爱华网“不积硅步无以至千里,不积小流无以成江海”——荀子
甲科技，中国某大电信运营商的国内最佳合作伙伴，全国十几家分公司，2000多名业务人员，主要推广该电信运营商的固话和宽带产品。目标客户群为企业用户，这从挂在每个分公司墙上的那幅由广东书法协会会长张景舒提写的“为企业服务”牌匾就可以看出来了。
甲科技的全国组织架构大概是总部——各地分公司——市场部、业务部——业务部下面是各个分部——分部就是分部经理和业务员，执行纯粹的业务职责。分部是根据区域大小设置，每个分部也是根据区域的企业数量配备业务员。
总部以及每个分公司都有市场部和业务部，市场部主要职责是与该电信运营商的沟通和制定当地的市场政策等等，一般总部市场部与各个分公司的市场部联系并不多，一般都是各地市场部根据当地实际情况在制定市场策略了。业务部就是分部经理与业务员了。
自从2003年与该电信运营商合作以来，甲科技就是采取这种阵地战的方式。每天，业务员都是在固定的区域里面，向大大小小的企业一遍又一遍地推销着该电信运营商的通信解决方案。采取的是地毯式的推销手法。就是靠这种稳扎稳打的地毯式的拜访客户，甲科技取得了不菲的业绩，共有差不多十二万家企业用户，而且，目前还以每月差不多2000家的新增企业客户在增长中。。。。。
但是，由于通信的这种传统产品的本身特质以及市场容量的问题，而且也面临着其他大运营商的竞争压力。甲科技的各地分公司也感觉到快碰到“无形天花板”了，各地的业务推广压力在增大，增长速度其实也在放慢了。
公司其实也早预计到了传统的通信市场这种限制与趋势，一直都在尝试着引进其他的项目，在原有的企业用户中推行。先后引进了黄页、网络广告业务，系统集成业务以及商务礼品等新业务。
但是，新项目的增长却一直不见起色。按照一般规律来说，对自己的原有客户进行“二次开发”，难度应该比去开发新客户来的小，而且甲科技手中也有着这么多的老用户，为什么新项目的开发却这么艰难呢？
甲科技其实就是一家纯销售的公司，最低层的业务员通过各种方式与所属的区域市场里面的企业一对一接触，进行推销。从业务员那里应该是可以了解到问题所在的，于是，笔者通过面谈、QQ、电子邮件和研讨会的方式与差不多60名业务人员进行了交流。
经过交流笔者发现，业务员反映的最多情况就是（100%）：原来与客户联系时，都是拿着该电信运营商的名片，以该电信运营商公司的名义去跟客户沟通的。现在推出的新项目，如果再以该电信运营商的名义，容易把客户弄糊涂。如果以甲科技的名义，客户更难以接受。因为在客户眼里，一直把我们的业务员当成是该电信运营商公司的员工了。
笔者再进一步地了解知道，其实公司里一直有两种名片，一种是甲科技的，另一种就是上面所说的该电信运营商的。不可否认的是，如果向客户推销通信服务，以该电信运营商的名义要比以甲科技的名义容易的多。毕竟该电信运营商比甲科技有知名度。在名片的使用上，公司没什么硬性规定，结果业务员几乎都是印了该电信运营商的名片了。
笔者又通过熟人接触到该电信运营商的其他代理商，与其他代理商的业务人员也沟通了一下。其中其他代理商的业务员的名片也是以该电信运营商的名义的。在交流的代理商中，笔者发现只有一家代理商的业务员名片是印有代理商自己公司的名字的（公司统一的），再与其里面的业务人员交流，他们告诉我，他们一般都会告诉客户他们的公司名字，同时也告诉客户他们是该电信运营商的代理商。
笔者再深入了解，提了两个问题：1，既然以该电信运营商的名义容易推销，为什么他们不以该电信运营商的名义，而要以自己的名义呢？2，以自己公司的名义进行推销，他们发现了什么好处吗？
通过这家代理商业务员的回答，发现这家代理商实力上虽然远远不如甲科技，但是其品牌意识非常强，而且在品牌意识背后所带来的利益也有清楚的认识。这些业务员告诉我：1，以代理商的名义虽然有时候要跟客户解释一下自己跟该电信运营商是什么关系，会影响到一点沟通的效率。但是一般顾客还是能理解的。而且，由于他们公司所采取的这种业务模式，一般都不会做什么媒体广告，而是采取的一对一的沟通。因此，公司的品牌只能通过业务员传递给客户了。虽然对业务开拓有点影响，不过他们公司却强制给业务员统一这种名片标准，影响点业绩没什么，关键一定要把公司品牌打出去，一个是一个。
这里我们可以看出这家代理商与其他代理商的品牌意识了。说通俗点，就是其他代理商是“挂该电信运营商的羊头卖该电信运营商的羊肉”，而这家是“挂着自己的羊头卖该电信运营商的狗肉”。差别是不言而喻的。
最后，这家代理商的业务员告诉我，其实还是有相当多的便利的。比如，他们可以把公司代理的其他产品对老客户进行再推销，一般都不会有多大的难度。
这里大家可以拿这个代理商和甲科技来简单比较一下：
甲科技：该电信运营商名义。
获得：较易的业务开展。
失去：公司品牌、较难的二次营销。。
代理商：自己的名义。
获得：公司品牌、二次开发机会。
