市场从理论上、宏观上进行分类管理就一定要结合中国国情。
作为终端业态分类，首先是医院类型，作为第一终端类型已经被大家公认，没有什么疑问了，此类终端数量不算多，也就2万家不到，但它却占据了中国医药市场销售额的60％左右，国家医疗人才与硬件资源大部分都被分配在此类终端业态，国内外的打中型制药企业投入大量营销资源，在此类终端互相挤压，你争我夺，打的不亦乐乎！
当医药界在第一终端遍体鳞伤的时候，第二终端——药店（主要以连锁为主）随着市场经济的发展成长起来，全国目前有23万家药店，销售规模在800个亿左右，能够为国家提供约250万个就业机会，已经成为影响国家民生大事的一种终端业态。很多企业顺势将营销资源转移一部分至第二终端。
随着第二终端的推广如火如荼的发展，由于国内尚有6000多家工业医药企业，行业内的供应量大于需求量，不少企业根据自身的条件有选择的进入竞争相对薄弱，但规模同样巨大的第三终端，至于第三终端的定义，我们无需太多的执着，农村市场、城市内尚未有过度关注的城乡结合部、郊区等小医疗终端、药店终端、及其厂矿院校的保健医院、卫生室都应该划入第三终端的概念。对第三终端的分型，有一点我们应该考虑，中国有9亿农民，城乡结合部和郊县地区尚有很大一个基数的人群，如果我们过度的考虑终端形态问题，而不考虑郊县或者城市末端消费终端，我们就忽视的人口金字塔的最底层的人群基石，在城市末端的消费终端所面对的人群与农村市场所面对的人群购买力是基本相同。袁隆平解决了中国广大人群的温饱问题，而谁又能解决10亿多弱势人群的健康用药问题呢？正是基于这么一个中国国情，我们不得不将农村医疗终端和城市末端消费终端结合在一起。
另外，我们每一个终端概念里都会出现一些个例，如某某镇是全国百强镇，它的经济实力远高于部分中等城市，那么这个镇的各级终端都投入方式或者营销资源的分配就不能按第三终端的方式去配备。从学术上我们强调是具有普遍性的一个广义概念。
二、诊所存在的必要性及其规模
随着国家卫生系统组织结构更加合理化，医生系统的监管完善，医疗从业人员的管理到位，民营经济作为国民经济重要组成部分的大环境将决定民营诊所成为国家医疗机构的重要组成部分。
80年代以来，随着民营经济的高速发展，市场经济的逐渐成型，在“鼓励全社会多形式、多层次、多渠道办医”的政策指引下，我国医疗机构呈现出投资主体多元化、办医形式多样化的发展态势，逐步形成了以公立医院为主导，私立医疗机构、股份制医疗机构、中外合资合作医疗机构等多种所有制形式并存的结构。彻底打破了计划经济时代下的医疗机构基本绝对国有的情况。
美国国民生产总值（GDP）中用于投入医疗的比例高达15%左右，我国的GDP总值投入医疗卫生事业的比例也只有不到5%，而我国人口总数又是美国的4倍多！根据世界卫生组织公布的消息，中国卫生分配公平性在全世界排名倒数第四，居第188位；中国人口占全世界的22%，卫生政府投入却仅占世界卫生总投入的2%。
截止2005年底个人诊所累计13万多家，其数量占国家医疗机构总体30万家的40％，实践证明，鼓励、支持和引导民间资本参与医疗市场竞争，不仅有利于民营经济的发展和国家医疗改革的发展，同时还可以减轻国家卫生投入资金不足的问题，此外还可促使医疗服务态度和质量得到改善和提高，最终使广大患者受益。随着人民群众医疗服务需求的不断增长以及医疗卫生领域改革的进一步深化，民办医疗机构以其灵活高效的运营机制，在我国医疗卫生服务体系中必将发挥更加重要的作用。
当然我们也不可忽视国有资源的诊所，国家拥有的诊所相对较大，基本以门诊部的形式出现，实际上是一个功能强大的小医院或者是医院的附属部分。由于诊所的资金投入小、人力资源投入小、较社区卫生服务中心结构更加简单，国有资源是可以考虑以连锁诊所模式的医疗机构业态，这样通过民营和国有诊所的齐头并进，可以将有限的卫生资源为老百姓提供最大的健康服务。
三、第四终端的概念
根据以上的分析，我们可以得出第四终端的定义了：诊所，无论是民营还是国有，它都是以较低成本、更加便捷的方式为广大老百姓提供基本健康服务的医疗机构，它隶属于国家卫生管理部门，它广泛分布于全国各地，无论是在城市还是在农村。但在中国国情特有的情况下，农村市场的所有医疗单位和药店单位单独隶属于第三终端，我们暂且将第四终端局限在城市内的诊所。
四、第四终端为什么能够发展成型？
1、中国的黑诊所有2万多家，这是中国卫生资源投入不足、管理制度不规范、以及市场需求三大因素导致的。
