爱华网产品越做越多，赚钱的越来越少；
厂家要求越来越多，支持越来越少；
应收越来越多，现金流越来越少；
销量越做越大，利润率越做越小；
库存越来越大，地盘越来越小；
投入越来越大，效果越来越小。
随着市场竞争的白热化程度进一步加深，各个行业的厂家对于渠道和网络的要求就越来越高。随着渠道精耕、重心下移的发展趋势，经销商的地盘被越划越小，厂家对经销商的要求却越来越多，资金、运力、诚意、管理、人脉一样都不能少；销量、陈列、促销、推广、分销，每件工作都要做。
经销商的投入越来越大，回报却并没有相应的增长。不做超级终端是等死，做超级终端是找死；不做渠道精耕没销量，做渠道精耕没利润；不做促销推广没销量，做促销推广没利润。随着市场精细化运作的进行，原来被掩盖在大区域、粗放经营情况下的厂家要量和商家求利之间的矛盾终于爆发了出来。
大品牌的业务员一进经销商的门，劈头盖脸的就是一顿抱怨：“做你们**品牌跟做苦力一样，一车货比不上人家一箱货赚钱。人家就看见我每天一车车往外送货，说我生意做的大，谁知道每天这么多人，这么多车，人吃马喂，做你们的产品连油钱都挣不出来！”
小品牌的业务员一进经销商的门，迎头就是一通臭骂：“你看看你看看，你的产品都长毛了！当初说得好好的，做你们的产品卖一件顶人家卖两件，现在人家卖十件你们也卖不出去一件。每天门口小猫三两只，哪里有顾客上门，一天卖这点货连房租都不够付。赶紧跟你们厂家说说，给我搞点促销把库里的货清了！”
中档品牌的业务员一进经销商的门，看到的还是一张臭脸：“你说你们这个牌子，讲销量比不过人家大品牌，讲利润又不高。你看看人家的产品，要么能跑量带货，要么能赚钱，你说你们这个牌子有什么好处，要不是和你们**领导有多年的交情，为了帮朋友，我怎么也不会接这个牌子！现在还订那么高任务，赶紧打申请把目标降一降，没了任务完成奖励，我这一年可就算白做了！”
搞得所有牌子的业务员都一脑门子郁闷：这是怎么了，难道现在生意真得这么难做！别说，还真有那么一部分业务员，被经销商的抱怨给忽悠住了，觉得好像欠了人家天大的人情。厂里资源能争取就给争取，经销商拿来的广告费发票，做没做就把字给签了。经销商卖点赠品，截流点政策，也睁只眼闭只眼。人家也难么！
个个经销商都不赚钱，他们吃什么喝什么？这帮老板每天吃饭唱歌洗桑拿一条龙，搓个小麻将，一、二、四百都嫌小不愿意玩！他们的钱是从哪里来的，还不是从经销的产品里赚来的。等到经销商把厂里的资源都变成自己兜里的现钱，你的市场却被搞得奄奄一息的时候，这才反应过来：中了他的苦肉计了！
怎样识破经销商的“苦肉计”，掌控他的利润情况，通过利润分析来引导他的操作思路呢？
首先，要注意市场信息的收集。
对内，经销商业务人员的工资水平、车辆的费用、资金的构成（哪些是银行贷款，哪些是自由资金、哪些是民间融资）、门市房租、水电费用、税务金额、招待费用等等，这些信息，通过经销商的业务、司机、会计，全都可以不费吹灰之力的了解到。了解到这些信息，就能够大概估计出经销商的运营成本，是谓“知己”。
对外，经销商运作的其他品牌的销量、毛利水平、各项政策补贴力度。其他经销商操作的和本品牌相当档次、价位的品牌的销量、毛利和政策。这些内容只要多在市场上走动，也能够了解个大概，如果跟超级终端有较好的客情关系，往往还能拿到复印件。有了这些情报，自己品牌和竞争对手之间的优劣就呼之欲出了，是谓“知彼”。
其次，学会合理使用ROI指标。
ROI指标可是经营管理、计算损益的神兵利器。ROI，又名投资报酬率，是评估投资是否能够转会令人满意的报酬的指标。
ROI%=净利/平均投资额*100%
净利=毛利-成本
投资额=库存+应收账款
客是掌握了这个公式就能够评估经销商的利润状况了吗？不是的，要想运用好这个指标还要遵循以下三个原则：
1、以百分比表示，而非金额。比如说：一千万元赚到两百万，等于投资回报率为20%，而用两百万元赚到一百万元，则投资回报率飙升到50%，远超前者。
2、以同样的时间区间来衡量。如果上文中的一千万元花了六个月赚到两百万，则年报酬率为40%；而两百万元却花了十年才赚到一百万元，则年报酬率仅为5%。只有以同样的时间区间衡量，才能够客观评估不同产品所带来的收益大小！
3、以投资净值来计算，而非总投资值。比如：某经销商向厂家出具一张一千万元的三方承兑汇票，享受了四个点的投款奖励。商家只向银行支付了三百万元的备用金，则本次打款的收益就不是百分之四，而是：
1000万*4%/300*100%=13.33%
只有掌握了以上的三个原则，你才算是真正掌握了这把利器，能够用这个指标来分析问题，得出正确结论。
当你做到知己知彼，又手持利器的时候，基本上就可以“战”了。不要误会，这里说的战并不是去拿着这些数据去和经销商吵架，或者干脆另立山头。而是抱着一个谦虚、探讨、双赢的心态去和经销商“算账”，拉着经销商老板做一个生意回顾。