失去：较难的业务开展。
简单地从企业价值观上来看，甲科技更关注于短期利益。而这代理商更关注于长期利益。
各位如果去衡量得失，不难发现：这代理商的品牌意识和发展潜力比甲科技更优秀了。她牺牲短期内的投机做法而采取一种更远视的做法，这是非常可贵的。
故事到此似乎已经结束了。但是我们回过头来看看，如果甲科技一开始就统一名片的印制，统一对外口径的话会发生些什么呢？根据公司的内部资料计算：现在甲科技有差不多2000名业务人员，平均每个业务员每月能签下5.6家企业用户，至于每个月与多少家企业联系沟通，难以统计。不过肯定比这个数要大的多。这么多的接触与沟通，却没有帮助到宣传公司的品牌，以带动公司的二次营销。这其中，顾客的忠诚是对“该电信运营商”的忠诚，却不是对“甲科技”的忠诚。如果按每个业务员每月最低与30个企业客户沟通联系来看，甲科技在3年中最少总共浪费掉了：2000人*12个月*3年*30=2160000次向客户传递企业品牌的机会！多大的机会浪费！
这可不仅是传递企业品牌的机会浪费，更是后续的二次营销、扩大效益和扩大影响机会的浪费！我们都知道“多米骨诺牌效应”，如果说，名片印制、统一口径是甲科技的品牌建设的第一个骨诺牌，因为这个没推倒，直接导致了其后的骨诺效应无法产生。
但是，谁又知道，这样的事情每天还会在国内公司中发生多少次呢？
通过这个案例，我们可以发现，甲科技有几点是不妥的：
1， 总部的市场部与各个分公司的市场部缺乏统一协调。在这里，市场部决定了公司的市场政策与业务政策。可惜的是，做为一个关键部门，总公司的市场部与各分公司的市场部缺乏统一协调。虽然说，像这样子的靠业务员一对一销售的公司在媒体上做广告是较少的，而且其经济实力还不足以借助媒体提升品牌形象。而且，由于各地的条件不一样，各分公司市场部根据当地情况具体决策在某种程度上也是应该的。但是，在品牌这个问题上，绝对是不能轻视或缺乏统一协调的。更不能不考虑品牌的问题，难以想象一个市场部门却没有品牌意识的。因为其市场部对业务的重视、对品牌的轻视而让品牌建设放任自流，造成了目前局面，相当可惜。
2， 忽视在顾客中传递品牌形象的细节，造成“因小失大”的后果。谁都不否认一个优秀的企业品牌所带来的增殖效应。但是企业的品牌是要靠各种办法、各种手段在与顾客的沟通中，点点滴滴去传递给顾客的。而不是像目前的很多的企业那样，试图用一种捷径去提升企业品牌。这种“一夜暴富”式的投机性品牌建设观点所带来的就是“小不为而大无所为”。
3， 重视在企业的普遍性、重复性事物中推广品牌观念。什么叫普遍性重复性事物呢？例如，业务员每天的工作几乎都是跟顾客的沟通，这不是偶尔发生的行为，这就是普遍性重复性的行为。像公司印发的产品资料啊，公司的车子啊，等等类似这些事物。因为普遍和重复性，所以具备自动复制的功能。还是拿业务员为例，知道他们每天的事情就是自我介绍、报名字、派发名片与资料。要在这些行为上赋予品牌传递的功能。其实在这点上来说，品牌的建设更像是玩“多米骨诺牌”的游戏。很多企业也有品牌意识，但是总想轰轰烈烈，动不动就大投广告、搞个品牌执行策划书、品牌建设研讨会、这书那书、这会那会的。有没有这种资源和时间还是回事，但是这种行为也具有偶然性，也失去了自动复制功能。长远来看，所带来的效果与普遍性、重复性行为中所带来的效果也是不一样的。
“品牌”，可大可小，我们固然可借鉴国外或国内大企业的品牌作法与思路。但是，这里面的企业规模效应与拥有资源是不一样的。我们选择国内500强与国外500强对比。2004中国企业500强中有18家企业达到《财富》杂志评选的2004世界企业500强标准，且仅有一家国企，即国家电网公司排名在50位之内，列第46位。与世界500强企业相比， 2004中国企业500强资产规模只相当于世界企业500强的5.61%，营业收入相当于世界500强的7.3%。拥有和控制的资源不一样，这就限制了我们的“品牌”之路走的只能是人家以前走过的，而不是现在的路；又或者是走一条别人不走过的路。
目前，中国的民营经济是带动国家经济增长的主要力量。因此，“品牌”之路除了要建设有自己的“品牌明星”之外，更要关注占企业总数大块的中小型民营企业去建设他们的“品牌之路”。这样才能让更多的中小型民营企业健康的发展。
本文不是一篇学术性的研究，只是想通过一个发生在笔者身边的例子来让我们还在“品牌”之路上苦苦追寻的中小型民营企业一个借鉴或启发。笔者试图去为本文总结出一个结论。但是最好的结论还是开头那句吧？“不积硅步无以至千里,不积小流无以成江海”。
[龙丁健，营销经理人，一直专注于研究微利时代的各种利润增长方式。曾经在OA行业、IT行业和通信行业从事过解决方案营销的推广与探索，任职过单位科密集团、慧聪集团、金伦科技。欢迎大家交流指正。联系电话：13710334415。QQ：392109311