2、在第一终端数量相对稳定的情况下，可提供的就业机会相对较少，如何安置中国每年毕业的50多万卫生技术人才，已经成为关系到国家卫生工作的重要因素。如果利用较少的民营资本或者国家资本就可使得第四终端快速发展，将毕业的卫生技术人才分流到第四终端，将每年退休的医院卫生人才也分流一部分到第四终端，这样即可以解决每年巨大的卫生技术人才的压力，同时又可以让宝贵的退休卫生人才继续为社会做贡献，不仅仅为患者，同时也能够教育毕业的卫生人才，在学术上做到一定的传承。
3、根据卫生部的数据报告，2005年，全国医疗机构总诊疗人次数为23.05亿次；其中:非营利性医疗机构22.23亿次，占96.4%；营利性医疗机构为0.75亿次，占3.3%。可以看出民营诊所这一方面的诊疗人数就更少了。在吸引民营资本进入医疗市场后，资本在中国国情下无法发挥社会效益，长此以往，将导致资本流失，国家卫生投入不足的现状将无法取得真正的弥补。
4、中国医疗卫生体制改革已是箭在弦上。行业体制问题已经严重制约了医疗卫生行业的发展。医疗行业的开放，有利于建立市场竞争体系，提高资源配置、行业运行效率和服务能力，将是医疗行业改革的方向。随着中国医疗卫生体制的改革，医疗服务行业成为资本追逐的热点，大量资本已经或准备进入医疗行业市场。投资环境的改善将有利于第四终端的发展。
5、从税收政策看，对营利性医疗机构即民营资本取得的收入，按规定征收各项税收。但为了支持营利性医疗机构的发展，对营利性医疗机构取得的收入，直接用于改善医疗卫生条件的，自其取得执业登记之日起，3年内给予下列优惠:对其取得的医疗服务收入免征营业税；对其自产自用的制剂免征增值税；对营利性医疗机构自用的房产、土地、车船免征房产税、城镇土地使用税和车船使用税。3年免税期满后恢复征税。
6、民营医院投入相对较大，如2002年12月24日，苏北仅有的两家二级甲等医院之一的泗洪县人民医院，通过挂牌竞买方式，以8200万元成交；2003年7月10日，金陵药业股份有限公司按照协议转让的方式，以7013万元成功收购宿迁市人民医院70%的产权。还要很多很多的案例，民营资本进入医疗系统的选择很多，不一定要按现有的模式进行投入，动则上亿，但同时承担相对大的风险，成本回收的难度也相当大。因此，民营资本进入医疗系统的方式在未来几年也许发生会发生改变，投身于第四终端，以低成本、低风险的姿态进入医疗系统。
五、诊所经营发展的模式
由于单个诊所的规模有限，投入与产出倒挂，基本无法发挥资本的优势，因此，连锁诊所以相对成本低、学术水平高、客流量大等优势成为第四终端的主要力量。
1、每个连锁诊所集团通过统一标识、统一服务标准、统一工作流程、统一药品及物料配送、统一管理、统一培训的方式将每个连锁诊所单位有机的结合在一起。
2、每个连锁诊所单位配备必要的处方药品和非处方药品，以专业的医学技能为患者提供健康服务：慢性病如高血压、哮喘、糖尿病等的防治，常见病如感冒、支气管炎、皮肤病、过敏等的防治，突发性疾病如休克、烧伤等的紧急初级治疗，并有立即转诊的途径，国家卫生防疫的辅助机构，承担部分疫苗注射的工作和其它卫生防疫工作。
3、连锁诊所总部配置业务管理人员、战略规划人员等，连锁诊所单位人力配备有1名所长、2名医师、1名实习生、1名化验师、2－4名护士，1名收款员。
4、连锁诊所凭借分布地域广、方便患者就诊等特点，将承担商业保险定点诊疗的医疗机构之一，甚至成为国家医保定点诊所。
5、连锁诊所大部分设有有输液室、注射室、药房、诊疗室、化验室等，硬件配备有氧气瓶、1－3个床位、血压计、视力表、体重身高测量器材、简单的化验设备等，当然在城市里设有一个相对功能强大的连锁诊所中心店，可以处理一些更加复杂的疾病诊疗工作。
6、连锁诊所的卫生人员每年都要接受国家卫生部的继续教育，并且必须获得与医院卫生人员相同的学分，诊所工作卫生人员必须按比例前往三甲医院进修。
六、医药企业如何应对诊所的未来发展
中国作为医药未分家的国家，诊所一边承担疾病的诊疗工作，同时承担销售药品的功能。这就为药品营销提供了市场，诊所作为一种独特的终端类型将足够规模吸引每一个医药企业。
在诊所的快速发展时刻，如何将我们的产品与诊所捆绑发展？这是一个新的营销课题，需要广大医药企业共同参与，从营销资源的适当转移，包括财力、物力和人力的转移。
以长远的眼光准确定位新的终端，采取正确的方式投入新的终端，将是我们营销人的责任。
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