案例：某空调经销商老赵运作K空调，其中自有资金200万元，民间融资300万元。一年的销售额为1500万元，平均毛利率为5%，完成销售任务拿到全年返利2%，全年首期投款奖励、平时的提货奖励加二次配送补贴等项目合计约十五万元，又有1%左右。
则此经销商的毛利为：1500*8%=120万元
经营成本为：
民间融资三百万元，月息0.8%，周期半年：300*0.8%*6=14.4万元
人员工资加差旅费用：22万元
卖场固定费用：3万元（共6万，厂家帮助解决3万）
运输费用：11万元
仓储费用：7.5万元
招待费：4万元
办公费：3万元
费用合计：65.9万元
净利为：120万-65.9万=54.1万
库存为：150万元
应收账款为：厂家账上余款：150万元；下县客户和卖场赊账：150万元
该客户的ROI%=54.1万/（150万+150万+150万）*100%=12.02%
12.02%的投资回报率虽然并不算高，但是在处于过度竞争的家电行业里也算得上是中等偏上水平。做完了自家产品的分析，K空调的业务小张就开始了与经销商其他品牌的对比分析！
“赵经理，您看您的Z品牌，虽然价格低、利润高，但是没有市场支持，根本无法进入市内的商场，只能够走下县的渠道，销量只有500万。而且质量不稳定，今年光是售后这边就至少让你损失了2、3万元。整体的投资回报率只有5%，我们的1/2。再看看堂堂的日本S重工虽然利润极高，但是价位也高，曲高和寡，县里根本卖不动，只有一百万元的销量，还不够付您在六大商场的进场费呢，起码要达到两百万的销量才能平衡呀！”
打击完了家里的，还得让他断了外边的心思。
“老赵，别看着人家G品牌眼红，虽然人家做了四千万，可是你知道老马投了多少钱吗？库里压了一千万的货，厂里还趴着五百多万，各项返利还欠着不计其数，商场费用全部自己垫！虽然算着有十三四个点的利润，还要继续打款才能拿到，连环套勒得快上吊了。人家是银行里有人能弄出来钱，您的银子可都是八厘的月息凑上来的！小两千万呀，您要是跟人凑这么大一笔款子，利息也把你压死了！”
“H品牌您就更别想了，每县一个专卖店。咱们这片哪家没有他的货，你接过来能分给您多大的地盘。三个县，五个县，你现在的身份地位愿意做二批吗？就愿意他的价格这么透明，你还赚什么钱呀，就为了往下边送货的时候凑车省个油钱！”
算来算去，最适合经销商的还是K牌空调。分析完了其他的品牌，再回头看看自己的经营状况：“其实你今年在我们K牌身上赚得也不少，感觉对于回报不满意是因为操作和费用控制的问题。”
“去年你图人家Z品牌投款奖励比我们多两个点，在淡季十一月份一口气压了两百万的货，但是这种郊县品牌要到三月份才启动销售，结果基本没出货。一百五十多万的资金整整四个月没动窝，还要给人家利息，又多租了一个仓库，扔进去两万，那两个点根本就不够贴。而且搞得自己资金紧张，我们K牌淡季后期的活动根本就没跟上，少挣了至少一两万。今年淡季就不要在大量压Z牌了，备个五十万的货绰绰有余，你少跟外边融一百万，半年就省下来四万多；把我们今年淡季的活动全跟下来，可以多挣个一两万，我们产品在淡季销售回转较快，你还能再退一个小仓库省个两万块，里外里就能差出七八万来！”
“去年六大商场你捆绑进场，三个牌子光进场费就收了你六万，除了我们K牌帮你解决了三万块，S重工和Z都一分钱没出，最后起量挣钱的还是我们K牌。今年你就不要一拥而上了，S重工这种高档牌子任务又低，只要进最好的两个商场就可以，再做一两个富裕的县，今年的任务也就完成了，费用还低；Z牌再找个专供商场的去做，你把点位让出来就完了，最好在能够跟厂家争取点支持，也不能就让我们一家出血不是，最好把这三万全省下来。把我们在六个商场的位置调一调，换个好位置，再改造一下，给你树形象出销量。你的市内商场这块就挣钱了。”
老赵一算，嘿，商场省三万，库房省两万，利息省四、五万，再认准一个牌子跟住政策，不上量明年利润也能增长个十几万。各项费用再压一点，轻轻松松利润增长50%，再好好运作一把，把新品推起来，翻番也不是不可能！这小子说的有道理，看来明年我三个品牌要采取不同的操作策略，他们K品牌还是我这边的支柱产品呀！经销商思路既定，于是乎，小张又轻轻松松的将明年的好业绩预订了下来！
经销商在你面前哭穷，那是在正常不过的事情了，“会哭的孩子有奶吃”是千古不移的真理。你做业务的会在领导面前摆困难、要资源，经销商一个个都是做生意做成了精的人物，这套手法自然玩得更加出神入化。用好ROI指标，你的品牌对经销商的生意贡献度就清清楚楚，你自然就知道他是真穷还是装傻，就知道如何化解经销商的苦肉计，并顺势而为，引导经销商的操作思路了！
张立强，横跨快销、家电、建材三个不同行业，希望各位同好不吝赐教，共同分享，共同成长！QQ:99200226，电子邮件: [email protected]
